該怎么形容京東在這場(chǎng)外賣(mài)大戰(zhàn)中的角色呢？
“不創(chuàng)新，缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)，外賣(mài)行業(yè)就會(huì)干沒(méi)了。”8月一個(gè)烈日炎炎的午后，在京東總部，郭慶對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。近兩個(gè)小時(shí)的訪(fǎng)談中，這句話(huà)，他重復(fù)了兩次。
“外賣(mài)大戰(zhàn)”的焦灼，一如這燥熱的天氣。過(guò)去半年，京東、美團(tuán)、阿里三大平臺(tái)接連出招，7月底，京東宣布入局生鮮供應(yīng)鏈，推出“品質(zhì)餐飲合營(yíng)制作平臺(tái)”七鮮小廚，并啟動(dòng)菜品合伙人招募。
這一被京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東視作“前所未有新模式”的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，點(diǎn)燃了行業(yè)熱情，短短三周就有超過(guò)7萬(wàn)人報(bào)名菜品合伙人。但不同聲音也隨之浮起——七鮮小廚的規(guī)模擴(kuò)張，是否會(huì)“誤傷”合規(guī)經(jīng)營(yíng)的中小商家？如此創(chuàng)新的模式能否走得通？
作為京東外賣(mài)業(yè)務(wù)的核心負(fù)責(zé)人，郭慶一直隱身幕后。相比本名，他的代號(hào)“老K”更為業(yè)內(nèi)熟知。這次訪(fǎng)談，是郭慶加入京東一年多以來(lái)的首次公開(kāi)現(xiàn)身。
郭慶話(huà)風(fēng)坦率、邏輯嚴(yán)密。他直言，對(duì)“惡性補(bǔ)貼”深感不屑，呼吁從業(yè)者理性競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)注行業(yè)長(zhǎng)期命運(yùn)；并首次表達(dá)了對(duì)外賣(mài)大戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)終局的看法；也直面了外界對(duì)七鮮小廚的質(zhì)疑聲。
離開(kāi)美團(tuán)后，郭慶創(chuàng)業(yè)。2023年底，正值融資關(guān)鍵檔口，劉強(qiáng)東為他雪中送炭。半年后，郭慶加入京東，擔(dān)任集團(tuán)CEO許冉的顧問(wèn)。而后接管達(dá)達(dá)，直至操盤(pán)京東外賣(mài)。
“京東進(jìn)入外賣(mài)行業(yè)，肯定會(huì)有一些‘既得利益者’反對(duì)。但我們態(tài)度鮮明，就是要干。因?yàn)槲覀兊姆?wù)對(duì)象只有一個(gè)：用戶(hù)。只要是對(duì)用戶(hù)有價(jià)值的事，我們都要努力去做。”
身處激烈的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”之中，郭慶看到了同行在簡(jiǎn)單重復(fù)的路徑依賴(lài)下，對(duì)機(jī)會(huì)的渴望和對(duì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)的恐懼。
有觀點(diǎn)稱(chēng)，美團(tuán)“閃購(gòu)”已經(jīng)對(duì)京東電商業(yè)務(wù)造成威脅。郭慶指出：“即時(shí)零售主要滿(mǎn)足應(yīng)急性、溫差商品、短保商品的消費(fèi)場(chǎng)景。我們不需要去夸大即時(shí)零售的市場(chǎng)前景，也不需要刻意講故事。”數(shù)據(jù)可以說(shuō)明一切。不久前，京東集團(tuán)發(fā)布2025年二季度業(yè)績(jī)，收入同比增長(zhǎng)22.4%，再次刷新了近三年收入增速紀(jì)錄。
“社會(huì)發(fā)展一個(gè)非常重要的原因，就是下一代不完全聽(tīng)上一代人的話(huà)。”郭慶闡釋了京東打造七鮮小廚的初衷。他認(rèn)為，七鮮小廚能夠加速推動(dòng)外賣(mài)行業(yè)向全新階段發(fā)展——從“上一代”過(guò)去15年圍繞流量與速度的發(fā)展，轉(zhuǎn)向未來(lái)“下一代”圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈的深耕。
以下為《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)郭慶的獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)實(shí)錄（經(jīng)調(diào)整，有刪減）：
談“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”：“外賣(mài)戰(zhàn)役是場(chǎng)馬拉松，不要拿跑400米的心態(tài)去跑”《中國(guó)企業(yè)家》：有人說(shuō)，京東下場(chǎng)后，打破了外賣(mài)行業(yè)原有的平衡。你怎么看？
郭慶：世界上所有偉大發(fā)明都是從“非共識(shí)”開(kāi)始的。無(wú)論是電商，還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，中間肯定會(huì)有一些“既得利益者”反對(duì)。
