文｜象先志

7月31日，京東在港交所發(fā)布公告稱，決定通過全資間接附屬公司，收購德國最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品集團(tuán)CECONOMY，估值約22億歐元，折合人民幣超180億元。

CECONOMY經(jīng)營消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，在歐洲擁有超過1000家線下門店，也建立了線上銷售平臺。

本次收購后CECONOMY將保持獨(dú)立運(yùn)營，而京東擁有的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)會幫助推動其向歐洲領(lǐng)先的全渠道消費(fèi)電子產(chǎn)品平臺加速轉(zhuǎn)型。

事實(shí)上，這不是京東第一次嘗試收購CECONOMY。早在2023年雙方就有過接觸，但當(dāng)時(shí)未能達(dá)成談判。

2024年，京東也曾參與競購英國電子產(chǎn)品零售商Currys，但后來"經(jīng)過慎重考慮"決定放棄。

Currys跟CECONOMY類似，業(yè)務(wù)范圍覆蓋歐洲多國，擁有超800家線下門店和自有數(shù)字渠道。

這也凸顯出京東在尋求海外并購時(shí)，目標(biāo)標(biāo)的的一致性。京東希望優(yōu)先復(fù)制自身在國內(nèi)消費(fèi)電子領(lǐng)域起步的經(jīng)驗(yàn)和路徑，于海外再造一個(gè)新京東。收購CECONOMY是個(gè)里程碑，但或許也是更艱難的開始。

第一章：劉強(qiáng)東的耐心與夢想

京東的國際化規(guī)劃是很早的。

早在2014年的年會上，劉強(qiáng)東就提到國際化是他心里面最后一個(gè)夢。如果這個(gè)夢實(shí)現(xiàn)了，他就該回家抱孫子了。

這個(gè)夢到今天當(dāng)然仍然沒有實(shí)現(xiàn)。

不過雖然沒抱上孫子，但劉強(qiáng)東過去幾年又抱上了兒子，算是失之東隅，收之桑榆吧。

在今年六月份的分享中，劉強(qiáng)東解釋京東做外賣酒旅的邏輯，也再次提到了自己的這個(gè)愿景：我希望盡早把國內(nèi)業(yè)務(wù)交出去，全職去做國際。

但京東的國際化業(yè)務(wù)從上線開始，就一直在業(yè)務(wù)震蕩中曲折踏步，管理層也一直走馬燈式調(diào)整。

2015年上線全球售俄文站，2016年就停止運(yùn)營撤出俄羅斯市場，同時(shí)海外事業(yè)部總裁徐昕泉離職。

隨后劉強(qiáng)東又任命沈皓瑜擔(dān)任國際業(yè)務(wù)總裁，但僅僅八個(gè)月后沈皓瑜就不再擔(dān)任該職務(wù)，由樂視出身的鄭孝明接任。后來京東在東南亞進(jìn)行了多次投資收購，但京東國際業(yè)務(wù)仍未達(dá)到預(yù)期。

2019年的一次內(nèi)部會議上，國際業(yè)務(wù)被劉強(qiáng)東當(dāng)作反面典型提出批評。第二年，管理層再次震動，老將閆小兵出任京東集團(tuán)國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。但閆小兵也沒干多久，一年后就因家庭原因和身體原因退休，由陳冠翰接任。

很難說是業(yè)務(wù)不理想導(dǎo)致了人事的頻繁調(diào)整，還是說人事的頻繁調(diào)整對業(yè)務(wù)施加了負(fù)面壓力，抑或是劉強(qiáng)東本人的意志飄忽不定缺乏耐心。

目前京東旗下的海外業(yè)務(wù)大致可以分成三個(gè)部分，包括2022年上線的歐洲新零售業(yè)務(wù)Ochama、將京東自營和第三方賣家商品銷往境外的全球售、以及多次調(diào)整后重新聚焦歐洲的自營平臺Joybuy。

概括而言，京東當(dāng)下的出海布局有三個(gè)特點(diǎn)。

首先是區(qū)域調(diào)整，從俄羅斯、東南亞重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐洲。這跟TikTok和Temu的發(fā)展軌跡類似，作為最成功的出海代表性產(chǎn)品，這兩家都是從發(fā)達(dá)市場起步，向全球其他地區(qū)滲透。

其次是立足消費(fèi)電子，從舒適區(qū)起步，向深水區(qū)過渡。不管是現(xiàn)在收購CECONOMY，還是此前嘗試競價(jià)Currys，都是沿著這個(gè)脈絡(luò)在發(fā)展。

最后是繼續(xù)建設(shè)供應(yīng)鏈履約體系，圍繞京東物流構(gòu)建海外倉儲網(wǎng)絡(luò)。雖然國內(nèi)快遞物流已經(jīng)成為普及的基礎(chǔ)設(shè)施，但在國外快遞仍然是履約的薄弱環(huán)節(jié)，這有助于京東打造差異化的競爭優(yōu)勢。用劉強(qiáng)東的說法，就是"以物流為載體的供應(yīng)鏈服務(wù)全球化"。

但需要注意的一點(diǎn)是，做海外市場既要善于利用國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)打法，更要找到融入當(dāng)?shù)氐穆窂健?/p>

