聽潮Ti2024 郭佳怡

早些年接受媒體訪談時，盒馬創始人、前CEO侯毅自我評價，自己的長板是超強的商業敏感性，短板則是重經營、輕管理。

盒馬2020年開出第一家X會員店，一定程度上就是基于這種商業敏感性。

2019年8月，Costco入華，在上海開出了第一家會員店，引發了搶購熱潮。據說這家店開業37天后，Costco便吸納了20萬會員，刷新了成立35年來的紀錄。

此時的盒馬風頭正盛。

2018-2019年，盒馬的年均新開門店超過了80家；2019年6月，盒馬也從創新業務升級為獨立事業群，侯毅直接向當時的集團CEO張勇匯報，不過僅僅半年后，盒馬又從獨立事業群下降到了B2B事業群子業務板塊。

盒馬當時也沒有盈利壓力。侯毅當時說，盒馬從來不用虧損這兩個字，認為是投資，對創新要有投入，沒有投入怎么行。

由此，Costco刮起的倉儲式會員店風潮起來后，盒馬快速跟進，且雄心勃勃。

2020年10月，首家盒馬X會員店在上海開業，一開始對標的就是Costco和山姆。盒馬X會員店承擔了盒馬與世界零售巨頭直接競爭的壓力。我要求X會員店和山姆、Costco一個個去比較，品類要比、品質要比、價格也要比。只要我們做得不如他們，立馬整改。侯毅如此表示。

如今五年過去了，盒馬X會員店的結局與預期大相徑庭。

8月5日，盒馬上海森蘭商都會員店公告，將于8月31日起停止營業，其是盒馬目前最后一家X會員店。至此，曾被定調為盒馬三駕馬車之一、盒馬第二增長曲線的X會員店，將正式退出歷史舞臺。

于當下的盒馬而言，X會員店全線撤退，是戰略收縮，也是戰略聚焦。

這一定程度上讓盒馬的包袱更輕了，它不需要成為阿里探索零售業務的試驗田，而是可以聚焦盒馬鮮生和盒馬NB，穩定做好規模擴張。

但此時說盒馬步入了舒適期，顯然為時尚早。

X會員店大撤退，盒馬繼續減負

早些年，盒馬是阿里新零售戰略的一號工程，阿里也給足了創始人、前CEO侯毅足夠寬松的決策權限，讓他幾乎能夠沒有后顧之憂地不斷探索、嘗試盒馬過去十年里嘗試過的業態超過了10種，雖然大多數都失敗了。

X會員店，是其中最被基于厚望的業態探索之一。

起初盒馬X會員店的進展還算不錯。盒馬曾披露，首店開業兩個月便實現了盈利，客單價做到了接近1000元，日營收最高超千萬元，平均200萬元，年銷售額接近10億。

這一定程度上加劇了盒馬野心的膨脹當時其規劃，首店開業后的兩年，盒馬要開出50家X會員店，GMV將超過盒馬鮮生店；三年后，盒馬X會員店的GMV要達到1000億元。

但盒馬顯然低估了倉儲式會員店規模性鋪開的難度。

首先是成本。界面新聞在一則報道中提到，盒馬X會員店單店投資在5000萬-6000萬，幾乎是普通生鮮門店的3至4倍，盒馬在X會員店上的投資保守估計在數億元。

其次是競爭。

一方面，盒馬下場做X會員店同期，永輝、大潤發、家樂福、麥德龍等也紛紛開啟了倉儲會員店，目標同樣激進。比如家樂福就曾提到過，要用三年的時間，將100家大賣場改造為會員店；

另一方面，與進入中國市場更早、供應鏈能力和精細化運營能力都更成熟的山姆相比，客觀上大家都不占優勢。

2021年下半年，家樂福、盒馬等控訴山姆向供應商施壓，要求二選一，就是一個鮮明例子。背后本質上是，山姆和Costco在全球范圍內有更穩定的供應鏈資源和體系，更易跑通會員費篩選用戶-低價優質商品留住用戶的運轉邏輯。并且基于這一優勢，他們也率先發展了自有品牌。