但我們態(tài)度鮮明，就是要干。因?yàn)槲覀兊姆?wù)對(duì)象只有一個(gè)：用戶(hù)，只要是對(duì)用戶(hù)有價(jià)值的事，我們都要努力去做。
《中國(guó)企業(yè)家》：最近兩個(gè)月，美團(tuán)和阿里都在加碼投入即時(shí)零售，京東明顯更低調(diào)。
郭慶：很多觀眾希望戰(zhàn)爭(zhēng)火藥味足一點(diǎn)，這樣拍出的片子才好看。但對(duì)于身在其中的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，參與一場(chǎng)長(zhǎng)期的商業(yè)戰(zhàn)役，這種心態(tài)才有利于整個(gè)戰(zhàn)役的走向。
《中國(guó)企業(yè)家》：美團(tuán)方面說(shuō)，只要他們想做，就可以做到比1.5億單量更多。京東內(nèi)部做過(guò)“壓強(qiáng)測(cè)試”或評(píng)估嗎，比如訂單最多能做到多少？
郭慶：我們沒(méi)做過(guò)這樣的測(cè)試。但凡做測(cè)試，你得有目的。現(xiàn)在的市場(chǎng)增量來(lái)自大量的惡性補(bǔ)貼，那補(bǔ)貼減弱或消退后，還能不能繼續(xù)保持這樣的市場(chǎng)規(guī)模？市場(chǎng)份額能不能轉(zhuǎn)化成長(zhǎng)期可積累的基本能力？
這些問(wèn)題的答案是明確的，所以最好不要盲目跳進(jìn)去。我們短期內(nèi)，既沒(méi)有保第一的壓力，也沒(méi)有爭(zhēng)第一的需求。我們會(huì)把更多精力放在如何服務(wù)好用戶(hù)，如何解決食品安全、幽靈外賣(mài)等種種行業(yè)痛點(diǎn)上。
《中國(guó)企業(yè)家》：身在“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”局中，你看到了什么？
郭慶：首先，我看到了同行對(duì)機(jī)會(huì)的渴望和對(duì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)的恐懼。第二，我看到了一些人對(duì)于簡(jiǎn)單重復(fù)的路徑的依賴(lài)。第三，我看到了對(duì)于創(chuàng)造長(zhǎng)期社會(huì)價(jià)值，幫用戶(hù)吃得更好更放心的能力的缺失。
對(duì)這波惡性的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，京東內(nèi)部有明確結(jié)論：京東絕不會(huì)掉入單量陷阱，絕不會(huì)以沖單量來(lái)體現(xiàn)市場(chǎng)地位、制造市場(chǎng)泡沫。
《中國(guó)企業(yè)家》：京東沒(méi)有這種對(duì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)的恐懼嗎？
郭慶：沒(méi)有。還是那句話(huà)，短期內(nèi)，我們沒(méi)有爭(zhēng)第一的需求，也沒(méi)有保第一的壓力。
《中國(guó)企業(yè)家》：京東在6月初發(fā)過(guò)2500萬(wàn)訂單戰(zhàn)報(bào)后，再也沒(méi)有公布過(guò)單量數(shù)字。
郭慶：?jiǎn)瘟繑?shù)字只能代表我們外賣(mài)業(yè)務(wù)的一些進(jìn)展。大家關(guān)心我們是好事，但我們也有自己的戰(zhàn)略定力。一開(kāi)始，我們就說(shuō)過(guò)，京東做外賣(mài)是認(rèn)真的，這不僅關(guān)乎品質(zhì)與非品質(zhì)路線(xiàn)的取舍，更有對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的定位和長(zhǎng)線(xiàn)思維。
京東外賣(mài)推出還不到半年，我覺(jué)得，做外賣(mài)這個(gè)事至少是以5年、10年為周期的。不要爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)短，要在5年、10年、20年的維度來(lái)看待業(yè)務(wù)的發(fā)展。
現(xiàn)在去評(píng)價(jià)任何一個(gè)平臺(tái)的未來(lái)，都為時(shí)尚早。
《中國(guó)企業(yè)家》：但在過(guò)往互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)中，“補(bǔ)貼”被證明是成功有效的手段。
郭慶：純補(bǔ)貼就是一種路徑依賴(lài)。而且高額的補(bǔ)貼是一個(gè)高資源消耗的打法，不可持續(xù)。
《中國(guó)企業(yè)家》：誰(shuí)更希望戰(zhàn)爭(zhēng)暫時(shí)停下來(lái)？郭慶：我不知道，也不在意，我們做好自己的事情就可以了。
《中國(guó)企業(yè)家》：7月底，京東CEO許冉跟我們說(shuō)，京東不參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)的日子里，內(nèi)部在建設(shè)系統(tǒng)。
郭慶：我們誕生時(shí)間很短，很多系統(tǒng)建設(shè)、組織能力還不夠完美。恰恰因?yàn)閻盒缘难a(bǔ)貼大戰(zhàn)我們沒(méi)有參與，正好贏得了戰(zhàn)爭(zhēng)中的片刻寧?kù)o。
京東要做好品質(zhì)外賣(mài)是非常認(rèn)真的，這個(gè)過(guò)程我認(rèn)為是一場(chǎng)馬拉松，千萬(wàn)不要拿跑400米的心態(tài)去跑。這兩個(gè)月，有些人的速度甚至是跑200米的。他們以為戰(zhàn)局很快就會(huì)結(jié)束，這樣的速度能不能跑贏整個(gè)馬拉松呢？我也不好說(shuō)。
