斑馬消費 任建新

在全球消費市場進入存量競爭階段后，食品飲料行業正在經歷一輪深層調整。消費者偏好正在從大品牌、標準化產品，向功能化、健康化、本土化靠攏，過去以規模驅動增長的打法正在失效。

在此背景下，雀巢業務表現承壓，市場銷量起伏、主要板塊增速放緩，一場萬人規模的裁員計劃最終啟動。

大裁員只是表象。它背后的真實信號是，一家百年企業，處在重新梳理增長方式的關口。

新掌門人下狠手？

10月16日，雀巢集團首席執行官費耐睿在發布財報時宣布，將在全球裁員約1.6萬人，其中包括約1.2萬個白領崗位，以及約4000個涉及生產和供應鏈的崗位，該計劃由他主導。

費耐睿剛于9月1日正式接任CEO。

根據雀巢集團發布的2025年前9個月財報，全球銷售額為659億瑞士法郎，同比下降約1.9%。雖然公司披露的有機增長率為3.3%，但其中實際內部增長率（RIG）僅為0.6%，其余2.8個百分點來自提價。

在新興市場，定價驅動的增長特征更為明顯。雀巢披露，新興市場有機增長率為5.2%，但主要由定價貢獻推動，實際內部增長持平。在發達市場，有機增長率為2.1%，銷量與價格雖保持均衡，但增速水平較集團長期目標明顯放緩。

區域層面，大中華區的財務表現或成為集團做出調整的一大觸發因素，其有機增長率為-6.1%，其中實際內部增長率為-2.9%，定價貢獻率為-3.2%。

面對增長承壓，費耐睿在就任當月提出以實際內部增長率為首要目標，并宣布將采取包括人員優化、流程再造及剝離低效業務在內的全面調整措施。

這一調整的緊迫性，與雀巢的整體市場表現形成直接關聯。盡管其第三季度有機增長率為4.3%，較上半年的2.9%有所改善，但財報明確指出，該增長主要受定價等因素推動。換言之，表面增長回升尚未形成可持續趨勢，尤其在銷量方面依然存在提升空間。

從組織結構上看，雀巢已將原有五大區域壓縮為三大區，美洲區，亞洲、大洋洲和非洲區，歐洲區。組織扁平化與裁員計劃相繼推進，這已不只是人員優化舉措，更意味著運營戰略的調整，雀巢或將會把更多資源向增長更快、盈利能力更高的板塊傾斜，例如高端咖啡、寵物護理和健康營養等領域。

由此可見，大裁員并非源于管理層的臨時起意，而是基于增長乏力、價格承壓、區域分化等嚴峻挑戰，所必須采取的大尺度調整。

市場教育雀巢？

長期以來，雀巢構建了覆蓋全球的多品類消費品矩陣，核心業務包括咖啡、糖果、寵物護理、嬰幼兒營養與即飲飲料等。從前述財務表現看，雀巢當前增長中，來自提價的支撐較為顯著，而不只是依靠銷量擴張。

從具體業務看，雀巢當前表現較好的兩大板塊是咖啡和糖果。業績報告顯示，這兩大業務品類為2025年前三季度的有機增長主力，部分市場甚至實現雙位數增長。然而，這兩大板塊的業務增長方式，也顯示出定價驅動的態勢。

以咖啡業務為例，雀巢在全球多個市場持續推動品牌溢價與產品升級策略。在第三季度，其咖啡業務保持了正向RIG增長。但值得注意的是，這種增長更多源自長期提價策略，而不只是用戶基數擴張。糖果業務的情況與之類似，高端糖果雖能溢價，但健康化趨勢對糖類產品消費形成長期壓力。

相比之下，寵物食品業務在多個市場表現較強，成為少數實現銷量與價格雙向增長的板塊。據雀巢披露，前9個月寵物護理業務的有機增長率約為1.6%，市場份額在多數地區穩中有升，說明這一板塊具有長期剛需屬性。不過，其營收規模仍不足以帶動集團整體數據扭轉。

此外，電商渠道成為增長亮點，報告期內雀巢電商渠道實現13.2%的有機增長，占集團總銷售額的20.2%。但渠道亮點掩蓋不了結構壓力，其零售渠道有機增長率僅為3.1%，居家外渠道則為6.2%。

這些變化，無不對雀巢傳統增長路徑的可持續性帶來挑戰。過去，雀巢憑借其強大的品牌資產、遍布全球的銷售渠道與標準化的產品矩陣，實現了規模的快速擴張和成本的有效控制。然而，面對當下日益凸顯的本地化、健康化消費需求，這套曾經無往不利的打法正逐漸顯得力有不逮。

其此前構建的咖啡、糖果、寵物等高增長引擎，目前正呈現出增長失衡狀態。消費者行為、偏好以及渠道變化，亦對雀巢的傳統增長形成了多維度施壓。這也令雀巢屢試不爽的提價策略難以維系昔日的護城河效應。

品牌如何年輕化、渠道如何均衡、產品創新如何緊扣新興需求，無不考驗著雀巢在產品、價格及業務運營模式上能否與市場環境同頻共振。

在這一輪不得不的市場重塑背后，傳統龍頭品牌及其多業務板塊的產品不再是消費者唯一選擇，市場需求的變化、Z世代的崛起、情緒價值的釋放，或正教育曾經的行業巨擘。

未來焦慮？

面對增長模式承壓、結構失衡的現實，雀巢處于深度調整期。此次1.6萬人裁員，只是這場全方位戰略重構的開端。其更深層的問題，在于如何應對巨頭慣性帶來的轉型挑戰。這要求其在各大業務板塊、品牌認知等具體層面，進行扎實而深度地創新。

消費者認知的變化，或也對雀巢的品牌黏性和忠誠度帶來一定影響。傳統意義上，雀巢強調的是標準化、家庭消費、大單品驅動和多渠道鋪貨。但當下的消費趨勢正向個性化、健康化、情緒價值偏移。例如，在中國市場，消費者對高糖、高脂食品的需求減弱，雀巢的糖果等傳統業務增長受限。

進一步看，雀巢面臨的，不只是消費者認知層面的變化，也并不止于利潤壓力或業務問題，而是逐步深入至其經營哲學和組織層面。其當前的調整，是在品牌、產品、渠道、組織多重路徑上同時去舊與再造。

盡管費耐睿在財報發布會上表示，推動以實際內部增長為核心的增長，是雀巢下一階段的關鍵目標。然而，這個目標如何實現？僅以大中華區為例，這就需要重新構建與消費者之間的連接方式，從單純的渠道鋪設與品牌記憶，向業務價值、產品創新與使用體驗驅動進行深層次地轉變。

放眼全球，雀巢這場始于刀刃向內的深度變革，其核心終究要落到業務創新與模式謀變之上，遠非裁員和削減成本所能一蹴而就。真正的焦慮藏在雀巢的未來發展里。

核心在于，體量龐大、體系沉重的雀巢，能否快速孵化出與市場變化同頻的業務和產品創新能力。

過去的成功路徑，如今已面臨與時代脫節的挑戰。從以品牌壓制競爭、以規模覆蓋市場，到今天必須面對消費者行為變化與分銷體系碎片化的現實，這家全球食品巨頭正試圖在不失穩重的前提下，尋找新的增長方式。

真正決定雀巢能否走出改造期的，并非裁員節省的成本，而是它能否找到一套順應新消費時代的全新業務打法，并成功落地。

這些問題，遠比裁員更難回答。