相比之下，后來的跟風者們，很難在商品差異化和性價比上建立優勢。此前和奕咨詢創始人丁昀甚至提到，本土零售巨頭們跟風很難成功，僅是在以私域的形式做變相的折扣促銷，消費者只是用會員費用的形式提前獲得了商品打折的權利，沒有得到真正的增值服務。

換言之，這場倉儲式會員店跟風潮中，大多數玩家只能做到形似山姆。

另一重容易被忽視的原因則是，市場上倉儲會員店的容量其實并不大、中國消費者先付費辦理會員再購物的消費習慣也未全面養成。

上述原因都導致，盒馬X會員店后來的走向遠不及預期。2023年10月盒馬宣布啟動折扣化轉型時，其僅開出了10家X會員店。

再往后，盒馬X會員店幾乎再沒傳出過好消息。

先是為了給折扣化轉型讓路，在經歷過取消會員制再到重啟會員制后，盒馬X會員店本就不成熟的品牌心智再受打擊。

緊接著，嚴筱磊接手盒馬后，基于盈利目標，盒馬X會員店成為棄子，被戰略性放棄。

去年至今，嚴筱磊給盒馬定下的基調是聚焦。盒馬做起減法，重點聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB上，同時加速下沉。

圖/盒馬官微

盒馬的核心班底、組織架構也不一樣了。

聯商網最近報道，8月1日，盒馬聯合創始人、公共事務部負責人沈麗正式離職。在這之前，盒馬鮮生事業部CEO、原盒馬CMO趙家鈺也在今年5月退休。

此前，嚴筱磊也推翻了侯毅時期三大事業部+三大中臺的三橫三縱架構，而是由她直管盒馬鮮生、李國負責NB事業部的雙核架構。

如今X會員店正式落幕，一定程度上意味著，在嚴筱磊主導下，盒馬已經甩掉了侯毅時期的重包袱，駛入了新軌道。

阿里想收編，盒馬不同意？

往前回顧，2021年阿里升級多元化治理體系，盒馬從事業群子業務變成阿里的一環公司后，盒馬就背上了盈利壓力。

侯毅也換了說法，他說盒馬要獨立發展，必須具備盈利能力，做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。

阿里后來派財務出身的嚴筱磊執掌盒馬，一定程度上也是為了盈利這一目標服務。

客觀來看，過去兩年，嚴筱磊盡管斬斷了盒馬的不少觸角，但也讓盒馬變得更加穩健。2025財年，盒馬的GMV已經超過了750億元，并首次實現了全年經調整EBITA轉正。

但盒馬顯然還沒到可以松口氣的時候2025年以來，零售業兩場重要戰事，即時零售和硬折扣，盒馬都被裹挾其中。

如今它不僅要思考如何應對競爭，也要重新思考和阿里的關系。

年初至今，即時零售正加速演變成體系之爭、生態之爭。

美團6月23日提出要全面拓展即時零售，密集調整零售板塊業務，具體的動作包括全面拓展閃購品類、大力加碼小象超市、美團優選轉型升級、積極開拓海外市場，核心是聚攏資源、強化協同、力出一孔。

同一天里，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發布全員郵件，宣布餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群。

晚點LatePost報道，吳泳銘稱，飛豬、餓了么將繼續保持公司化管理模式，但業務決策執行以電商事業群集中目標、統一作戰，是電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。本質上，是將具備消費屬性的業務，聚攏到淘寶，同樣是想要力出一孔。

再到昨天，淘寶上線全新的大會員體系，打通餓了么、飛豬、菜鳥、盒馬、高德打車、淘票票、優酷等阿里系服務，也說明了這一點。

基于這一邏輯，盒馬離淘寶更近，看起來只會是時間問題，這一跡象也日益明顯：

淘寶88VIP權益中開始包含90天的盒馬會員；豹變報道，沈麗離職后，目前盒馬的PR和GR已經全部由集團接管；7月1日，淘寶App內閃購頻道為盒馬鮮生開辟了一級流量入口，目前這一入口已經被撤下。

不過有媒體稱，關于盒馬未來會不會劃歸由蔣凡直接領導，相關市場人士回復稱，盒馬不愿意。當然，這對阿里集團而言不算太大難事談不談得攏，本質上要看利益交換，要看集團給出的籌碼是否足夠吸引人。