談“競(jìng)爭(zhēng)格局”：“戰(zhàn)役指揮員沒(méi)資格談委屈”《中國(guó)企業(yè)家》：前不久，王莆中（美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO）說(shuō)美團(tuán)是“被迫反擊”，你認(rèn)為這是一種示弱、委屈，還是想“休戰(zhàn)”？
郭慶：我們都是商業(yè)戰(zhàn)役的指揮員，不管是他還是我，都沒(méi)有時(shí)間、沒(méi)有必要，也沒(méi)有資格去委屈。委屈啥？我們的崗位價(jià)值不是靠大家的同情分來(lái)評(píng)估的，是靠最終創(chuàng)造的客戶(hù)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值來(lái)評(píng)定的。
《中國(guó)企業(yè)家》：干外賣(mài)這個(gè)事，你們之間有交流嗎？
郭慶：最近沒(méi)有，我們倆上次見(jiàn)面還是去年，當(dāng)時(shí)在海外，一起參加一個(gè)即時(shí)零售行業(yè)會(huì)議。更早些時(shí)候，和我的恩師陳亮（前美團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)S-team成員，已離職 ）吃過(guò)一頓飯，聊了聊之前美團(tuán)酒店的一些往事。
《中國(guó)企業(yè)家》：京東向美團(tuán)發(fā)起“外賣(mài)大戰(zhàn)”3個(gè)月后，5月份，阿里突然下場(chǎng)說(shuō)要投500億元。聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)，你在想什么？
郭慶：京東從來(lái)沒(méi)有發(fā)起過(guò)什么外賣(mài)大戰(zhàn)，我們就是專(zhuān)注在做自己的事情。我不了解阿里，或者說(shuō)不完全了解阿里的決策邏輯。
不過(guò)，淘寶加碼外賣(mài)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，比我們晚了兩個(gè)月左右，大概在“五一”前。而且淘寶APP里的外賣(mài)入口設(shè)計(jì)，頻道頁(yè)面、營(yíng)銷(xiāo)形式，都和京東基本上是一樣的。這說(shuō)明，淘寶的外賣(mài)團(tuán)隊(duì)確實(shí)是一個(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的組織。
《中國(guó)企業(yè)家》：自從5月阿里下場(chǎng)后，美團(tuán)加碼補(bǔ)貼力度更大。你對(duì)此怎么看？
郭慶：還是那句話(huà)，風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，不爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)短。在美團(tuán)和阿里加碼之際，我們最好踏踏實(shí)實(shí)做些基礎(chǔ)的、長(zhǎng)期的事，比如搞好“七鮮小廚”、外賣(mài)系統(tǒng)建設(shè)，搞好團(tuán)隊(duì)方法論的培養(yǎng)和能力提升。
我經(jīng)常把工作和生活分成三部分，一個(gè)叫“對(duì)號(hào)”，一個(gè)叫“叉號(hào)”，一個(gè)叫“問(wèn)號(hào)”。工作中，我放到“對(duì)號(hào)”里的事不多，但放進(jìn)去了就要堅(jiān)持并且做好。但惡性的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，一定是在“叉號(hào)”里的，京東一直也沒(méi)有介入。
《中國(guó)企業(yè)家》：除了阿里，誰(shuí)還會(huì)繼續(xù)下場(chǎng)？拼多多？
郭慶：我不好判斷。但百花齊放才是春，充分競(jìng)爭(zhēng)、打破壟斷，讓消費(fèi)者獲益，這不是壞事。
《中國(guó)企業(yè)家》：此前，不少巨頭曾嘗試入局外賣(mài)。無(wú)論是坐擁海量流量的抖音，還是依托社交生態(tài)的微信，一直都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破。你覺(jué)得是為什么？
郭慶：經(jīng)驗(yàn)往往都是用來(lái)打破的。這里面可能有四點(diǎn)原因比較重要。
第一，企業(yè)創(chuàng)始人，對(duì)天時(shí)地利人和的把握和理解。第二，創(chuàng)始人對(duì)“外賣(mài)”這種巨大型商業(yè)戰(zhàn)役的定力。第三，新入局者的差異化戰(zhàn)略打法。第四，團(tuán)隊(duì)的付出程度和執(zhí)行力水平。
這四點(diǎn)缺一不可。尤其是第一點(diǎn)決定了這個(gè)企業(yè)要不要入場(chǎng)、什么時(shí)候入場(chǎng)，這取決于創(chuàng)始人的決斷能力。因?yàn)橥赓u(mài)是一個(gè)持續(xù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)役，這很考驗(yàn)定力。
談“即時(shí)零售之爭(zhēng)”：“不需要急于夸大市場(chǎng)前景”
《中國(guó)企業(yè)家》：你怎么看美團(tuán)“閃購(gòu)”的擴(kuò)張，有人說(shuō)它入侵了京東的邊界。
