創(chuàng)業(yè)時，身邊人都勸馬鐵民，種菜又苦又不掙錢。20多年后，他靠什么成為“亞洲生菜大王”？

文｜《中國企業(yè)家》記者李欣

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

從山東淄博北站驅(qū)車20分鐘，就抵達了凱盛浩豐（淄博）智慧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，這里占地面積1200畝，建設(shè)了6個智慧玻璃溫室，近45萬株櫻桃番茄在溫室中靜靜生長。

每個人進入溫室前，都要換上消毒工作服，戴好頭套、口罩、袖套，依次完成全自動鞋底清洗、酒精洗手消毒等流程。在這里工作了三年的經(jīng)理李甲文告訴《中國企業(yè)家》，為從各環(huán)節(jié)避免污染，園區(qū)不允許員工將工服帶回家，員工每天上班的第一件事就是換工服。

在7月的高溫下進入玻璃溫室里，第一感受反而是涼爽，11米高的番茄植株沿著鋼架攀爬，其種植采用無土栽培方式。番茄采收后先按外觀分級裝框，再測農(nóng)殘與口感（硬度、糖度、酸度），每顆櫻桃番茄必須“一口爆漿”，糖度≥9.5°，已列入考核技術(shù)員的硬指標(biāo)。

攝影：李欣

像這樣的智慧玻璃溫室，凱盛浩豐在全國共布局了19個。每年可實現(xiàn)連續(xù)10個月采摘，櫻桃番茄日產(chǎn)量達40余噸，產(chǎn)量是傳統(tǒng)大棚的6~8倍，保障著一顆大品牌水果番茄在全國的供應(yīng)。

“一顆大”是凱盛浩豐創(chuàng)始人馬鐵民于2022年創(chuàng)立的新品牌，產(chǎn)品聚焦水果番茄，其中櫻桃番茄是核心產(chǎn)品，此外還包含NFC番茄汁、番茄養(yǎng)生水系列產(chǎn)品。

一顆大是初創(chuàng)品牌，馬鐵民卻是一個與農(nóng)業(yè)打了20多年交道的農(nóng)業(yè)人。在轉(zhuǎn)戰(zhàn)C端賣番茄前，他已種植生菜20多年。據(jù)公司披露，其生菜遠(yuǎn)銷日本、韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等20多個國家，在新加坡和韓國的生菜進口市場分別占90%、50%的份額，同時在國際餐飲巨頭采購的生菜中，占了60%市場，也是多家國際餐企在華的最大生菜供應(yīng)商。因此，馬鐵民被圈內(nèi)稱為“亞洲生菜大王”。

決定做“一顆大”品牌那一年年底，他帶著全家從青島搬到了上海。

2025年7月，《中國企業(yè)家》在上海見到了馬鐵民。他從大學(xué)畢業(yè)后在外資企業(yè)做技術(shù)員時所受到的沖擊開始講起——21世紀(jì)初，農(nóng)業(yè)還處于粗放式管理階段，已有企業(yè)把看似“靠天收”的種菜過程，拆解為標(biāo)準(zhǔn)化的每一步，并用流程管控精準(zhǔn)鎖定果實品質(zhì)。

這種尊重科學(xué)、摒棄經(jīng)驗主義的工業(yè)化思維，與馬鐵民過去印象中——農(nóng)民“靠天吃飯、只求又大又甜”的感性方式截然不同，企業(yè)采用的可復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)體系，讓他堅信若按標(biāo)準(zhǔn)種植蔬菜，說不定“種菜也能改變命運”，就此埋下了后來創(chuàng)業(yè)的種子。

2003年，他賣了一套房，加上工作幾年攢下的工資，又從父母那里借來20萬元，邁出了辭職創(chuàng)業(yè)的第一步。此后多年，他圍繞高質(zhì)量結(jié)球生菜供應(yīng)做生意。2006年，他成立了凱盛浩豐農(nóng)業(yè)集團有限公司。直到2008年，馬鐵民才正式注冊了第一個面向C端的品牌“綠行者”。

不過，有了新方向的他并沒有著急趕路，馬鐵民將更多的力氣花在建設(shè)智慧玻璃溫室，以及農(nóng)業(yè)管理數(shù)字化項目上，只是“綠行者”的C端業(yè)務(wù)始終沒有真正跑出來。但生菜之外，他還逐步往番茄等品類上拓展。

