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2025年11月，星巴克（）宣布與博裕資本達成戰略合作，成立合營企業運營中國零售業務，博裕資本將持有合營企業最多60%的控股股權。

這一震動行業的合營決策，不僅是這家咖啡巨頭應對中國市場困境的破局之舉，更揭開了外資品牌本土化的核心資本邏輯通過出讓控股權換取本土團隊操盤，坐收穩定授權收益的同時分享市場增長紅利。

從1999年北京開出第一家門店構建第三空間神話，到如今8,000余家門店背后的資本重構，星巴克的中國之旅折射出所有洋品牌在華發展的共同命題：當外來光環褪去，本土化不僅是市場適配的選擇，更是資本層面的高效解題思路。

那些深耕中國市場的洋品牌，如今正通過多元資本合作模式，在壓力與機遇中尋找新的生存之道。

星巴克困局與資本破局：授權模式下的輕資產轉型

星巴克中國的合營決策，本質上是對自身困境與資本邏輯的雙重回應。這家曾經定義中國咖啡消費的巨頭，在增長放緩與競爭加劇的雙重壓力下，選擇以資本讓渡換取輕資產運營，成為外資品牌本土化的新樣本。

困局：自身戰略迷失與增長悖論

星巴克賴以成功的第三空間模式，在當下中國市場已顯露疲態。

26年來，其始終堅守30元左右的高端定價，消費者為門店體驗支付的品牌溢價高昂。但這種重資產模式導致運營成本高企，更致命的是戰略搖擺：既想維持高端定位，又不得不迎合質價比浪潮。

今年6月，星巴克宣布在中國市場發力非咖飲品市場，起步價降價兩元左右人民幣，以直擊當前其面臨的重要威脅之一茶飲賽道客群。

此外，星巴克通過與國內外賣平臺的合作與補貼，以及推出更多低價套餐，以把握平臺競賽的流量紅利和國內刺激消費措施的機遇。但是低價產品雖拉動同店交易量于6月和9月財季分別增長6%和9%，卻導致客單價同比分別下降4%和7%，形成量增價跌的增長悖論，見下圖。

圍剿：市場競爭白熱化與格局重構

紅餐的數據顯示，中國消費者對咖啡的接受程度和消費頻次持續上升，咖啡飲用者達5億人，2025年人均消費杯量將達到25杯，但這并沒有讓星巴克的境況變得好一點，反而陷入四面楚歌的境地。

消費體驗方面，星巴克面臨獨立咖啡品牌的競爭，后者通過靈活選址與多元滲透消費者日常生活的方式，形成獨特的競爭優勢。

在標準連鎖品牌賽道，星巴克面臨瑞幸（）、庫迪的低價競爭。

以瑞幸為例，其6月末的中國門店總數為2.62萬家，相比星巴克同期為7,828家；瑞幸6月財季的自營店同店銷售增幅為13.4%，高于星巴克中國同期的增幅2%；而瑞幸的6月財季鮮制飲品凈收入為12.09億美元，同比增長44.17%，而星巴克中國的6月財季收入為7.90億美元，僅按年增長7.66%。

外部競爭方面，快餐店、茶飲店、便利店等外部競爭者攻勢猛烈，賽道競爭加劇，例如蜜雪集團（）推出5.9元現磨咖啡，憑借流量和供應鏈優勢掀起新一輪的咖啡業內卷。

資本視角：合營模式的三重收益邏輯

引入博裕資本的合營模式，或可讓星巴克實現從重資產運營到輕資產分紅的關鍵轉型。

根據協議，星巴克將保留合資企業的40%股權，同時繼續作為品牌與知識產權所有者收取授權費用，這種結構讓其無需承擔主要經營壓力，卻能雙重分享中國市場紅利。

從收益結構來看，星巴克在中國的核心回報將來自三方面：一是出讓60%控股權獲得的直接現金收入，二是保留40%股權對應的權益價值，三是未來十年以上持續收取的品牌授權費與知識產權使用費。

這三部分共同構成了其130億美元的中國業務總估值。

按照行業管理，品牌授權費很可能采用固定費用+銷售提成的模式，這意味著星巴克可以繼續得益于中國業務的增長。

這種模式的核心優勢在于風險與收益的優化配置：本土團隊主導門店運營、供應鏈管理與市場拓展，承擔房租、人力等可變成本與經營風險；星巴克則聚焦品牌維護與核心技術輸出，通過授權費獲得穩定現金流，同時依托剩余股權享受規模擴張帶來的資產增值。