無論如何，可以肯定的是，值此即時零售戰事焦灼之際，淘寶閃購客觀上需要盒馬來提升非餐飲品類的供給能力，追趕與美團在非餐品SKU上的差距。

過去一段時間里，盒馬鮮生和盒馬NB都實現了穩步擴張，且在加速下沉。

2024年盒馬新開出了72家盒馬鮮生門店，其中近三成位于二三線城市和縣城，截至今年一季度末，盒馬鮮生的運營門店超過420家；今年盒馬鮮生的目標是新開出100家門店。

圖/盒馬官微

盒馬NB也在加速拓店。據商業觀察家報道，目前盒馬NB的總店數超過了300家，今年的開店目標是拓展到1000家店。盒馬官方否認了這一數據。

盒馬重啟前置倉后，圍繞1店+N倉的模式也在加速探索。

兩個月前，盒馬鮮生在天津落地的首店天津大悅城店，就采取了這一模式。數據顯示，這家店開業前三天總客流量達到48萬人次，6月28日單日客流突破18.6萬人次。

但盒馬面臨的不確定性在于，一方面，在小象超市重啟線下業務，并已經在加速探索對標盒馬鮮生門店店型、七鮮也加快倉店建設的背景下，它如何持續保持穩定擴張，提升門店、前置倉的覆蓋廣度。

另一方面，加速拓店的同時，如何平衡好線上線下訂單占比。比如有市場人士向商業觀察家提到，盒馬鮮生大店在下沉市場線上訂單占比能到20%就不錯了。

硬折扣之爭愈演愈烈，盒馬NB要打一場硬仗

再從行業視角來看，盒馬NB接下來面臨的潛在挑戰，或只會更大。

第一重挑戰來自于市場競爭，首先來自京東和美團。

美團前段時間傳出了將開出硬折扣超市快樂猴的消息，媒體報道目前已簽約了10家店左右，首店預計開在杭州拱墅區，且美團初步定的開店數量是1000家。另有接近美團的人士表示，快樂猴目前采取直營模式，未來不排除引入加盟商。

京東也在近日確認，8月將在江蘇宿遷、河北涿州兩地開出5家京東折扣超市，其中首店將于8月16日在涿州開業。

從目前透露出的消息看，京東的折扣超市主打大店模式，比如涿州首店門店面積將達到5000平方米。

另有京東的相關負責人稱，京東折扣超市最核心的不同就是京東供應鏈上的優勢，京東高效的產地直采以及京東自有品牌，同時布局下沉市場，聚焦大眾消費，店內商品價格普遍低于市場常規售價，真正做到天天低價。

盒馬NB顯然不得不警惕這兩個競爭對手。

除此之外，全國范圍內，已經跑了超過十年、門店數量超過8000家的全品類硬折扣品牌樂爾樂，汪哥折扣倉、折扣牛、尋物社等區域硬折扣品牌，客觀上也是盒馬的潛在競爭對手聯商網此前統計，2023年時，區域性連鎖全品類硬折扣品牌門店數量上百家的，已有10家左右。

圖/東吳證券

與此同時，永輝超市、物美超市在硬折扣賽道也在加速布局。

第二重挑戰在于，中長遠視角里，盒馬NB的自有產品占比，能否持續提升并穩定在較高水平。

一來，從奧樂齊到Costco，硬折扣業態的整體經營理念其實相似，即都是通過精簡SKU、優化運營效率、縮減商品流通環節中的加價率來壓縮成本，實現低價，再憑借規模效應來強化自身議價權，比如推出自有品牌等等。

二來，對硬折扣品牌而言，借助自有產品打造差異化品類形成獨特優勢，才能更好地鞏固用戶粘性，培養用戶忠誠度。

最后，相比之下，自有品牌有相對稍高的毛利水平，占比越高，越容易與即時零售產生協同。

媒體報道盒馬NB目前自有產品占比在35%左右，在國內硬折扣業態還在起步階段的背景下來看，不算太低。

今年以來，盒馬NB開始針對自有品牌品類乳制品換裝，將盒馬NB的品牌名改為超盒算NB，業界有觀點認為，此舉是為了盒馬NB集采統采做自有品牌與定制商品做準備。

但按照國外成熟的硬折扣品牌，盒馬NB顯然還有提升空間。