撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

阿里2025財年年報披露時提到，2024年4月-2025年3月期間，盒馬GMV超過750億元，首次實現全年經調整EBITA轉正。

8月7日，盒馬十周年開放日上，盒馬CEO嚴筱磊還補充了一個細節“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的。”

一位阿里人士告訴光子星球，“盒馬經調整EBITA其實很早就可以擺脫虧損，如果不是當時頻繁折騰，不至于拖到2025財年才實現全年轉正，我們以前天馬行空，以為線上電商做成了，就能做線下零售。”

去年3月，嚴筱磊出任盒馬CEO，提出了重振軍心、聚焦方向、實現常態化盈利三個方向性的調整。年末的內部信中，進一步聚焦到了盒馬鮮生與盒馬NB兩個業態。到今年，盒馬X會員店逐步關閉，僅剩的一家盒馬X會員店上海森蘭店將于8月31日停止營業后，整個盒馬X會員店業態都將走入歷史。

從四年試水八個業態，到第十個年頭聚焦兩個業態，盒馬糾錯的速度，似乎慢慢趕上了犯錯的速度。當前端業態完成聚焦后，盒馬把目光從山姆調轉到了后端供應鏈，試圖向SHEIN取經。

感知需求方面，SHEIN通過社媒數據和各種技術手段，在25天之內能感知到市場變化，遠超其他時尚品牌。而盒馬則將方法論轉化為借助不斷增加的盒馬鮮生、盒馬NB門店，以及線上渠道的流量，從中源源不斷地獲取更準確的市場反饋。

整合供給方面，SHEIN靠著技術創新、數字化體系、培訓機制，為供應鏈建立了一套標準化體系，以小單快返承接從需求側所獲取的風向。盒馬則有模有樣地建立起了三層供應鏈體系，并加速品牌OEM化，持續輸出新品。

對標山姆，花錢買教訓

迎來自己十周年的同時，也意味著盒馬從以X會員店為代表的舊戰略，切換到聚焦盒馬鮮生、盒馬NB店的新戰略之中。

盒馬對標山姆的起點是2020年10月，為了執行對標，還開了新業態盒馬X會員店。

開設盒馬X會員店有長短兩個考量，短期為了承接特殊時期的囤貨需求，長期來看，盒馬自以為自己的目標客戶群基數與規模已經可以升維，能夠面向核心城市的中高產家庭，并順此進入千元以上的客單價市場。

到2023年7月31日，盒馬在上海、北京推出“移山價”，主打榴蓮千層蛋糕等爆品，價格直接對標山姆。彼時，官方說法是縮短與國際零售巨頭的差異。

對標過程中，無論是品牌心智，還是價格，盒馬供應鏈與山姆的差距，乃至多業態下會員運營暴露出的種種問題，加之自身盈利下滑而難以為繼。隨著管理層的交接，最終不得不收縮戰略，關閉X會員店。

事后來看，全盤對標山姆失敗，對于盒馬而言，實際上是花錢買教訓。

一個典型案例是對標山姆大包裝的過程中，盒馬發現了國內消費者市場中，小包裝更為盛行。這一發現，讓盒馬不得不改弦更張，不再盲目對標大規格、追求家庭單位的千元消費。

2024年下半年開始，“移山”的打法發生了變化，針對山姆大面向“中產家庭”定位的大包裝，盒馬在“移山”系列中推出了120個“山姆同款”的小包產品。

這一經驗教訓，在此后傳導至了后續產品規格之上，例如當下烘焙與果汁類目中的新品上，盒馬大多以小包為主。

小包最大的好處是，價格相對更低，能夠讓用戶以低門檻的方式嘗鮮。光子星球了解到，針對一些需要培育用戶心智的新品，如今年采用HPP（超高壓滅菌技術）技術的姜黃生姜汁，規格上對標英國MUJO時，采用了高濃度、小包裝。

另一個好處是，小規格產品適用的場景更多，且用戶使用的負擔相對較輕。像熱量較高的烘焙類產品，盒馬推出了許多適合2-3人份的小包裝，包括適配5-6人份的分享型包裝，其目的是貼合下午茶，或者吃一半放冰箱等場景。

除大包轉小包外，盒馬在SKU的選擇上，也放下了追求高客單價的執念。

光子星球了解到，盒馬近兩年對于既有產品并不執著于價格高低，而是基于供應鏈和消費趨勢決定上新。例如今年主推的低GI主食產品中，其考量的兩個要素，一個是還原度是否與傳統非低GI主食口味無差，另一個便是價格是否合理。

“主食都是日常高頻使用的，原本價格就相對比較低，今做成低GI之后，價格比原來貴兩、三倍，會使消費者望而卻步，不敢頻繁使用?！币晃缓旭R人士表示，國內對于低GI食品還需要時間建立認知，不適合追求高價。

當戰略、戰術上都不再對標山姆，而起于對標山姆的業態盒馬X會員店便成了雞肋。畢竟，單靠盒馬NB與盒馬鮮生已經能夠覆蓋到更多用戶，而覆蓋所謂家庭用戶，或是高客單價產品，通過精選SKU，調整產品規格仍然可以實現。

或許是這個原因，盒馬才會把注意力放在了分析用戶決策，將需求傳遞到供給側。在這種情況下，轉而學習SHEIN，一方面將需求數據化，另一方面通過各種手段，整合、梳理供應鏈。