本土化浪潮：資本綁定的多元模式與底層邏輯

星巴克的合營選擇并非孤例，麥當勞（）、肯德基等洋品牌早已通過多元資本合作模式，實現了本土運營+總部分紅的共贏格局。

從獨立經營到分拆上市，從固定授權費到利潤分成，資本層面的深度綁定已成為洋品牌本土化的核心趨勢。

星巴克、麥當勞式：控股權出讓+授權費+剩余股權：通過向本土資本出讓控股權，將日常經營壓力轉移給中方團隊，總部通過品牌授權費（占銷售額一定比例）獲得穩定收益，同時以剩余股權分享長期增長紅利。這種模式適合需要快速突破市場瓶頸、降低運營風險的成熟品牌，尤其適配中國這樣競爭激烈且渠道復雜的市場。

麥當勞中國的做法或可為星巴克拋磚引玉：2017年，麥當勞將中國業務52%股權出讓給中信聯合體，自身保留20%股權并收取銷售額特定比例的授權費，以緩解其經營壓力和提升中國市場的業務擴張速度。2023年底，隨著業務好轉，麥當勞全球以18億美元收購凱雷集團持有的麥當勞中國28%股權，將持股比例提升至48%，既強化了對中國業務的影響力，又保留了本土資本的運營優勢，同時也提升了在高增長中國市場的利潤分享比例。

肯德基、必勝客式：分拆上市+固定授權費：百勝中國（）從百勝餐飲（）分拆獨立上市后，引入春華資本等本土資本，成為完全獨立的運營主體。作為品牌授權方，百勝餐飲每年收取百勝中國凈系統銷售額3%的特許經營費，不參與具體經營，卻能持續分享中國市場的增長成果。這種模式下，本土團隊擁有完全決策自主權，總部則實現躺賺式收益。

2023年3月在港交所上市的中國比薩第一股達勢股份（）也是一樣的模式獲得巴菲特愛股達美樂披薩（）的特許經營授權，按當月在中國境內經營所有門店所有銷售額的3%向達美樂披薩支付持續月度特許權使用費，同時擁有在本土的完全決策自主權，而達美樂披薩也向達勢股份少量投資，以分享本土市場的利潤。

資本邏輯背后的核心訴求

洋品牌選擇與本土資本綁定，本質上是對中國市場特性的精準判斷。

中國市場渠道復雜、消費習慣多變、競爭節奏快，外資總部的遠程決策難以適配，而本土資本不僅能提供資金支持，更能帶來渠道資源、政策理解與消費洞察等關鍵優勢。

從資本回報角度看，授權模式的 ROI（投資回報率）顯著高于直營。麥當勞全球有超過95%的門店為特許經營模式，加盟業務毛利率高達83.82%（2025年上半年業績數據），而直營業務僅14.23%，中國市場的合資模式延續了這一高收益邏輯。

對總部而言，無需投入大額資本用于門店擴張與運營，卻能通過固定比例的授權費獲得持續現金流，這種輕資產模式能有效降低區域市場風險，同時將資源集中于品牌建設與全球戰略布局。

麥當勞的股權增持更凸顯了中國市場的戰略價值。隨著中國成為麥當勞全球第二大市場，門店數量從2017年的2,000余家增至2023年的5,500 余家，業績的持續增長讓總部愿意通過增持股權，進一步分享增長紅利。這種策略，既規避了早期市場風險，又鎖定了成熟后的收益，成為外資品牌資本運作的典范，或值得星巴克借鑒。

本土化的雙面刃：資本合作的機遇與風險

本土資本與授權模式為洋品牌帶來高收益的同時，也暗藏著不可忽視的風險。

資本層面的深度綁定，既可能成為加速增長的引擎，也可能因利益沖突或管理失衡陷入困境。

1）資本合作的核心優勢

風險隔離與成本優化：本土資本承擔主要運營成本與市場風險，總部無需投入大額資金，有效降低了單一市場波動對全球業績的影響。星巴克通過合營模式，將下沉市場拓展的成本與風險轉移給博裕資本，自身聚焦高端品牌維護。