2022年12月，馬鐵民決定重新出發(fā)——定位高端番茄，并聚焦櫻桃番茄這一品類，再出發(fā)的底氣是供應(yīng)鏈——一顆大儲存了500個品種在儲備庫里，農(nóng)業(yè)管理數(shù)字化完備，打開手機就能看到實時的種植數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在，1976年出生的他，即將“滬漂”滿3年。這3年間，“一顆大”品牌的年營收突破10億元。

與傳統(tǒng)散裝銷售模式不同，目前的中國市場上，雖尚未出現(xiàn)全國性的“番茄第一品牌”，但番茄品牌化正處于快速發(fā)展階段。

馬鐵民想往前走一步，做好“一顆大”品牌。現(xiàn)在，他仍保持著高頻的出差頻率，國內(nèi)外的行業(yè)展會他都不會放過，在現(xiàn)場與展商深聊，學(xué)新技術(shù)、了解新設(shè)備，“專業(yè)細(xì)節(jié)我放手給各領(lǐng)域高手，但‘往哪走’必須我拍板，所以我要密集吸納信息，把所有信息壓成判斷依據(jù)。”

馬鐵民經(jīng)常在自我介紹時說：“馬鐵民、馬鐵民，就是‘鐵定做農(nóng)民’。我做農(nóng)民這事，事出有因，既然做了，我就要把這件事真正做好。”

辭職創(chuàng)業(yè)

決定創(chuàng)業(yè)時，質(zhì)疑馬鐵民的聲音特別多。

比如父母，盡管愿意借錢，但始終不理解，覺得若跳槽去其他外資企業(yè)，工資輕松翻倍，何必苦哈哈的去創(chuàng)業(yè)種菜；老領(lǐng)導(dǎo)、老同事也都搖頭說，種菜又苦又不掙錢，創(chuàng)業(yè)根本不靠譜。

但當(dāng)時的馬鐵民一腔熱血，沒多想，就一頭扎進田里。他在山東萊西市夏格莊鎮(zhèn)承包了近400畝土地，簽了15年期土地合同，交了首年10萬元地租，余下約30萬元全部用于聘請首批工人、日常運營及工資發(fā)放。

在外企工作時，馬鐵民先后攢了四五本通訊錄，最早是巴掌大的塑料皮小本子，只記名字和號碼，后來換成大開本，再配上一冊能插三排名片的名片冊，厚厚一沓隨身攜帶。每見一人，他先留下對方電話，回宿舍就謄進本子，備注姓名與身份。

沒有展會、沒有網(wǎng)絡(luò)、更沒有智能手機的年代，馬鐵民就靠著“紙質(zhì)通訊錄”做市場調(diào)研。每天晚上忙完回家，他就會打開電話本，依次撥過去，逐條記錄同行們的想法和建議。第二天把這些信息匯總在一起做綜合判斷，日復(fù)一日。

第一年，依靠網(wǎng)羅來的信息，馬鐵民一口氣種了青刀豆、西蘭花、結(jié)球生菜、白蘿卜等7個蔬菜品種，且都是看起來擁有銷路廣的“好品種”，但現(xiàn)實卻給了這位年輕創(chuàng)業(yè)者沉重一擊，因受到非典影響，大批飯店關(guān)門，一個產(chǎn)季下來，7個品種的蔬菜均找不到銷路。

馬鐵民 受訪者

為了不讓剩下的貨砸在手里，馬鐵民和幾個同事每天凌晨開車把蔬菜拉到菜市場，自己搬箱、擺攤、吆喝，一些人買了菜還不給錢，就先寫個欠條，馬鐵民也只能接受，否則菜賣不掉還得原樣拉回，跟過去在外企上班的體面生活完全兩回事。

最讓他難受的是，他所宣傳“無農(nóng)殘、無重金屬”蔬菜，市場根本不接受，沒人愿意為“食品安全”多付一分錢，“那段時間簡直就是雞同鴨講，你說你的菜無殘留，人家只看這個夠不夠大，夠不夠鮮艷。市場沒人理解，特別痛苦。”馬鐵民回憶。