郭慶：我們沒(méi)有特別關(guān)注其他公司的閃購(gòu)業(yè)務(wù)。對(duì)于即時(shí)零售，我覺(jué)得本質(zhì)上，還是要從用戶(hù)需求出發(fā)。用戶(hù)需求由三個(gè)因素決定，第一，品類(lèi)，第二，緊急程度，第三，錢(qián)包厚度。
即時(shí)零售目前還處在早期階段，核心是服務(wù)消費(fèi)者應(yīng)急性、溫差商品、短保質(zhì)期商品的消費(fèi)場(chǎng)景。
《中國(guó)企業(yè)家》：美團(tuán)曾披露，非餐飲品類(lèi)即時(shí)零售日單量已突破1800萬(wàn)單。
郭慶：據(jù)我了解，（美團(tuán)）真正和3C家電相關(guān)的單不多。另外，我們不僅要看單量，還要看GMV，不需要急于夸大即時(shí)零售的市場(chǎng)前景。它是消費(fèi)場(chǎng)景的一種補(bǔ)充，但肯定無(wú)法替代和顛覆電商。在整個(gè)社零盤(pán)子中，即時(shí)零售市場(chǎng)還比較小。
我們做了廣泛的用戶(hù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)閃購(gòu)在商品質(zhì)量、退換貨售后服務(wù)等方面，和“211”、京東自營(yíng)服務(wù)還有很大差距。
所以，用戶(hù)愿意以社會(huì)效率更低的方式付出溢價(jià)，去買(mǎi)一個(gè)3C產(chǎn)品，這種情況是有的，但不是大多數(shù)。對(duì)于大額、高價(jià)值的3C家電商品，大家更希望它是正品，服務(wù)質(zhì)量好，退換貨流程專(zhuān)業(yè)可信賴(lài)。
回到“成本、效率、體驗(yàn)”，閃購(gòu)的絕大部分商品價(jià)格是高于京東的。即時(shí)零售的履約模式帶來(lái)了必然更高的成本，平臺(tái)自建前置倉(cāng)，倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)營(yíng)成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京東，如果只是從既有的實(shí)體店配送，房租、水電、人力等成本都會(huì)最終體現(xiàn)在用戶(hù)付出的價(jià)格上。
此外，即時(shí)零售的供給豐富度遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于電商，商品來(lái)源高度依賴(lài)第三方商家，品質(zhì)缺乏管控；售后、服務(wù)也缺乏強(qiáng)有力的保障，這對(duì)于消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)高價(jià)值3C產(chǎn)品都是至關(guān)重要的。
《中國(guó)企業(yè)家》：京東CEO許冉曾說(shuō)，京東40%外賣(mài)用戶(hù)會(huì)購(gòu)買(mǎi)主站商品，PLUS會(huì)員復(fù)購(gòu)率達(dá)67%。在外賣(mài)業(yè)務(wù)推動(dòng)京東集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展層面，你希望個(gè)人發(fā)揮什么作用？
郭慶：我首先得把外賣(mài)工作做好。順其自然可以有一些溢出力量和能力，去給集團(tuán)做更大貢獻(xiàn)。目前來(lái)看，外賣(mài)業(yè)務(wù)確實(shí)能為京東帶來(lái)明顯的流量和用戶(hù)增長(zhǎng)。對(duì)即時(shí)零售、日百、超市等品類(lèi)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)有顯著的帶動(dòng)作用，未來(lái)，生鮮、物流各個(gè)業(yè)務(wù)都會(huì)圍繞外賣(mài)有所協(xié)同。
從3月1日正式推出外賣(mài)，我們用5個(gè)月的時(shí)間，建立了超過(guò)15萬(wàn)人的全職騎手團(tuán)隊(duì)并為他們繳納五險(xiǎn)一金、簽訂正式勞動(dòng)合同。在350座城市，有150萬(wàn)家品質(zhì)餐廳門(mén)店入駐，日訂單量突破2500萬(wàn)單，幫助200個(gè)餐飲品牌銷(xiāo)量破百萬(wàn)。從數(shù)據(jù)上看，二季度京東的活躍用戶(hù)比去年新增了超過(guò)40%，保守估算最少有2億用戶(hù)，用戶(hù)的購(gòu)物頻次也增長(zhǎng)了40%多。
談“泡沫”和“終局”：“不創(chuàng)新，外賣(mài)行業(yè)就會(huì)干沒(méi)了 ”
《中國(guó)企業(yè)家》：回顧這輪“外賣(mài)大戰(zhàn)”，你認(rèn)為有沒(méi)有泡沫？
郭慶：最近兩月泡沫太多了，其他平臺(tái)也承認(rèn)自己的單量里有很多泡沫。這是不正常的，也沒(méi)有意義。我們看到，最近在相關(guān)部門(mén)指導(dǎo)下，行業(yè)正在逐漸回歸理性。
現(xiàn)在外賣(mài)行業(yè)最大的問(wèn)題在于供給側(cè)，因?yàn)槎唐诳葱枨螅L(zhǎng)期看供給。現(xiàn)在的外賣(mài)補(bǔ)貼大戰(zhàn)并不改變供給，只是在短期內(nèi)通過(guò)低價(jià)，拉動(dòng)了一部分需求，一定不可持續(xù)。要把注意力和資源投到長(zhǎng)期的供給上，這是我們的內(nèi)部共識(shí)。
