現在有 30%-40% 的潛在用戶不買蔚來的車，是因為擔心公司會不會倒。如果我們盈利了，這個謠言就會不攻自破。

蔚來創始人李斌這句異常坦誠的話，或許是理解剛剛發布的 2025 年半年報最好的切入點。

這份財報本身，就呈現了一個充滿反差的現實。

一方面，是業務上強勁的增長勢頭。第二季度，蔚來交付了超過 7.2 萬臺車，環比增長超過 70%；樂道 L90 與全新 ES8 兩款關鍵車型，都在各自的市場區間獲得了積極的反饋；基于此，蔚來給出了一個再創新高的三季度交付指引。

一切看起來都在加速向好。但財報的財務數據揭示了另一層現實：蔚來上半年合計虧損超過 117 億元。更值得關注的是，其資產負債表上顯示，股東權益為負。

這是一個不容忽視的信號，蔚來銷量增長的勢頭，與其背后嚴峻的財務壓力形成了鮮明對比。

由此，李斌為蔚來定下的「第四季度實現盈利」這一內部目標，就不僅僅是一個發展期望，更帶有了解決現實問題、回應市場疑慮的緊迫性。

月銷三萬的背后，是蔚來的高效率

要實現第四季度盈利這個目標，前提是必須先回到高速增長的軌道上。

而蔚來在第二季度的表現，恰恰證明了這一點。在經歷了一段時間的低谷后，蔚來通過一系列迅速而有效的調整，在市場上打了一場漂亮的反擊戰。

那么，支撐蔚來在業務層面快速回暖的動力究竟是什么？

拆解其近期的一系列動作，可以看到，這不是單一因素作用的結果，而是在市場策略、產品定義和定價方式上進行了一系列調整后，產生的聯動效應。

最直接的變化，來自多品牌戰略的正式落地。

從第二季度的交付數據構成來看，蔚來品牌交付了約 4.7 萬臺，而新加入的樂道與螢火蟲品牌，合計貢獻了約 2.5 萬臺的銷量，占到了總交付量的三分之一以上。這證明了，蔚來通過引入定位更大眾化的品牌來擴大用戶基盤、提升總體規模的策略是有效的。

當然，這也帶來了顯而易見的結果：銷量的結構性變化，拉低了整體的平均售價。這也是其營收增幅未能完全跟上交付量增幅的根本原因。

多品牌戰略為蔚來拓寬了市場版圖，而蔚來在產品策略上的轉變，則在樂道 L90 和全新 ES8 這兩款車型上有所體現。

樂道 L90 的特殊之處在于，它作為一款純電大型 SUV，卻在被增程和混動車型牢牢占據的細分市場里獲得了不錯的開局。這很大程度上要歸因于蔚來耗時多年鋪設的補能網絡。當換電站的密度和便利性達到一定閾值后，它讓租電賣車，以及 60 度電池這種「大車扛小電池」的方案變得真正可行。

可以說，樂道 L90 的成功，是將一項長期的基礎設施投入，轉化為了具體的產品競爭力。

而在蔚來主品牌這邊，全新 ES8 上演了另一套打法。

相較于前代產品，全新 ES8 在設計上更強調外在的豪華感，同時給出了一個遠低于市場預期的售價。這種「產品價值向上、價格門檻向下」的反差，與蔚來長期以來在用戶心中積累的高端品牌形象形成了一種化學反應。

當一個被普遍認為是「高端」的品牌，突然推出了一款在核心產品力上不妥協、但價格上更容易「夠得著」的旗艦車型時，其對市場的吸引力便被顯著放大了。

如果說市場和產品層面的調整，解決了「如何賣得更多」的問題，那么蔚來同步進行的另一項變革，則在回答一個更深層的問題：「如何更有效率地增長」。

這種效率的提升，首先體現在成本結構上。

全新 ES8 等新車型之所以能有更靈活的定價空間，并不僅僅是市場競爭的需要，其背后是 NT3.0 平臺在成本控制上開始發揮作用。通過在多款車型上共享自研芯片、高壓架構等核心技術，前期的巨額研發投入得以在更大的規模上進行攤薄。這與蔚來早期車型不計成本地應用前沿技術，在邏輯上已截然不同。

財務數據也印證了這一點。第二季度，蔚來的研發和銷售管理費用，無論同比還是環比，都得到了有效控制。

尤其是剔除一次性組織優化開支后的調整后凈虧損——環比收窄超過 34%。

這個數字比賬面虧損的收窄幅度更能說明其核心業務的運營效率正在改善。這表明，蔚來正從過去那個不計投入、追求體驗的「理想主義者」，轉變為一個更注重投入產出比的「運營者」。

