這場“大模型五連發(fā)”的盛大表演，更像是一次高杠桿的吶喊，試圖在資本市場信心動(dòng)搖之際，為自己注入一劑強(qiáng)心針。但AI下半場，比拼的不是發(fā)布頻率、模型數(shù)量，而是真正的技術(shù)壁壘、可持續(xù)的商業(yè)模式和清晰的戰(zhàn)略定力。

在AI大模型競賽進(jìn)入白熱化的2025年，昆侖萬維以一種近乎“炫技”的方式，試圖重新奪回市場注意力。8月11日至15日，為期五天的“技術(shù)發(fā)布周”，以“每日一模型”的密集節(jié)奏，連續(xù)發(fā)布覆蓋視頻、游戲、3D、多模態(tài)及音樂的AI模型。這場聲勢浩大的技術(shù)秀，充分展現(xiàn)了昆侖萬維在AI應(yīng)用層“全線出擊”的野心。

喧囂發(fā)布會(huì)難掩昆侖萬維的焦慮。昆侖萬維這家企業(yè)，似乎天生就帶有“蹭熱點(diǎn)”、“追風(fēng)口”、“愛折騰”的基因。從游戲出海到社交元宇宙，再到如今“All in AGI與AIGC”，每一次轉(zhuǎn)型都精準(zhǔn)地踩在時(shí)代的鼓點(diǎn)上。但這次，入局AI的代價(jià)異常沉重。2024年，昆侖萬維錄得上市以來首次年度虧損，且虧損延續(xù)至今。巨額研發(fā)投入如同吞金獸，持續(xù)蠶食利潤，而寄予厚望的AI業(yè)務(wù)商業(yè)化進(jìn)程卻步履蹣跚，收入占比不足極低。

這場“五連發(fā)”，更像是一次高成本的“肌肉秀”，試圖向資本市場證明其高昂投入的價(jià)值。但也暴露出昆侖萬維作為“中廠”的尷尬與掙扎：既無力在基礎(chǔ)模型上與巨頭抗衡，又必須在應(yīng)用層四處出擊以尋找破局點(diǎn)。

當(dāng)激進(jìn)的投入與慘淡的業(yè)績形成鮮明反差，「數(shù)智研究社」不禁要問：昆侖萬維的這場AI豪賭，究竟是通往未來的船票，還是又一次追逐風(fēng)口的一地雞毛？

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技術(shù)狂飆：一場精心策劃的“肌肉秀”

昆侖萬維的“技術(shù)周”，無疑是一場精心策劃、旨在彰顯其全棧AI能力的展示。連續(xù)五天，公司系統(tǒng)性地發(fā)布覆蓋多模態(tài)AI核心場景的前沿模型，試圖構(gòu)建一個(gè)從底層技術(shù)到上層應(yīng)用的“內(nèi)容新基建”生態(tài)。

發(fā)布周以視頻生成模型SkyReels-A3拉開序幕，直擊數(shù)字人視頻生成中動(dòng)作不自然、音畫不同步等痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了任意時(shí)長的全模態(tài)音頻驅(qū)動(dòng)。緊接著，自研世界模型Matrix系列登場，其中Matrix-Game 2.0作為國內(nèi)唯一對標(biāo)谷歌Genie的開源模型，實(shí)現(xiàn)了25FPS的實(shí)時(shí)交互式視頻生成。而Matrix-3D則能從單張圖片或文字生成可自由探索的3D世界，對標(biāo)李飛飛團(tuán)隊(duì)的WorldLabs。

隨后，多模態(tài)統(tǒng)一模型Skywork UniPic 2.0亮相，將圖片理解、生成、編輯能力集成于一體，大幅降低了開發(fā)者構(gòu)建多模態(tài)應(yīng)用的門檻。作為核心引擎的Skywork Deep Research Agent V2，則展示了其在深度信息研究方面的強(qiáng)大能力，在權(quán)威榜單上超越了多個(gè)國內(nèi)外主流產(chǎn)品。