《中國(guó)企業(yè)家》：對(duì)比前兩輪外賣(mài)大戰(zhàn)，這輪終局何時(shí)到來(lái)？標(biāo)志會(huì)是什么？
郭慶：我沒(méi)有能力回答這個(gè)問(wèn)題。回到今年春節(jié)，最大膽的從業(yè)者可能都想象不到，今年會(huì)有這樣一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)役。外賣(mài)行業(yè)這十幾年的發(fā)展產(chǎn)生了很多價(jià)值，但確實(shí)也出現(xiàn)一些問(wèn)題，并且一直在放大。
我們不要老是聚焦幾家之間的競(jìng)爭(zhēng)或者博弈，我更關(guān)心這個(gè)行業(yè)未來(lái)會(huì)不會(huì)存在。這個(gè)行業(yè)如果沒(méi)有新玩家去做良性競(jìng)爭(zhēng)，最后很可能會(huì)被其他行業(yè)所取代。沒(méi)有良性競(jìng)爭(zhēng)、不創(chuàng)新，有可能外賣(mài)行業(yè)未來(lái)就被干沒(méi)了，整體消失了。
就像20年前，電腦城是各大城市標(biāo)配，中關(guān)村可能是北京最繁華熱鬧的地段之一。但因?yàn)殚L(zhǎng)期充斥著假貨、水貨，價(jià)格虛高欺騙消費(fèi)者等種種問(wèn)題，逐漸就被以京東為代表的電商模式取代了。所以，良性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)用戶(hù)、對(duì)行業(yè)和所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一種比較好的解決方案。
假設(shè)一個(gè)外賣(mài)用戶(hù)花30塊錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)食物，其中只有7塊錢(qián)和食材相關(guān)，剩下3塊錢(qián)是包裝費(fèi)，8塊錢(qián)是配送費(fèi)，再花十來(lái)塊錢(qián)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，用戶(hù)的獲得感非常低，時(shí)間長(zhǎng)了，一定會(huì)被更好的商業(yè)模式取代。
談“外賣(mài)成本與利潤(rùn)控制”：“要控制自己的欲望，也要給騎手真正選擇的機(jī)會(huì)”
《中國(guó)企業(yè)家》：你有沒(méi)有想過(guò)，在為全職騎手繳納五險(xiǎn)一金的成本下，京東外賣(mài)怎么提高履約效率，才能接近甚至逼近美團(tuán)的履約成本？
郭慶：很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們的履約成本肯定會(huì)比其他平臺(tái)高。但足額繳納五險(xiǎn)一金，我們認(rèn)為這是底線(xiàn)問(wèn)題也是法律問(wèn)題，不該用成本計(jì)算去衡量。
實(shí)際上，當(dāng)你做正確的事情，就會(huì)獲得回報(bào)。雖然我們確實(shí)付出了更高的成本，但我們獲得了兩個(gè)回報(bào)：一，用戶(hù)獲得了更好的履約品質(zhì)，很多用戶(hù)希望優(yōu)先選擇全職騎手。
二，騎手獲得了更健全的社會(huì)保障。很多騎手跑外賣(mài)很多年，30多歲甚至40多歲了，他把跑外賣(mài)當(dāng)做一份長(zhǎng)期職業(yè)，也希望有一份人生穩(wěn)定保障——總得有平臺(tái)做這個(gè)事。
我們先做了，也希望各平臺(tái)都能給到騎手簽訂正式勞動(dòng)合同、交五險(xiǎn)一金，真正自主選擇的機(jī)會(huì)。這十幾年來(lái)，這部分騎手的正當(dāng)權(quán)益被忽略，是不合適的。
一個(gè)行業(yè)越來(lái)越健全，就是要保障生態(tài)鏈各方都能獲益，不能粗暴替騎手做決定。現(xiàn)在一些平臺(tái)直接剝奪了騎手繳納社保的權(quán)利。
《中國(guó)企業(yè)家》：一些報(bào)道說(shuō)外賣(mài)平臺(tái)的利潤(rùn)率只有2.8%，王莆中在采訪(fǎng)中稱(chēng)美團(tuán)利潤(rùn)率是4%左右，你怎么看？
郭慶：首先定義下“利潤(rùn)率”的口徑。利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/收入，這是常識(shí)，但其他公司的口徑可能不一樣。大家有興趣的話(huà)，可以去查一查摩根大通的原文報(bào)告。他們?cè)谝脠?bào)告時(shí)，把收入替換為GTV（平臺(tái)促成的交易總金額），這個(gè)數(shù)字要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收入，相當(dāng)于把分母變大了，利潤(rùn)率自然“變小”了。
外賣(mài)平臺(tái)的收入一般由三部分組成，技術(shù)服務(wù)費(fèi)、廣告收入、配送費(fèi)。某些平臺(tái)宣稱(chēng)的6%~8%的抽傭比例，實(shí)際上只是技術(shù)服務(wù)費(fèi)，這顯然是刻意混淆概念。大家知道我們的傭金是行業(yè)內(nèi)最低最透明的（0傭金、長(zhǎng)期不超過(guò)5%）。
其次，利潤(rùn)率也與組織效率息息相關(guān)。我們的組織生態(tài)自搭建起就考慮到了復(fù)用性，據(jù)我了解，我們的組織規(guī)模應(yīng)該是美團(tuán)和阿里的十幾分之一，更精簡(jiǎn)高效。
我們會(huì)克制自己的欲望，做長(zhǎng)期有價(jià)值的事。善良是一種選擇，雖然很難。