這或許正是李斌所強調的核心能力。

蔚來能理解用戶需求，做出有競爭力的產品。對汽車而言，最終還是產品說了算……（以及）無論研發、供應鏈、銷售體系運營，能否以更高效率做出有競爭力的產品。

然而，產品和效率的提升，對于當下的蔚來而言，不僅僅是通向長期成功的路徑，更是一場應對眼前壓力的自救。

盈利之后的新難題

都知道蔚來欠了不少錢，這份半年報最值得關注、也最能解釋蔚來為何如此強調盈利緊迫性的地方，藏在資產負債表里。

截至第二季度末，蔚來的總資產約為 1000 億元，雖然大于總負債 934 億元，但由于存在高達 77 億元的夾層權益，最終歸屬于股東的權益總額仍然為 -11.19 億元。

通俗地講，這意味著從會計賬簿上看，公司的總負債已經超過了其總資產。

當然，對于一家仍處在高速成長期、且在研發和基礎設施上進行了巨額前期投入的企業來說，這種情況并非孤例。蔚來過去數年在換電網絡、全球渠道、多品牌研發上的投入，都構成了龐大的負債。當持續的經營虧損不斷消耗所有者權益，最終便可能出現負值。

但這背后所反映的財務結構脆弱性，以及對外部融資的強依賴，是無法回避的現實。

這種壓力會傳導至業務的方方面面。它不僅影響著資本市場的信心，也會微妙地影響供應鏈伙伴，乃至用戶的最終購買決策。

這也讓我們得以真正理解文章開篇李斌那句話的重量。所謂「擔心公司會不會倒」的潛在用戶，他們的擔憂，正是這種財務狀況在現實中的投射。

蔚來第四季度實現盈利的意義，實際上已經超出了單純的經營層面。它更像是一次考試，是向資本市場、用戶和合作伙伴證明其商業模式具備自我造血能力、能夠進入可持續發展軌道的關鍵一步。只有實現了這一點，外界的疑慮才能被真正打消。

盈利之后，蔚來也必須面對一系列新課題。

其中最核心的，就是蔚來整個品牌的價格體系，正在被重塑。以全新 ES8 為代表的新車型，用「高價值、低門檻」的打法獲得了市場的熱烈追捧，但也實質上拉低了蔚來旗艦產品的價格錨點。市場對蔚來「高性價比」的預期一旦形成，將會在未來數年內持續影響其品牌定位和盈利能力。

對于這些可能帶來的負面影響，蔚來倒也清楚。

目前的定價對老用戶以及他們車的殘值是很傷的，但還是要做出對整個公司和整個社區一個對的決定。但蔚來活下去是最重要的，這樣蔚來承諾的權益才能有保障。

李斌的這番話，坦誠地揭示了管理層在生存壓力下的艱難取舍。這也連帶出了另一個問題：在新舊產品周期的管理上，蔚來需要更加謹慎。

NT3.0 平臺的產品憑借更高的效率和競爭力進入市場時，如何安置 ET5t、ES6 這些仍在售、但競爭力已不占優的舊平臺產品，將考驗蔚來的產品規劃智慧。

在這方面，李斌的想法是，繼續在高毛利的豪華中大型 SUV 市場上加碼，來延續現在蔚來樂道兩手抓的刷金幣策略。

▲ 樂道 L80

根據蔚來的規劃，2026 年將有三款新的中大型 SUV 開啟交付，分別是蔚來品牌的旗艦車型 ES9、大五座 SUV ES7，以及樂道品牌的 L80。

與此同時，目前承擔銷量主力的「5566」車型（ET5、ET5T、ES6、EC6）以及螢火蟲品牌，在 2026 年內則完全沒有推出全新換代車型的計劃。

這意味著，要做到保持走量車型競爭力的同時，盡可能減少對老用戶造成的傷害，就只能通過發放各種權益來變相降價。這不，蔚來上周就為全系車型標配了 100kWh 的長續航電池包，且價格不變。

無論是產品規劃上的聚焦，還是用戶權益上的讓利，蔚來近期這些騰挪與取舍，實際上都指向了最初的那個信心問題上。

那個李斌口中，懸在近四成潛在用戶心里的疑問：蔚來這家公司，到底能不能走下去？

L90 和全新 ES8 的熱銷，是蔚來在市場上給出的響亮回答。它證明了自己依然能做出讓人向往的好產品。但真正能讓資產負債表、也讓那些仍在觀望的用戶徹底信服的答案，只可能用第四季度財報上的盈利數字來書寫。