為了找銷路，馬鐵民白天賣菜，晚上打電話找客戶，偶然得知曾經(jīng)的一位老同事回到上海后，在一家供應(yīng)鏈公司工作，負(fù)責(zé)給某國際快餐巨頭采購生菜。于是，馬鐵民立即聯(lián)系上對方，推銷自己的生菜。最終，靠著比其他供應(yīng)商的菜出成率（成品量/原料量）高出6%~8%的優(yōu)勢，找到了銷路。

第二年交完地租，賬上就空了。馬鐵民一邊拖欠供應(yīng)商，一邊四處借錢，才勉強發(fā)出工資。與此同時，他做出了一個大膽的決定，砍掉其余6個品種，專注種生菜。

“當(dāng)時身邊人又開始勸我，專種生菜風(fēng)險太大，萬一再賣不掉怎么辦？不如多上幾個品種分散風(fēng)險。”馬鐵民回憶。但他認(rèn)為那六款菜滯銷，根本原因并非非典這類客觀因素，而是渠道受阻、定價失控。也就是說，顧客肯買并非因為品質(zhì)，而是只因他急于清倉給出的低價，甚至貨交完后仍有人壓價，部分貨款至今掛賬，一些廠子甚至已倒閉了。

這場痛苦的開始，倒逼馬鐵民聚焦。既然自己所堅持的生菜生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得到了外資餐飲巨頭的認(rèn)可，那就將這件事做到極致。

為了做好這一件事，2004年到2006年，馬鐵民在福建、上海、山東、河北選址建起了首批4個生菜種植基地，這些分布在不同地區(qū)的基地，其播種、育苗、種植、采收時間各不相同，因而在行業(yè)內(nèi)首次形成了一個覆蓋全年的“生菜供應(yīng)鏈”，也就是說全年52周，都有穩(wěn)定品質(zhì)和數(shù)量的生菜可收。

用標(biāo)準(zhǔn)化走農(nóng)業(yè)的路，就這樣逐步跑通了。2008年，在B端業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，馬鐵民為種植的蔬菜正式注冊“綠行者”品牌，開始摸索將客戶群從采購商拓展至大眾消費群體。

不要被困難打倒

馬鐵民給記者講了創(chuàng)業(yè)初期的一個故事。當(dāng)時，拿下國際快餐巨頭供應(yīng)商的資格后，馬鐵民跑遍全國找適宜生菜生長的基地，其中一塊選在了河北張家口海拔1000多米的壩上，這里每年3月開始育苗，6月開始采收，10月初采收結(jié)束，主要保證夏季生菜供應(yīng)。

種植生菜需要水，壩上缺水，馬鐵民憑經(jīng)驗打電話向土地出租方確認(rèn)旁邊是否有湖，對方拍胸脯說：“地下水很豐富”，于是他便急忙把上千畝地租下來、種下菜，同步開始打井。結(jié)果從第一口打到第九口，每口井抽一會兒就斷水，始終找不到水源。錢是一方面，成本攤到每公斤并不高，但關(guān)鍵是若沒水，菜就全死了，剛談好的合同也將告吹。

當(dāng)時馬鐵民不到30歲，瘦瘦高高，雇來做工的農(nóng)民本就難相信這樣一個年輕人真的會靜下心種菜，也不理解馬鐵民宣傳的技術(shù)，聚在一起議論，話傳到馬鐵民耳朵里，他聽到最多就是：“這個小伙兒肯定馬上就跑路了。”

但馬鐵民心里只有一個想法，盡快找水，成本再高也要咬牙扛住，絕不能因缺水而違約，一旦合同無法履約，不僅生意沒了，信譽也徹底砸掉，之后的路就越走越窄了。

于是，生菜小苗期只能靠雇來的村民挑水、舀水救急，壩上四月風(fēng)大、晝夜溫差大，眼看人工挑水撐不住，馬鐵民咬牙繼續(xù)投入。他把電線拉到湖邊，接上潛水泵，用塑料管把湖水抽到半山腰挖的大坑里，再用柴油泵二次泵到菜地，管子不夠長就一級一級接力。