“拜師”SHEIN

分析用戶決策，是獲取消費趨勢的核心手段。

對于商超而言，了解消費趨勢主要靠動銷，用戶買什么就是是一次數據反饋。而對于盒馬而言，還可以借助技術手段，從社媒上獲取用戶反饋。盒馬在8月主推的冷凍水果，其中一個重要動因便來自小紅書上，年輕用戶的需求表達。

SHEIN的成功因素很多，其中有兩個至關重要的因素，一個是滲透到上游，乃至原材料，并將產品拆解為部件，模塊化生產；另一個是借助各種手段，讓供應鏈能夠敏捷、低成本地適配消費趨勢。盒馬在過往歷程中也曾有過上述動作，只是在業態收束后變得更為顯著。

以烘焙為例，此前盒馬主要向中游工廠延伸，從而形成貼牌代工的供應鏈體系。這種模式之下，品牌方與代工廠的之間的利益紐帶是：品牌輸出市場數據，提供采購資金，而代工廠提供符合要求的產品。

但代工廠并不能完全滿足各種需求，特別是要求引入新的原料工藝上，上述模式不僅缺乏創新動能，也不具備供應彈性。

SHEIN則將服飾拆解為一個個通用部件，將之數據化后傳遞至背后的供應鏈之中，不僅把制衣廠納入供應鏈，還會納入拉鏈廠、印染廠，乃至原布廠商。

盒馬最近推出的產品中，似乎也有類似動作。

烘焙大類是極為內卷的行業，此前盒馬一直將精力投入到熟悉海外市場，并尋找國內供應商上。而現在，除了既有的工廠之外，還將一家原料生產商宜瑞安引入到供應鏈，并與之聯合開發一種可食用的變性淀粉原料。這一原料可能會被用到盒馬烘焙的面包、蛋糕、三明治、中式點心四個類目之中，逐步形成產業帶創新。

延伸到原料側，意味著盒馬采購的身份和功能也隨之發生變化。此前，盒馬采購的作用與傳統采購類似，多為找貨、研發，隨著介入到生產與研發環節，采購也越來越偏重研發。

另一個學習SHEIN的動作是讓供應鏈適配消費趨勢。

盒馬對標山姆時已意識到，縮小供應鏈的差距無法畢其功于一役，單靠OEM很難穩定、持續地輸出差異化產品，因此在深度介入到產業鏈中時，也在供應關系上進一步深化。

尤其是今年盒馬主推的低GI熟食類目中，我們能夠看到一家為盒馬提供低GI（指血糖生成指數低于55）食品的廠商開始了OEM BD化轉型。所謂OEM BD化，指的是從單純代工變為主動幫助品牌方開發市場、提供技術定制等服務，從而提升工廠的利潤水平。

過去，推出這類新概念產品，技術性企業往往會聚焦于高端市場，原因在于，高端市場越來越愿意為健康付費，且企業也能依靠高毛利覆蓋高昂的技術成本。而靠著OEM，這類新消費概念能夠借助品牌力和線下門店網絡迅速完成普及。

深度介入也讓盒馬的供應鏈體系變得更有彈性，使之可以應時，或是貼合場景出售。

水果類目大多為時令性，還有大量水果因成熟時缺乏賣相，或是需要保鮮才能確?？诟?，很難進入超市售賣。為了實現差異化，盒馬將水果分為了三類，輕食線、后食線、延長貨架線。

例如后食線的芭樂、釋迦果、木瓜之類，在未成熟時，因果肉堅硬便于運輸，且外觀漂亮；成熟時外表很容易氧化變色，且一碰就壞，既不便于運輸，也不便于陳列，難以在常規條件下售賣。針對這一特性，盒馬采用了去皮冷凍的方法，既保證口感，也便于陳列。

SHEIN雖好，可供應鏈仍有品牌化需求

盡管盒馬戰略變得聚焦之后，需求和供給側的效率都有明顯提升，但仍然需要看到，學步SHEIN并非一勞永逸，甚至會和SHEIN一樣，面臨相同的困境。

SHEIN在快時尚領域可以大殺四方，而在跨出該領域，進入大標品時，其表現并不明朗。盒馬貨架上的SKU數量或許還沒有SHEIN多，但涉及到的類目要比之多得多，這意味著盒馬在供給側的整合，要比SHEIN面臨著更為復雜的挑戰。

在十周年開放日上，我們看到諸如低GI與HPP等新概念，針對不同類目上新有了更場景化的產品方案，這些從供給側發起的差異化打法，將對門店的運營與管理提出新的挑戰。

如果說十周年之前，兼顧不同業態透支了盒馬有限的運營能力，那么如今SKU復雜、后端更加差異化，將耗費盒馬的門店運營資源。

當盒馬對供應商的差異化能力越是依賴，那么維系供應鏈則變得越來越重要。

當人們不斷夸耀SHEIN小單快返的供應鏈時，已有不少平臺將目光鎖定在了那些供應商們，畢竟養娃耗時費力，將之遷移到自己“家”來，要來得經濟快捷。

有供應商提到，給盒馬做OEM主要輸出大流通產品，自己仍然不會放棄品牌化，會考慮在OEM品類之外，走差異化的高端路徑。

而隨著其他平臺相繼把注意力轉移到供給側，盒馬好不容易培育起來的供應鏈，可能反倒成了“錦衣夜行”。

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