導語：在黃軍民領導下，臺州銀行以“長期主義”堅守小微金融，最終成長為中國銀行業(yè)該領域的標桿。

臺州黃巖的西瓜田里，小微金融似乎找到了接地氣的落腳點。

十年前，作為當?shù)刂еa(chǎn)業(yè)，西瓜種植業(yè)的金融需求，促成臺州銀行北洋小微企業(yè)專營支行的誕生，以及后續(xù)成立專門服務瓜農(nóng)的瓜果行業(yè)拓展部。

客戶經(jīng)理深入田間地頭“追著瓜農(nóng)放貸款”。據(jù)統(tǒng)計，2023年北洋支行瓜果客戶經(jīng)理足跡遍布15省，行程超8萬公里，在瓜田現(xiàn)場為400多戶瓜農(nóng)授信超1億元。

臺州銀行客戶經(jīng)理走訪西瓜種植戶，臺州銀行公眾號

這種深入產(chǎn)業(yè)一線的服務模式，是臺州銀行三十年小微金融服務路徑的縮影，也與董事長黃軍民的實踐理念緊密相關。

相伴臺州銀行三十載的黃軍民，其中二十年身處核心管理層。

在黃軍民的領導下，臺州銀行以“長期主義”姿態(tài)堅守小微金融之路，最終成長為中國銀行業(yè)該領域的標桿。

如今，面對新形勢，這家被譽為“小微之王”的銀行與黃軍民，走到了關鍵路口。

01“臺州模式”

從最初的城市信用社，到如今資產(chǎn)規(guī)模超四千億的“小微之王”，臺州銀行的小微金融服務網(wǎng)絡，已深度滲透當?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)。

從幾個數(shù)據(jù)，就看能出臺州銀行的“小微特征”：其近80%網(wǎng)點位于城郊結合部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村居，下沉覆蓋浙江96%的縣市區(qū)，一線客戶經(jīng)理占員工總數(shù)高達50%。

自 1988 年成立以來，臺州銀行聚焦小微金融服務領域，確立 “以中小企業(yè)、個體工商戶、私營經(jīng)濟為主要服務對象” 的市場定位，將 “本地經(jīng)營、差異化發(fā)展” 貫穿運營全程。

在服務本地民營經(jīng)濟的過程中，臺州銀行也一同“跨越式成長”。其從最初僅有 6 名員工10 萬元資本金、名不見經(jīng)傳的小城市信用社，逐步發(fā)展為資產(chǎn)超 4000 億元的地方城商行，在強手如林的浙江地區(qū)城商行中，資產(chǎn)規(guī)模排名第五。

隨著浙江臺州成為國家級小微金融服務改革創(chuàng)新試驗區(qū)，“臺州模式”開始在全國范圍內推廣。

從中國小微金融服務的先驅發(fā)展為標桿銀行，背后是臺州銀行“三十年不動搖”的執(zhí)著堅守。

而擔任高管二十年的黃軍民，正是這一發(fā)展路線的核心策劃者與堅定推動者。

在他的主導下，臺州銀行構建起獨特的小微金融“生態(tài)網(wǎng)絡”，將分散的小微客戶需求、本地產(chǎn)業(yè)資源與金融服務節(jié)點串聯(lián)成有機整體，實現(xiàn)資金的高效循環(huán)與精準流動。

02 從“復合基因”到生態(tài)網(wǎng)絡

擁有四十年銀行從業(yè)經(jīng)驗的黃軍民，職業(yè)生涯始于工商銀行（601398.SH/1398.HK）臺州分行。

在工行，從支行科技科副職到分行營業(yè)部總經(jīng)理的基層歷練，賦予他金融與IT的復合視野。

1996年，黃軍民加入臺州銀行前身臺州市銀座城市信用社，擔任副總經(jīng)理。他親身參與了2002年的市場化改制，并與創(chuàng)始人陳小軍搭班，在改制更名后擔任行長。2022年3月，黃軍民出任臺州銀行董事長。

在此期間，黃軍民總結并踐行出一套適合臺州銀行且“經(jīng)濟可行”的經(jīng)營理念——用匠心情懷，專注為小微客戶提供高效、優(yōu)質、貼心的金融服務。

在他看來，民營、小微企業(yè)是一個值得精耕細作、潛力巨大的市場，并明確指出：“服務民營、小微企業(yè)的市場定位是我們的理性商業(yè)選擇，是‘我要做’而不是‘要我做’。”