壩上有小偷，泵也要雇人日夜看守，否則第二天柴油機連同管子都會被偷光。

沒人相信電能拉到湖邊，也沒人相信柴油泵還能養(yǎng)活上千畝地，但他始終沒有放棄。就靠著這樣的笨辦法，守住了合同，也守住了信譽。直到現(xiàn)在，馬鐵民去這個基地，還有人感慨說，“這家伙真厲害”。

從生菜到番茄

2010年，馬鐵民偶然發(fā)現(xiàn)，香港及北上廣高端超市已能買到歐洲、以色列、日本的甜椒與番茄，且即便售價是普通產(chǎn)品的4倍，也仍有人買單。他認(rèn)為，這正是一個信號：一小部分消費者已經(jīng)為“安全、好吃、有故事”的番茄付高價了，這個需求只是被進口商品暫時滿足了。

這亦是一個機會：如果能用進口三分之一的價格，在中國種出同種甚至更優(yōu)質(zhì)的番茄，將既能打破市場同質(zhì)化內(nèi)卷，又能填補本土高端缺口。

根據(jù)農(nóng)產(chǎn)品交易平臺一畝田提供的番茄產(chǎn)銷大數(shù)據(jù)，番茄品種有近20種，大致分為大果紅番茄、大果粉番茄、櫻桃番茄、草莓番茄等。而一畝田平臺上擁有超5萬家番茄供應(yīng)商，分布在山東、河南、河北等20多個省份，形成了整體產(chǎn)量大、產(chǎn)區(qū)相對分散等特點。市場上同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，番茄領(lǐng)域缺乏家喻戶曉品牌。

一畝田產(chǎn)業(yè)研究院研究員董帥告訴《中國企業(yè)家》，從一畝田的交易數(shù)據(jù)看，番茄交易量每年都在漲，市場需求一直在增加，給品牌方提供了更豐厚的產(chǎn)業(yè)土壤。但大品類對品牌來講，也意味著更強的市場競爭。

在以往，黃瓜、番茄、甜椒這類茄果作物采取傳統(tǒng)大棚種植的方式，大棚高溫高濕，植物又喜干爽，濕度一大就爆發(fā)細(xì)菌性、霉菌性病害。對此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式經(jīng)常會選擇大量噴灑殺菌劑，此外，棚內(nèi)沒有蜜蜂授粉，自然授粉中斷，為了種植效率大多會選擇激素“點花”，以上種種，都導(dǎo)致番茄經(jīng)常出現(xiàn)重金屬、殺菌劑、激素超標(biāo)等問題。這也給了后來者解決痛點的機會。

此外，從商業(yè)的角度來看，番茄投入產(chǎn)出比高，收益高于黃瓜、甜椒等品類；番茄亦蔬亦果，營養(yǎng)價值高，市場足夠大，年消費量約5300萬噸，全球通用，且在C端已經(jīng)出現(xiàn)了差異化的分層需求。

因此，在思考如何種番茄之前，用標(biāo)準(zhǔn)化思維種了十年地的馬鐵民，最先想到的是先用產(chǎn)業(yè)升級來解決番茄種植中的階段性痛點。有段時間，他多次往返歐洲等地學(xué)習(xí)，從外國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技中找到了解決方案：智慧玻璃溫室。

攝影：李欣

生長在智慧玻璃溫室的番茄采取無土栽培，通過熊蜂授粉、凈水灌溉及生物防治技術(shù)等，避免了殺蟲劑的使用，且封閉環(huán)境減少蟲害，也使得在番茄生長的過程中幾乎不用農(nóng)藥，進而解決了農(nóng)殘的問題。此外，智慧溫室的自動化管理，為番茄創(chuàng)造一個“永恒適宜生長”的季節(jié)，使得一株番茄苗的采收期可以長達10個月到12個月甚至更久，幾乎365天都能不間斷生產(chǎn)。

這樣下來，智慧玻璃溫室的番茄年產(chǎn)量能達到普通番茄種植基地的5~6倍，最好的產(chǎn)地大約可以實現(xiàn)每平方米每年75公斤，極大地放大了番茄的經(jīng)濟價值。

