緩過一口氣后，盒馬又走在了證道新業態的路上，只不過這次從遍地撒網，變成了重點撈“魚”。

8 月 31 日，最后一家盒馬 X 會員店上海森蘭商都店結束運營。9 月 4 日，部分上海盒馬鄰里用戶收到公告，盒馬鄰里業務將于 10 月 4 日停止運營，盒馬表示，鄰里自提業務的用戶需求將由盒馬鮮生和“超盒算 NB”承接。

結合 CEO 嚴筱磊此前內部信的表述，成熟店型盒馬鮮生和孵化業態超合算 NB （由原盒馬 NB 更名）將成為未來的兩大核心。

這基于兩個背景。

其一是此前兩年盒馬經歷過一段動蕩期。2023 年初阿里執行 1+6+N 改革時，盒馬一度被視為最有可能率先上市的業務公司之一，但當年 5 月透露出的上市計劃于 11 月宣布暫緩。同期盒馬推出“移山價”顯化了與山姆的競爭。進入 2024 年先有被傳出售的留言，后是創始人侯毅卸任 CEO，由 CFO 嚴筱磊接任。

但經過一年的業務結構優化后，阿里年報顯示，2025 財年盒馬 GMV 超 750 億元，首次實現全年經調整EBITA盈利。找回了一些場子，又有了“折騰”的本錢。

其二，阿里今年卷入了規模空前的外賣大戰與即時零售之爭，盒馬亦是軍械庫里的彈藥儲備。零售競爭的深水區都會涉及到供應鏈競爭，結合月初有媒體報道，超盒算也將全線接入淘寶閃購，自身和集團的發展需求，都在催促盒馬去更高頻、更低價的競爭場域里證明自己。

新零售的宏大敘事已然退潮，留下的是必須精打細算的算盤。

01、從遍地撒網，到重點撈“魚”

盒馬的定位經歷過一個隨消費環境迭代而失焦的過程。

應該有很多人記得盒馬誕生之初和“新中產”這個標簽深度綁定，當時整個新零售構想都離不開對“消費升級”的信心。于是我們看到了馬云在盒馬門店手舉帝王蟹的照片廣泛傳播，“盒區房”（門店 3 公里配送圈）概念出現，并時刻提醒盒馬已成為中產生活方式的一部分。

但構想中的“消費升級”，實際上更多是消費分層，這個過程在那幾年拼多多崛起，及其與淘天的周旋中已經被闡釋得很完整。中產在國內本就不是一個指向特別明確的概念，其內部亦有消費特征分化，部分愿意為品質和生活方式溢價的“典型中產”流向了山姆、開市客；性價比要求更高的更青睞硬折扣和奧萊模式。

總體而言，需求沒能撐起規模。

盒馬前任 CEO 侯毅曾在 2019 年的聯商網大會上表示，“大家都在做新零售，但新零售也出現了一些坑，具體有哪些坑要去填？是我們要正視的問題。”

細數各大“坑”的同時，侯毅還透露即將拓展的幾大新業態會是一個全系列，覆蓋不同消費群體。這本身也是一種“填坑”的嘗試，但卻不小心挖了新的“坑”——業態過于龐雜。

盒馬歷年業態嘗試；數據盒馬、晚點 LatePost 等公開資料

可以說，盒馬那些年持續的、對多種業態的探索，都源于最初的定位失落，繼而給自己多尋找一些落腳之處。但廣撒網戰略的收效不算令人滿意。

以盒馬鄰里為例，2021 年推出時被侯毅稱為“未來十年盒馬最重要的業務”。據《晚點 LatePos》報道，2021 年盒馬鄰里定下了年底開 5000 家店的目標，有近 10 億元的預算，但實際上當年只開了 2000 家店左右，不到目標的一半。

2023 年初，盒馬鄰里與盒馬奧萊被合并為“盒馬 NB 事業部”，由侯毅直管，從軟折扣轉型硬折扣超市，也即現在“超盒算 NB”的前身。

遍地撒網是為了探索多種可能性，盡可能覆蓋各類消費場景，但就像生鮮易腐，必須用一條精密的前后端供需體系去跑通盈利模型，搖擺不定則極易削弱消費者信任，樣樣通樣樣松——不足以證道新零售。

在狀況頻出的前兩年，消費者都能直觀感受到這種搖擺。比如 2024 年春節前盒馬將部分城市免運費門檻提升到了 99 元，實際實施不到兩個月便回調。

好在新任 CEO 拉住了“泛泛而談的韁繩”，就像嚴筱磊在去年底的全員信中將盒馬的工作總結為，回歸用戶價值、聚焦發展方向、推進組織建設。精力收束回盒馬鮮生和盒馬 NB 后整體經營狀況好轉，對于成熟業態盒馬鮮生，穩步推進大概是今后主線，官方近期也公布了財年內計劃開出近 100 家門店，新增進入城市超過 50 個的目標。