黃軍民的小微金融理念，可概括為 “四化”——“行業(yè)化、村居化、平臺化、生態(tài)化”。

具體而言，即深耕本地產(chǎn)業(yè)，熟悉服務對象所處行業(yè)，成為 “行業(yè)專家”；聚焦鄉(xiāng)村振興與共同富裕，推進支行網(wǎng)點 “社區(qū)化、微型化、近身化”；運用科技手段提升數(shù)字化水平，完善線上金融服務平臺；實現(xiàn)多場景、多端鏈接，融合金融與非金融服務，打造賦能客戶的 “生態(tài)運營平臺”。

圍繞這些理念和實踐，黃軍民發(fā)表了20余篇相關論文，部分文章被《中國銀行業(yè)》、《中國農(nóng)村金融》等權威刊物評為“年度十大好文”。

知行合一，黃軍民將這些思想落到了細節(jié)。

在技術層面，他推動搭建了行內的小微信貸技術體系、風控框架和業(yè)務拓展模式；在產(chǎn)品層面，牽頭搭建“生意圈”平臺等特色金融產(chǎn)品，打造以支行為中心的“3公里生活圈”，并推動服務從銀行端延伸至小微企業(yè)端，助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理線上化、移動化；在業(yè)務拓展上，強調“緊貼市場、緊貼客戶，精準精細、高頻高效地服務小微客戶”，通過大量信貸員實地調研提升客戶覆蓋度與服務體驗，形成了獨特的“人海戰(zhàn)術”。

“人海戰(zhàn)術”對臺州銀行小微業(yè)務“爆炸式”發(fā)展，起到了重要作用。

2005年-2024 年，臺州銀行營業(yè)收入從 6.37 億元增長至 127.14 億元，歸母凈利潤從 1.80 億元增長至 45.53 億元，資產(chǎn)總額從 125.38 億元躍升至 4119.02 億元。

依靠客戶經(jīng)理的高頻觸達，臺州銀行將業(yè)務拓展至浙江全域及外省市，不斷拓展小微金融生態(tài)網(wǎng)絡的邊界，使之成為全國小微金融服務的一面旗幟。

03 前行的桎梏

但極致的下沉、龐大的“觸達”團隊、對特定產(chǎn)業(yè)的專注深耕——在時移世易中，正悄然轉化為制約其前行的桎梏。

一方面，臺州銀行業(yè)務結構高度集中于存貸款，2024年利息凈收入占總營收比重達87.4%，非息收入貢獻較低。

圖源：臺州銀行2024年財報

在利率市場化導致凈息差收窄、以及小微客戶經(jīng)營環(huán)境變化帶來貸款質量壓力和信用減值損失增加的背景下，增長動力減弱。

截至2023年末，小微貸款占其總貸款余額的75.05%，且貸款高度集中于制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)（2024年底合計占比近60%），對周期性行業(yè)敏感度高，抗風險能力相對受限。

臺州銀行2024年貸款投放分布情況，圖源：臺州銀行2024年財報

另一方面，依賴的“人海戰(zhàn)術”面臨邊際效用遞減和成本壓力，2024年員工費用占營收比例近30%，遠超同業(yè) 15%-20% 的平均水平；1.2 萬人的員工規(guī)模，也高于成都銀行（601838.SH）、重慶銀行（601963.SH/1963.SH）等資產(chǎn)規(guī)模相近的城商行。

這種模式與銀行業(yè)數(shù)字化、智能化的發(fā)展趨勢也存在適配性問題。

提升小微金融生態(tài)網(wǎng)絡的運行效率，并實現(xiàn)業(yè)務結構的多元化轉型，已成為臺州銀行尋求新生的必經(jīng)之路。

觀察同在浙江的寧波銀行（002142.SZ），其從單一小微服務向公司銀行、財富管理、投資銀行等多元板塊協(xié)同發(fā)展的成功轉型，提供了有價值的參照。

在黃軍民的領導下，臺州銀行也開始了新的嘗試。

在產(chǎn)品與服務方面，推廣“生意圈”平臺，開發(fā)“快易貸”、“容易貸”等自助貸款產(chǎn)品及“興農(nóng)卡”；組織金融服務小隊深入產(chǎn)業(yè)園區(qū)提供定制化服務；探索科創(chuàng)金融、綠色金融等。

在數(shù)字化轉型方面，作為“織網(wǎng)者”，黃軍民正帶領銀行對小微金融生態(tài)網(wǎng)絡進行數(shù)字化、智能化升級。包括運用數(shù)字化工具和大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化網(wǎng)絡韌性與節(jié)點效率，開發(fā)基于產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)的信用貸款產(chǎn)品等。

黃軍民所引領的這場轉型，其本質是臺州銀行對自身基因的重新審視與迭代。

成效幾何，關乎這家“小微之王”，能否在下一個十年，抵達新的彼岸。（阿爾法工場金融家）