于是，馬鐵民決定正式將智慧玻璃溫室引入國內(nèi)。2011年，首座智慧玻璃溫室開始建設(shè)，2013年建成后開始投產(chǎn)運營，首座智慧玻璃溫室面積約10畝，耗資近2000萬元。有壓力，但馬鐵民堅持要將這件事做下去。此后，他將主要精力放在兩件事上：與中國建材集團合作開發(fā)智慧玻璃溫室；大力做C端品牌“綠行者”。

為了做好C端，他親自上陣抓營銷，并到處“補課”，買了營銷和品牌方面的書，一本本讀，隨后又報名各種課程，從知名機構(gòu)到不知名的小班都去過。雖然“摸著門”仍不容易，但想著多學(xué)一點總比不學(xué)強。

但折騰了四五年，“綠行者”始終沒做出聲量。馬鐵民還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常有朋友、同行把“綠行者”叫錯，有的壓根記不住。“經(jīng)常有人跑到我面前說，你的品牌叫綠什么來著？”馬鐵民說，“他說一聽‘綠行者’就聯(lián)想到運動品牌、戶外品牌，很難跟番茄聯(lián)想到一起。”

深思熟慮了一段時間后，馬鐵民決定徹底“否定”過去幾年的探索，不再憑自己積累的經(jīng)驗來操盤，而是把品牌設(shè)計、市場策略等交給專業(yè)團隊。“雖然我早就把ToC定為戰(zhàn)略，公司這些年也沒少折騰，但靜下來復(fù)盤才發(fā)現(xiàn)，我們沒有系統(tǒng)性去做這件事，折騰了四五年，既沒有市場部，電商渠道更是空白，全憑一股蠻力硬干，結(jié)果把自己打得‘體無完膚’。”馬鐵民告訴《中國企業(yè)家》，“我不懂，那就先放手，否則經(jīng)驗只會變成代價。”

2022年，馬鐵民再戰(zhàn)C端，新品牌“一顆大”正式面向市場。他將這個新品牌聚焦在番茄賽道，突出智慧玻璃溫室所種植番茄的高標(biāo)準(zhǔn)，先聚焦番茄本身，再延伸到所有番茄衍生品。

戰(zhàn)略就是取舍

再出發(fā)，他花了更多時間在研究一顆大核心客戶和核心消費場景上。“我得清楚他們究竟為什么非買我的番茄不可，如果他們不選我，又會選誰？過去他買誰的，現(xiàn)在又為何改買我的？”

他向《中國企業(yè)家》總結(jié)稱，創(chuàng)業(yè)之初，自己沒想太多，只是憑著過去在外企觀察到的消費者想花高價買好產(chǎn)品卻買不到的情況，便理所當(dāng)然地認(rèn)為，只要把產(chǎn)品做得足夠好，就一定能賣出去，但現(xiàn)實根本不是這樣，這也是自己創(chuàng)業(yè)后踩的第一個大坑。

2022年年底，他通過視頻面試把市場部招齊，十幾號人彼此都沒見過面，馬鐵民直接讓他們在上海租了共享辦公室，立刻開工。沒多久，他也帶著全家從青島搬來了上海。

品牌成立的第一年，在渠道建設(shè)方面，一顆大將重心放在了天貓、抖音、美團等主流線上渠道。在線上，這個新團隊圍繞銷售、復(fù)購，以及深度訪談的數(shù)據(jù)，鎖定核心人群畫像：有健身習(xí)慣、有減脂、美白需求，對健康和身材管理高度敏感的年輕女性。

精準(zhǔn)定位了顧客后，再繼續(xù)做更有針對性的傳播策略與投放內(nèi)容、開發(fā)更具針對性的新品。馬鐵民把電商比作“空軍”，先用它大面積撒網(wǎng)，而后將所有的反饋以數(shù)字化形式實時呈現(xiàn)。憑借這些數(shù)據(jù)，就能迅速洞察趨勢，為后續(xù)動作提供依據(jù)。

不過，線上渠道做得再好，對于一顆大主營的生鮮品類，以及延伸出來的深加工果蔬汁飲料業(yè)務(wù)而言，根子仍在線下，線下渠道這一關(guān)也必須拿下。

從去年到今年，馬鐵民將重心轉(zhuǎn)移至線下，通過二三級經(jīng)銷商把貨鋪到社區(qū)店、連鎖商超、蔬菜水果專營店等，希望在線下形成更飽和、更密集的覆蓋。