《中國(guó)企業(yè)家》：如何理解更高效的組織生態(tài)復(fù)用性？
郭慶：一是我們的組織結(jié)構(gòu)能非常靈活地支持多個(gè)業(yè)務(wù)。今天可以支持酒旅，明天可以迅速支持到店、家政。
二是產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)要模塊化，比如交易中心既要支持外賣(mài)，還要支持酒旅、到店餐飲，不需要重復(fù)建設(shè)。我們干得比較晚，而且沒(méi)有包袱。
《中國(guó)企業(yè)家》：你為什么選擇來(lái)京東？劉強(qiáng)東為什么請(qǐng)你來(lái)做京東外賣(mài)？
郭慶：第一個(gè)原因比較現(xiàn)實(shí)，我當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的公司需要融資。我接觸了很多投資人，也包括美團(tuán)，劉總（劉強(qiáng)東）是最快、義無(wú)反顧給到支持的。我這人比較簡(jiǎn)單，對(duì)雪中送炭之人，當(dāng)義不容辭，全力以赴。
第二，和劉總交流完，我非常認(rèn)同京東“科技+供應(yīng)鏈”的理念，大家可以一起做一些有更大社會(huì)價(jià)值的事情。
我首先要落實(shí)好劉總的戰(zhàn)略部署，其次就是配合好Sandy（許冉）的工作。爭(zhēng)取能為京東的發(fā)展盡些微薄之力。這是現(xiàn)階段我最需要做的事。
劉總特別重視用戶(hù)體驗(yàn)，也非常重視與合作伙伴的利益分配和分享。他經(jīng)常會(huì)選擇讓自己、讓京東少賺一點(diǎn)。他的只賺“三毛五”理論，我印象非常深刻，他會(huì)控制京東賺錢(qián)的欲望。
在京東本地生活業(yè)務(wù)上，劉總也有非常清晰的戰(zhàn)略思考和長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。2023年秋天，我第一次和劉總視頻交流，聊得非常坦率、直接，很快就達(dá)成了商業(yè)價(jià)值觀的共識(shí)。
特別巧的是，上午剛跟劉總視頻完，我中午就和“老王”（美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文）吃了頓飯。冥冥之中，也許這就是告別，也是一種新的開(kāi)始。
《中國(guó)企業(yè)家》：你在美團(tuán)工作7年多。在你的接觸中，美團(tuán)和京東這兩家公司有什么不同？
郭慶：這兩家公司的氣質(zhì)有很大不同，比如，美團(tuán)注重用戶(hù)體驗(yàn)。相比而言，京東會(huì)更注重平衡一些商家和用戶(hù)的關(guān)系。
談“七鮮小廚的初衷”：“解決用20元吃飽吃好的需求”
《中國(guó)企業(yè)家》：京東外賣(mài)推出“七鮮小廚”至今已近一個(gè)月，掌聲和質(zhì)疑聲并存，你怎么看？
郭慶：我相信所有餐飲從業(yè)者都有一個(gè)共同目標(biāo)，要幫助消費(fèi)者吃得美味、安全，還要吃得不貴。但比較可惜，過(guò)去十幾年，外賣(mài)行業(yè)的配送速度上來(lái)了，大家“吃得更快”了，但是沒(méi)有“吃得安全、吃得美味、吃得更好”。
“幽靈外賣(mài)”猖獗的本質(zhì)原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽靈外賣(mài)的成本結(jié)構(gòu)才能支撐住高額的線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)成本，同時(shí)把食材成本壓縮到不合理的低，最終用地溝油、過(guò)期肉獲取了訂單，卻損害了我們的身體。
今年3月，京東正式投入外賣(mài)業(yè)務(wù)，并成為行業(yè)里首個(gè)、也是目前唯一一個(gè)嚴(yán)格杜絕幽靈外賣(mài)上線(xiàn)的平臺(tái)。我們發(fā)現(xiàn)，雖然京東很自律，但放眼整個(gè)行業(yè)，幽靈外賣(mài)問(wèn)題并沒(méi)有得到根治，行業(yè)也亟需探索新的、從本質(zhì)上解決的方式。
那就是如何做出20元（含配送費(fèi)）以下的新鮮現(xiàn)炒的品質(zhì)外賣(mài)。因?yàn)槿绻覀儾惶峁?0元以下的新鮮現(xiàn)炒的品質(zhì)外賣(mài)，那些預(yù)算有限的消費(fèi)者就不得不去吃幽靈外賣(mài)，因?yàn)榇蠹覜](méi)有更好的供給選擇，這很現(xiàn)實(shí)。這是我們打造七鮮小廚的重要出發(fā)點(diǎn)之一。
我們還會(huì)通過(guò)“現(xiàn)炒現(xiàn)做+后廚直播”的方式，讓消費(fèi)者吃得放心。
《中國(guó)企業(yè)家》：這門(mén)生意的核心邏輯是什么？為什么是京東來(lái)做這件事？
郭慶：在成熟食品產(chǎn)業(yè)鏈里，有幾個(gè)角色。第一層是供應(yīng)鏈公司，往上走是SaaS公司、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，最上面一層就是交付平臺(tái)，比如騎手交付平臺(tái)，幫助用戶(hù)足不出戶(hù)，就能得到食物。
中間第二層，還有一個(gè)機(jī)會(huì)，就是“Making Platform”，也就是餐飲制作平臺(tái)。過(guò)去這些年，有很多企業(yè)嘗試過(guò)這門(mén)生意，包括海外Uber創(chuàng)始人Travis Kalanick離開(kāi)后，也創(chuàng)立了一家“共享廚房”公司Cloud Kitchens。