最后壓軸的，是其商業(yè)化最成功的AI音樂大模型Mureka V7.5。該模型深度融合了中文音樂的文化語境，在音色、情感和真實(shí)度上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，進(jìn)一步鞏固了其在全球AI音樂市場的領(lǐng)先地位。

這場密集的技術(shù)發(fā)布，清晰地勾勒出昆侖萬維的戰(zhàn)略圖景：以自研大模型為技術(shù)底座，在視頻、音樂、社交、游戲、搜索等多個(gè)垂直應(yīng)用領(lǐng)域，打造一個(gè)互聯(lián)互通的產(chǎn)品矩陣。這既是對過去兩年巨額研發(fā)投入的一次成果匯報(bào)，也是對其“All in AI”戰(zhàn)略決心的再次宣示。

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虧損現(xiàn)實(shí)：16億黑洞與艱難的商業(yè)化之路

技術(shù)發(fā)布會(huì)的未來感，與昆侖萬維業(yè)績的骨感現(xiàn)實(shí)形成了刺眼對比。All in AI的戰(zhàn)略，讓昆侖萬維付出了慘重代價(jià)。

2024年，昆侖萬維錄得歸母凈虧損15.95億元，這是其自2015年上市以來的首次年度虧損。這股虧損勢頭并未在2025年得到遏制，一季度歸母凈虧損繼續(xù)擴(kuò)大至7.69億元。連續(xù)五個(gè)季度的虧損，幾乎吞噬了昆侖萬維過去兩年的全部利潤。

虧損的主要原因，正是昆侖萬維反復(fù)強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略性投入——研發(fā)費(fèi)用。2024年，昆侖萬維研發(fā)費(fèi)用飆至15.4億元，同比增長近60%。2025年一季度，研發(fā)費(fèi)用繼續(xù)攀升至4.3億元。高昂的算力成本、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和人員薪酬，共同構(gòu)成這個(gè)巨大的財(cái)務(wù)黑洞。

然而，高投入并未帶來高回報(bào)。盡管昆侖萬維宣稱其AI社交、音樂、短劇等業(yè)務(wù)均已進(jìn)入商業(yè)化階段，但從營收構(gòu)成來看，AI業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)微乎其微。2024年財(cái)報(bào)顯示，AI軟件技術(shù)業(yè)務(wù)收入僅為3858萬元，占比0.68%；即便是加上表現(xiàn)亮眼的短劇平臺業(yè)務(wù)，兩者合計(jì)占比也不過3.64%。昆侖萬維的營收支柱，依然是廣告、Opera搜索和海外社交網(wǎng)絡(luò)這三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，合計(jì)占比超過八成。

雖然昆侖萬維披露的AI音樂、AI短劇等業(yè)務(wù)的年化流水收入（ARR）數(shù)據(jù)（分別達(dá)1200萬美元和1.2億美元）頗為亮眼，但這畢竟是前瞻性指標(biāo)，尚未完全轉(zhuǎn)化為利潤表上的實(shí)際收入和利潤。

為推廣這些新業(yè)務(wù)，昆侖萬維的銷售費(fèi)用在2024年激增42.23%至23.04億元，增速遠(yuǎn)超營收增速，顯示出濃厚的“燒錢換增長”色彩。當(dāng)研發(fā)和銷售兩項(xiàng)費(fèi)用疊加已接近當(dāng)期收入的七成時(shí)，虧損也就成了必然。

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“追風(fēng)者”本色：七年六變主業(yè)的折騰

昆侖萬維激進(jìn)的AI戰(zhàn)略，若置于其十五年的發(fā)展史中，便不難理解。這家公司骨子里就流淌著“追風(fēng)口”和“愛折騰”的血液，其主業(yè)變遷史就是一部中國互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)的編年史。