收益穩定性與增長潛力：授權費按銷售額固定比例收取，不受短期盈利波動影響，而股權分紅則能分享市場擴張的長期收益。

麥當勞中國2025年計劃新增1,000家門店，總部不僅能獲得更多授權費與租金，還能通過48%的持股享受利潤增長紅利。

資源協同效應：本土資本的渠道資源與運營經驗能加速品牌滲透：中信聯合體為麥當勞中國搭建了本土化供應鏈與數字化運營體系，而博裕資本投資過北京SKP、蜜雪冰城等企業，則能為星巴克提供下沉市場的渠道資源。

2）不可忽視的潛在風險

品牌價值稀釋風險：本土團隊為追求短期業績可能偏離品牌核心定位。部分洋品牌在本土資本主導下，過度推出低價產品或非核心品類，導致品牌形象模糊，與總部的品牌戰略產生沖突。

利益分配與管理沖突：本土資本追求短期盈利最大化，而總部更看重品牌長期價值，這種目標差異可能引發決策矛盾。若授權費比例、股權分紅等利益分配機制不合理，容易導致合作破裂。

股權博弈與控制權爭議：麥當勞的股權增持雖強化了總部影響力，但也可能與本土控股方產生控制權博弈；而星巴克保留40%股權，未來若市場持續增長，不排除總部進一步增持的可能，這將考驗雙方的合作信任基礎。

資本合作下的成功密碼與失敗教訓

在資本綁定的本土化賽道上，洋品牌們交出了截然不同的答卷。有的通過精準的資本合作模式實現逆勢增長，有的則因資本結構失衡或運營失當陷入困境。

成功案例的資本邏輯

百勝中國的分拆上市堪稱典范。分拆后引入本土資本，既獲得了獨立運營的資金支持，又通過3%的固定授權費讓百勝餐飲持續受益。本土團隊推出老北京雞肉卷、紙包雞、宵夜烤串等本土化產品，加速下沉市場布局，門店數量與營收持續增長，實現了本土運營增值+總部穩定收益的雙贏。

麥當勞的合資與增持策略同樣成功。中信聯合體的本土化運營讓門店規模翻倍，而麥當勞全球通過授權費與股權分紅獲得多重收益。2023年的股權增持，既體現了對中國業務的信心，又未打破本土控股的運營優勢，實現了風險與收益的平衡。

失敗案例的資本癥結

賽百味（Subway）的中國困境源于資本合作的滯后與模式僵化。

進入中國二十多年，始終未引入強勢本土資本主導運營，僅采用低門檻加盟模式，導致品牌授權費收取困難、加盟管理混亂。缺乏本土資本的資源支持與運營管控，產品本土化滯后、食品安全問題頻發，最終門店持續收縮。

加拿大國民咖啡Tims Hortons分拆的Tims天好中國（），則陷入了資本擴張與盈利的矛盾。

雖引入騰訊、紅杉資本等本土資本，但重資產運營模式導致成本高企，加上面對上述中國咖啡零售市場的激烈競爭，6年未實現盈利，總負債超過總資產。本土資本追求規模擴張的訴求，與品牌本身的盈利模型產生沖突，低價策略雖拉動銷量卻壓縮利潤，最終陷入擴張-虧損-再融資的循環。

結語：資本共生是本土化的終極答案

星巴克的合營決策與麥當勞的股權增持，共同指向了洋品牌本土化的終極趨勢資本層面的深度共生。

從早期的產品適配到如今的資本綁定，從直營到授權，洋品牌在中國市場的運營模式演變，本質上是資本邏輯與市場需求的精準匹配。

對洋品牌而言，與本土資本合作的核心是把握放權與掌控的平衡：在運營層面賦予本土團隊充分自主權，借助其資源優勢適配市場；在資本與品牌層面保留核心權益，通過授權費、股權等方式分享增長。雖然形式不同，但都實現了本土運營高效化+總部收益穩定化的目標。

中國市場的復雜性與增長潛力，加大了洋品牌憑自身力量站穩腳跟的難度。本土資本不僅是資金提供者，更是市場的擺渡人，其渠道資源、消費洞察與運營經驗，是洋品牌突破增長瓶頸的關鍵。而對本土資本而言，借助洋品牌的全球影響力與成熟商業模式，也能快速切入高潛力賽道，實現資本增值。

星巴克的合營之路能否成功尚待觀察，但可以肯定的是，那些能夠實現品牌價值+本土資本+市場需求三方共贏的洋品牌，終將在這片市場上獲得長久生命力。資本的深度綁定不是風險的轉移，而是責任與收益的共擔，這正是中國化洋品牌能夠持續發展的核心密碼。