全世界的創(chuàng)業(yè)者都想通過(guò)“科技+共享”的模式，降低整個(gè)餐飲制作的成本。這跟七鮮小廚“又好又便宜”的目標(biāo)一脈相承。但我認(rèn)為，七鮮小廚是最具創(chuàng)新和顛覆的模式。
《中國(guó)企業(yè)家》：在做“外賣(mài)廚房”這件事上，美團(tuán)推出“浣熊食堂”，強(qiáng)調(diào)“只做招商，絕不自營(yíng)”。而京東選擇重資產(chǎn)投入。在你看來(lái)，哪種模式更代表未來(lái)？
郭慶：我的觀點(diǎn)一直很開(kāi)放，不管是我們相對(duì)重地去做合營(yíng)廚房，還是浣熊食堂這種平臺(tái)投入很輕的“二房東”模式，都處在極早期階段。但我堅(jiān)信時(shí)間會(huì)證明一切，我對(duì)七鮮小廚有這個(gè)信心。
我聽(tīng)過(guò)一句話(huà)，社會(huì)發(fā)展一個(gè)非常重要的原因就是，下一代不完全聽(tīng)上一代人的話(huà)。我們希望七鮮小廚的誕生，能加速推動(dòng)外賣(mài)行業(yè)向全新階段發(fā)展。
《中國(guó)企業(yè)家》：七鮮小廚能將菜品價(jià)格壓至極低，是否會(huì)跟品質(zhì)餐飲商家“爭(zhēng)利”？
郭慶：我們的主要餐品是解決20塊錢(qián)以下（包含配送費(fèi)）能吃飽吃好的需求，不是去競(jìng)爭(zhēng)正餐市場(chǎng)。我們十幾塊錢(qián)的餐品，難道還能影響到客單價(jià)60塊錢(qián)的市場(chǎng)嗎？我們打擊的是干“幽靈外賣(mài)”的那幫人。
如果這些品質(zhì)餐廳的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)可以做到十幾塊錢(qián)，不早就把“幽靈外賣(mài)”干死了嗎？
前段時(shí)間，我跟嘉和一品創(chuàng)始人劉京京交流，我說(shuō)最重要的是，我們要一起努力，把那些原本應(yīng)該屬于堅(jiān)守品質(zhì)、認(rèn)真做菜的這些商家的生意，從擅長(zhǎng)做網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的“黑外賣(mài)”手里奪回來(lái)。
《中國(guó)企業(yè)家》：七鮮小廚這種規(guī)模化、集約化和高性?xún)r(jià)比模式，會(huì)誤傷中小商家嗎？
郭慶：阻礙夫妻老婆店、中小商家經(jīng)營(yíng)的，是內(nèi)卷、是幽靈外賣(mài)的不斷擴(kuò)張。
在七鮮小廚還處于內(nèi)部立項(xiàng)階段的時(shí)候，我們就認(rèn)真思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。首先，“夫妻老婆店”有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，它有一個(gè)可以服務(wù)線(xiàn)下客人的堂食門(mén)臉，第二，一般情況下，它很少雇傭大量員工，就是夫妻兩人開(kāi)店，他們用線(xiàn)下堂食服務(wù)好左鄰右舍，這就是自然的生活狀態(tài)。
大部分夫妻老婆店并不擅長(zhǎng)從外賣(mài)平臺(tái)上獲取流量，因?yàn)椤巴妗绷髁渴且粋€(gè)復(fù)雜能力，需要專(zhuān)業(yè)人才，涉及到選品、主品定價(jià)、促銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)、購(gòu)買(mǎi)流量等等。
真正擅長(zhǎng)做這件事的是“幽靈外賣(mài)”玩家。它們沒(méi)有門(mén)臉，食材劣質(zhì)，線(xiàn)下的運(yùn)營(yíng)成本非常低。他們會(huì)雇一批精通、鉆營(yíng)外賣(mài)獲客的員工，大量購(gòu)買(mǎi)付費(fèi)廣告、流量，在外賣(mài)里塞卡片索要好評(píng)，得到高評(píng)分，再去欺騙或者吸引新用戶(hù)，形成惡性循環(huán)。
我們不僅不會(huì)和中小商家搶生意，未來(lái)還要給他們的營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈賦能。大家一起行動(dòng)起來(lái)，干掉“幽靈外賣(mài)”。
《中國(guó)企業(yè)家》：你們給“夫妻老婆店”賦能的方式是什么？
郭慶：我調(diào)研了100多個(gè)小商家，發(fā)現(xiàn)他們最需要的就是食材質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格不貴。
我們現(xiàn)在有新鮮日配、價(jià)格便宜的凈菜，他們不用花很多時(shí)間采購(gòu)原材料，對(duì)他來(lái)說(shuō)就是一種更好的體驗(yàn)。
談“七鮮小廚的能力建設(shè)與擴(kuò)張計(jì)劃”：“哪兒有‘幽靈外賣(mài)’，我們就去哪兒開(kāi)店”
《中國(guó)企業(yè)家》：劉強(qiáng)東說(shuō)，做外賣(mài)就是為了做生鮮供應(yīng)鏈，這件事的難點(diǎn)在哪兒？
郭慶：最近有些變量出現(xiàn)，第一，老百姓對(duì)吃得更好的需求、呼聲越來(lái)越明顯。第二，科技逐步到位，這兩年像食材的AI檢測(cè)手段、冷鏈和智能化后廚設(shè)備等都在快速發(fā)展。第三，相關(guān)行業(yè)主管部門(mén)的監(jiān)管也在逐步加強(qiáng)。