而硬折扣是盒馬還沒吃透的一塊蛋糕，也背負著新業態多番收縮整合后，再度嘗試的壓力。

02、超盒算，給自己上強度

新立場在此前的文章中有分析過，硬折扣與普通零售（傳統商超）的區別，在于用“低毛利、高周轉、少 SKU”實現極致性價比，所以該模式在理論上具備效率優勢，實際運營的門檻卻是更高的。

以綜合品類硬折扣商超奧樂齊為例。首先它的自有品牌占比極高，官網顯示奧樂齊銷售的商品有 90% 以上為自有品牌，且嚴控質量。公司在全球范圍尋找供應商，按一流標準做貼牌。其次精簡 SKU，基于中國市場，奧樂齊的 SKU 基本控制在 2000 個 以內，其中約 1500 個為生活必需品類，其余則根據時令、節慶等時效條件靈活調整。

這一業態在海外發展相對成熟，且已經被驗證過其模式價值。根據美國零售聯合會發布的 2024 年度“全球零售 50 強”榜，前 5 名中有 3 家折扣企業，分別是施瓦茨、奧樂齊、開市客。前 50 名中折扣業態占比 12.3%，是排名第三的零售業態。

超盒算 NB 的前身業態本身有過從軟折扣向硬折扣的轉型經歷，本質上也是因為都強調性價比的前提下，硬折扣商品鮮有臨期、瑕疵等質量問題。簡言之，硬折扣算是未來行業發展趨勢，且國內還沒有企業做到絕對優勢。

按照如上標準，盒馬的每一張手牌幾乎都存在“正反面”。

比如自有品牌占比問題上，盒馬鮮生包括此前的盒馬 NB 已有充分積累，直采和定制供應鏈都比較成熟。目前超盒算 NB 的宣傳也提到，其品牌商品占比近 60%。不過與之相伴的是，硬折扣模式下自有品牌要承接大部分銷售指標，對品牌力和規模采購執行要求更高。

這意味著，超盒算 NB 不僅要讓消費者買得起，更要讓他們信得過。舉個例子，一款自有品牌洗衣液想要撼動藍月亮、汰漬等國民品牌的地位，光靠價格低幾塊錢是不夠的，它必須在去污能力、香味、安全性等維度建立起堪比甚至超越后者的口碑。這需要時間沉淀口碑積累，也是最難跨越的護城河。

再說精簡 SKU，超盒算 NB 明確主打“寬類窄品”覆蓋剛需，SKU 在 1500 款這個量級。在“被孵化”這層關系上，超盒算完全可以依托盒馬的數字化選品能力去動態優化 SKU。而在差異化的層面上，主業態盒馬鮮生其實更強調體驗感、商品豐富和場景化，不止 SKU 要精簡，新業態在綜合定位上也得做切分。

這是“進可攻，退有險”的微妙之處，因為硬折扣對零售企業的要求，幾乎是把所有環節都拉到極限。雖然放棄了四面出擊，盒馬的“專攻”選擇還是給自己上了不小的強度。

這種強度同樣來源于外部壓力。在盒馬宣布盒馬 NB 正式更名為“超盒算 NB”差不多的時間段內，美團先前籌備的自營超市“快樂猴”首店落地杭州，同樣聚焦硬折扣，幾乎直接對標現在的超盒算 NB。媒體報道快樂猴年內計劃開設 10 家門店，未來目標 1000 家。

同期，京東折扣超市也動作不斷，8 月在江蘇、河北共開出 5 家線下門店。京東目前主打大店型、多SKU、親民價，定位與典型的硬折扣商超略有區別，但本質上依托京東自營體系與供應鏈積累，三方搶奪的是同一塊地盤。

外賣三國殺的背景下，外界幾乎默認這是即時零售第二戰場開辟的信號：從餐飲補貼打到了即時零售商品供給。只不過硬折扣不是捷徑，而更近似于“裸泳”，將所有的成本結構、供應鏈效率、運營冗余依次鋪開做比較，跑不贏效率立馬會有出局危機。

03、寫在最后

另有一個觀察的視角是，阿里需要盒馬扮演一個怎樣的角色。

隨著兩年前的“1+6+N”架構徹底退出歷史舞臺，在電商和云計算雙軌之外的業務各有前程，但按當下的情勢來看，一切都要圍繞著“大淘寶”戰略做部署。

在最新的財報里，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群，原本的本地生活業務群基本融入了電商的陣列。盒馬當下被劃歸為其他類別，不單獨公布業績。

為加固電商和即時零售的壁壘，同屬其他業務的高德也站上了前線去打配合。9 月 10 日，高德地圖宣布推出“高德掃街榜”，標志著阿里重返到店業務。

而與即時零售業務的磨合中，盒馬先是在閃購頻道獲得獨立入口，后又接入88VIP體系，允許用戶免費領 90 天盒馬 X 會員卡。但此舉在社交平臺上引發過一些小范圍爭議，老會員質疑這種引流方式可能會讓自己的權益受損。

基于此，我們可以大致勾勒出盒馬當前的處境。一方面，集團需要它作為即時零售的供應補充；另一方面，也要求它繼續自證造血能力、顯化業務獨特價值。否則，盒馬的參考對象是現在的餓了么，即時零售的“燃料”。（新立場Pro）