但作為一個在線上剛剛打響聲量的新品牌，敲開線下的門也費了一番功夫。

當(dāng)時，擺在馬鐵民面前有兩個難點，首先要找到合適的經(jīng)銷商，能同時接受一顆大的水果番茄與無添加健康果蔬汁兩種品類；其次，是讓對方接受一顆大的價格、品質(zhì)和新理念。

團隊帶著這兩個目標(biāo)找經(jīng)銷商，卻屢遭拒絕。以售價在9.8元~12.8元的一顆大的0添加紅番茄汁為例，很多經(jīng)銷商一看到產(chǎn)品和定價，直接以“這么貴又不甜，根本賣不動”而一口回絕，或者直接要求“加糖、增加飲料飽和度、降價”，否則拒絕合作。

馬鐵民告訴《中國企業(yè)家》，新品出到線下的那半年，一顆大和幾家核心經(jīng)銷商分歧巨大：有人干脆不進貨；有人收了貨，只為證明“你們這產(chǎn)品不行”，賣不完再退回來，有人買斷后低價甩到別的渠道，回來喊賠錢，還把殘次品堆回倉庫。

產(chǎn)品品牌越弱勢，越不被在意。甚至，一些認(rèn)可一顆大產(chǎn)品品質(zhì)的渠道商還提出，希望馬鐵民能夠放棄一顆大品牌，轉(zhuǎn)而為渠道自有品牌做代工。馬鐵民拒絕后，對方直接找到一顆大部分合作的工廠，與一顆大搶生產(chǎn)線。

是堅持現(xiàn)有方向，還是向市場妥協(xié)，亦或是直接做代工？這些來自現(xiàn)實的拷問，使馬鐵民不得不回過頭思考：這條路到底走對了嗎？

他想到自己在2015年定下的目標(biāo)——寧可犧牲增長，也要做好品牌，這是不能變的初心。“什么是企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是取舍，如果沒有取舍，隨時能掉頭、改變，那就談不上戰(zhàn)略。”馬鐵民說，“經(jīng)銷商的各種想法也是對的，但這不符合我們的戰(zhàn)略，任何渠道再大、再強勢，只要與戰(zhàn)略不匹配，我都可以不做，因為我要做的是自己，而不是為了渠道改變企業(yè)發(fā)展的方向。”

想通了這點，馬鐵民帶著一顆大團隊重新回到定義顧客這一原點上，帶著對消費者的洞察繼續(xù)去說服經(jīng)銷商，“渠道需要的不只是貨，而是你輸出的價值、場景和顧客需求，他們沒空替你研究這些，這是我們要做好的。”

他也暫時放棄了一些潛在的經(jīng)銷商。他反復(fù)重申，任何渠道的選擇本身都沒有對錯，未來方向契合的那天，合作自然會發(fā)生。現(xiàn)在，一顆大已和超45家一二線城市經(jīng)銷商達成合作，產(chǎn)品覆蓋1萬余家終端店鋪。

渠道之間亦開始協(xié)同。一顆大將線上20多家直營店，作為新品首發(fā)陣地，來及時獲取顧客的真實反饋、畫像和標(biāo)簽等數(shù)據(jù)，來決定新品的下一步方向和營銷策略，這些洞察也將影響新品線下投放渠道的先后順序。在線下，一顆大則會先集中資源打透一座樣板城市，把人群、場景、渠道提煉清楚后，再復(fù)制到全國。

從放棄光鮮的外企工作到堅持創(chuàng)業(yè)，再到砍掉其他品種專注種植生菜，人到中年為了做好番茄的C端品牌，他又舉家搬遷到上海。

對于這幾個創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵抉擇，馬鐵民是這樣考慮的：“做決定前我會反復(fù)權(quán)衡，但一旦確定，便全力以赴、持續(xù)推進。”

“過程當(dāng)中可能會有調(diào)整，但是我經(jīng)常跟團隊里的人說，所有調(diào)整都是為了抵達最初定下的那個目標(biāo)。”馬鐵民說，“我絕對相信困難因人而異，但只要不放棄就一定能解決，真正被打倒的只有先放棄的人。”