參考?xì)W美市場(chǎng)的發(fā)展階段：冷鏈的發(fā)明；加上類(lèi)似于安捷倫這種公司，提供了比較先進(jìn)的食材檢測(cè)手段；同時(shí)有了適合西餐的智能化后廚設(shè)備，比如德國(guó)的萬(wàn)能蒸烤箱；再加上對(duì)食品安全的重視。通過(guò)這些要素的組合共同完成進(jìn)化，它不是單一要素能解決的事。
《中國(guó)企業(yè)家》：京東的能力建設(shè)怎么適配這個(gè)目標(biāo)？
郭慶：京東的邏輯一直是“體驗(yàn)、成本、效率”。對(duì)用戶(hù)端的體驗(yàn)而言，七鮮小廚的目標(biāo)就是新鮮現(xiàn)炒、好吃健康。通過(guò)菜品合伙人提供的配方和品牌保證的食材供應(yīng)鏈，以及全球領(lǐng)先的第三方食品安全的保障體系。
成本怎么降低，核心是通過(guò)有限的經(jīng)典SKU，實(shí)現(xiàn)全國(guó)性規(guī)模化采購(gòu)。比如說(shuō)，我們未來(lái)有1000道菜，但在七鮮小廚里，同時(shí)銷(xiāo)售的菜不會(huì)超過(guò)30道，它一定是個(gè)有限選擇題。
效率上，我們要通過(guò)先進(jìn)的SaaS系統(tǒng)，和社會(huì)各界公司一起合作的全球領(lǐng)先的智能化后廚設(shè)備，共同提升效率，提升用戶(hù)體驗(yàn)，逐漸去做難的事。
投入一個(gè)新的業(yè)務(wù)，京東核心關(guān)注的是行業(yè)是否存在痛點(diǎn)、我們?cè)诠?yīng)鏈上是否有優(yōu)勢(shì)。正如劉總所說(shuō)的，京東所有的業(yè)務(wù)都是緊緊圍繞“供應(yīng)鏈”來(lái)開(kāi)展創(chuàng)新，跟供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事情，不會(huì)去做。七鮮小廚的模式，是京東供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的自然延伸。
七鮮小廚首店開(kāi)業(yè)后，單量持續(xù)在增長(zhǎng)，日均1000單以上，而且?guī)?dòng)了商圈其他商家的訂單增長(zhǎng)12%，這也給了我們很大信心。
《中國(guó)企業(yè)家》：七鮮小廚提出“三年要做萬(wàn)店”，依據(jù)是什么？
郭慶：我們調(diào)研了全國(guó)“幽靈外賣(mài)”比較活躍的商圈數(shù)量和每天大概的訂單量，提出了一個(gè)針對(duì)“幽靈外賣(mài)”的對(duì)抗性指標(biāo)。我們希望通過(guò)三年左右時(shí)間，打擊掉一部分的“幽靈外賣(mài)店”。目前這個(gè)萬(wàn)店規(guī)模目標(biāo)肯定還不足以完全對(duì)抗。
現(xiàn)在幽靈外賣(mài)一天有3000萬(wàn)單，假設(shè)我們每家店做到日均1000單，一萬(wàn)家店一天能做1000萬(wàn)單，只能對(duì)抗其中1/3。所以，光靠我們一家完不成這個(gè)事，但我們可以先給行業(yè)開(kāi)個(gè)頭。
《中國(guó)企業(yè)家》：接下來(lái)，七鮮小廚的擴(kuò)張節(jié)奏是怎樣的？
郭慶：我們分了三個(gè)階段。第一，穩(wěn)定搞好一道菜；接下來(lái)，穩(wěn)定搞好30道菜；最后，穩(wěn)定搞好1000道菜。我們現(xiàn)在剛走到第一和第二階段之間，能夠穩(wěn)定搞好三四道菜。
《中國(guó)企業(yè)家》：對(duì)于城市的開(kāi)拓或布局，目前有具體規(guī)劃嗎？
郭慶：我們才剛剛開(kāi)始，而用戶(hù)、行業(yè)相關(guān)從業(yè)者的熱情超乎我們想象，菜品合伙人的報(bào)名已經(jīng)超過(guò)7萬(wàn)人了。現(xiàn)在我們比較明確的有兩點(diǎn)，第一，先把30道菜做好，交付給用戶(hù)。第二，哪里有“幽靈外賣(mài)”，我們就去哪兒開(kāi)店。
至于開(kāi)拓城市的速度，短期內(nèi)我個(gè)人不是很關(guān)心，我認(rèn)為方向比速度更重要。
《中國(guó)企業(yè)家》：篩選菜品合伙人的具體規(guī)則是什么？
郭慶：目前可以透露兩點(diǎn)，第一，我們會(huì)采取評(píng)分制，過(guò)程完全公正公平透明，這也是我們規(guī)則設(shè)計(jì)的核心。第二，我們未來(lái)會(huì)盡可能讓更多普通用戶(hù)參與到評(píng)選過(guò)程中。
配方是雙方共同持有，我們只有使用權(quán)。我們會(huì)和合伙人簽署嚴(yán)格的商業(yè)協(xié)議，每一份炒制售賣(mài)都有線(xiàn)上化的數(shù)字，會(huì)根據(jù)售賣(mài)數(shù)量進(jìn)行分成；也會(huì)在協(xié)議中規(guī)定好，如果我們將這個(gè)配方用作他途，就要受到嚴(yán)格的處罰。
《中國(guó)企業(yè)家》：七鮮小廚跟這些合伙人怎么分利？
郭慶：利潤(rùn)分成會(huì)先分給菜品合伙人、食材供應(yīng)鏈、提供場(chǎng)地的經(jīng)營(yíng)合伙人，最后才是留給京東的利潤(rùn)。總而言之，七鮮小廚是外賣(mài)行業(yè)近15年來(lái)一個(gè)非常有顛覆性的供應(yīng)鏈創(chuàng)新。但我們必須要?jiǎng)?chuàng)新。不創(chuàng)新、沉迷于制造泡沫，外賣(mài)行業(yè)就干沒(méi)了。（中國(guó)企業(yè)家雜志）
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