昆侖萬維起家于2008年的網(wǎng)頁游戲，憑借《三國風(fēng)云》出海大獲成功。2015年上市時(shí)，游戲業(yè)務(wù)收入占比高達(dá)98%。然而，創(chuàng)始人周亞輝很快嗅到了危機(jī)，手握IPO募集的巨資，開啟了一場眼花繚亂的資本運(yùn)作和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2016年，當(dāng)社交成為新風(fēng)口，昆侖萬維便斥資2.45億美元收購全球最大的同性社交平臺Grindr。這筆交易在次年就讓社交收入首次超越游戲，成為第一大業(yè)務(wù)。2020年，昆侖萬維以42億元高價(jià)出售Grindr。同年，通過收購Opera瀏覽器，昆侖萬維又切入信息分發(fā)賽道。

此后，無論是2021年的元宇宙，還是2022年的新能源，昆侖萬維都未曾缺席，雖多為淺嘗輒止，但其對熱點(diǎn)的敏銳嗅覺可見一斑。這種“七年六變主業(yè)”的風(fēng)格，使其一度被市場戲稱為“投資公司”而非科技公司。

2023年，當(dāng)ChatGPT引爆全球，昆侖萬維再次毫不猶豫地調(diào)轉(zhuǎn)船頭，喊出“All in AGI與AIGC”的口號，開啟了迄今為止最徹底、最高調(diào)的一次轉(zhuǎn)型。此次“大模型五連發(fā)”，可以看作是其“追風(fēng)者”本性的又一次極致展現(xiàn)：用最快的速度、最全的布局，試圖在最短時(shí)間內(nèi)搶占AI應(yīng)用的高地。

這種打法的好處是總能站在浪潮之巔，但壞處是缺乏戰(zhàn)略定力，根基不穩(wěn)，容易給市場留下“概念炒作”的印象。

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“中廠”的尷尬：巨頭夾縫中求生

昆侖萬維的種種折騰，背后也隱藏著其作為一家“中廠”的深層焦慮。它既沒有初創(chuàng)公司的靈活性，也缺乏BAT、字節(jié)跳動(dòng)等巨頭的雄厚資本、海量數(shù)據(jù)和人才儲備。這種不上不下的尷尬地位，決定了其在AI這場“豪門游戲”中，必須采取一種獨(dú)特的、高風(fēng)險(xiǎn)的生存策略。

在上游的基礎(chǔ)大模型層面，昆侖萬維無力與巨頭進(jìn)行正面對抗。沙利文的評測報(bào)告將其“天工大模型”排在國內(nèi)第三梯隊(duì)，與文心一言、通義千問等存在明顯差距。量子位智庫數(shù)據(jù)也顯示，其AI助手“天工”的訪問量與頭部產(chǎn)品相差甚遠(yuǎn)。

因此，昆侖萬維的戰(zhàn)略重心必然放在下游的應(yīng)用層。其CEO方漢“寧為雞口，不為牛后”的表態(tài)，清晰地道出了其生存哲學(xué)：避開與巨頭在通用領(lǐng)域的直接競爭，轉(zhuǎn)而在AI音樂、AI短劇等垂直賽道尋找并搶占細(xì)分市場。

這套打法要求企業(yè)必須具備極高的市場敏感度和執(zhí)行速度，在巨頭反應(yīng)過來之前迅速建立壁壘。昆侖萬維的“五連發(fā)”正是這種策略的體現(xiàn)。然而，這種策略的風(fēng)險(xiǎn)也極高。一方面，垂直賽道的天花板有限，難以支撐起“成為巨頭”的夢想；另一方面，一旦某個(gè)垂直賽道被證明有利可圖，巨頭隨時(shí)可能攜資源優(yōu)勢入場進(jìn)行“降維打擊”。核心技術(shù)人才的流失（如AI領(lǐng)軍人物顏水成的離職），更是加劇了這種不確定性。

昆侖萬維這場“大模型五連發(fā)”表演，更像是一次高杠桿的吶喊，試圖在資本市場信心動(dòng)搖之際，為自己注入一劑強(qiáng)心針。然而，AI的下半場，比拼的不再是發(fā)布的頻率和模型的數(shù)量，而是真正的技術(shù)壁壘、可持續(xù)的商業(yè)模式和清晰的戰(zhàn)略定力。