京東的出海規(guī)劃中，很重要的一個(gè)策略是瞄準(zhǔn)海外華人群體。比如，京東全球售的對象主要就是海外華人用戶。Ochama高管馬妍嬌，此前也提到Ochama眼下需要做的一個(gè)突破就是走出華人圈，進(jìn)入歐洲本地圈子。

這個(gè)策略從目標(biāo)用戶的匹配度來說，是無懈可擊的。因?yàn)楹Ｍ馊A人，尤其是發(fā)達(dá)市場的華人，一般都具有較高的購買力。這些實(shí)打?qū)嵉闹挟a(chǎn)用戶通常更為關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)，與京東的平臺調(diào)性高度吻合。

但如果是從履約效率和長期增長的角度看，從一開始就錨定海外華人或許并不是個(gè)好主意。

海外華人雖然在局部的地理尺度上呈現(xiàn)聚集態(tài)勢，但整體上仍然是在所在國分散分布的，這不利于交易在履約層面實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和效率提升。

而與此同時(shí)，海外人群"圈地自萌"的抱團(tuán)傾向，也意味著他們并不是好的種子用戶，平臺后續(xù)很難以此為跳板對更廣泛的本地主流人群實(shí)現(xiàn)滲透。

第二章：要外賣，還是要國際化 vs 要不了外賣，要不國際化

過去幾年里，國內(nèi)電商領(lǐng)域最主要的發(fā)展邏輯，毫無疑問是拼多多和抖音電商崛起，搶奪了很大一部分本該屬于阿里和京東的行業(yè)增量。

阿里的應(yīng)對重在保電商存量，求AI增量。

通過取消阿里云的獨(dú)立分拆，并將其進(jìn)一步融入集團(tuán)，同時(shí)大幅增加資本開支，高舉開源大模型旗幟，阿里講的AI與云計(jì)算的新故事目前效果還不錯(cuò)。

而京東這邊，除開電商主業(yè)，似乎很難像阿里那樣找到一個(gè)替代性的商業(yè)敘事。

幸運(yùn)的是，得益于"自營、正品、開發(fā)票"的平臺模式，國補(bǔ)最大限度地令京東獲得了喘息之機(jī)。

今年一季度的財(cái)報(bào)顯示，京東當(dāng)季凈營收同比增長了15.8%，Non-GAAP 經(jīng)營利潤同比增長了31.4%。

不過劉強(qiáng)東顯然跟外界一樣清楚，國補(bǔ)終有一天會停止，利用好國補(bǔ)帶來的窗口期為京東打開新的長期局面，才能一勞永逸地解決京東當(dāng)下面臨的困境。

要突圍是共識，但怎么突圍則構(gòu)成問題。

如果我們暫時(shí)抹掉今年2月之后的時(shí)間線，代入劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)的視角，我們會發(fā)現(xiàn)可選的方向并不多。

劉強(qiáng)東在2024年給京東定下過三大方向，內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時(shí)零售。其中內(nèi)容和開放兩個(gè)生態(tài)的建設(shè)，都不是能立竿見影的，需要長期持續(xù)的投入和運(yùn)營。并且電商經(jīng)過幾年的內(nèi)卷，已經(jīng)進(jìn)入階段性穩(wěn)態(tài)，輕起戰(zhàn)火"挑釁對手"不符合京東的利益，還可能耗盡京東本就有限的資源。

因此，即時(shí)零售相對來說更適合作為當(dāng)下的集火目標(biāo)，因?yàn)樗幱诰〇|現(xiàn)有資源布局的射程之內(nèi)。

達(dá)達(dá)和京東到家雖然被視為是"小打小鬧"，但持續(xù)多年的經(jīng)營，起碼已經(jīng)構(gòu)建起了一個(gè)完整的從供給到履約的即時(shí)零售體系。

在劉強(qiáng)東看來，以這個(gè)體系為起點(diǎn)，一手高舉高打投入補(bǔ)貼，另一手瞄準(zhǔn)對手弱點(diǎn)和行業(yè)痛點(diǎn)、借助輿論以小撬大，有希望撼動外賣和即時(shí)零售的現(xiàn)有格局。

當(dāng)然，隨著阿里在蔣凡主導(dǎo)下，迅速對淘寶閃購壓下重注，京東當(dāng)下面臨的局面已是騎虎難下了。

如果繼續(xù)在正面保持對美團(tuán)和淘寶閃購的拉鋸戰(zhàn)，美團(tuán)有極高的組織效率和不比京東少的錢，淘寶閃購有低一些的組織效率和比京東多得多的錢。

但另一方面，如果不繼續(xù)追加投入，或者保持起碼的補(bǔ)貼強(qiáng)度，那現(xiàn)有的市場份額必將持續(xù)萎縮，此前的投入就變成了徹底的沉默成本。根據(jù)《晚點(diǎn)》的報(bào)道，到二季度為止，京東就已經(jīng)在外賣業(yè)務(wù)上投入超百億元資金。

于是，今天一個(gè)馬后炮的問題是，劉強(qiáng)東是否不應(yīng)該選擇外賣而應(yīng)選擇出海作為突破口。

出海相較于外賣，起碼有三個(gè)方面是更優(yōu)的。

第一，京東對于電商的業(yè)務(wù)理解和資源積累遠(yuǎn)強(qiáng)于外賣或者即時(shí)零售，這些經(jīng)驗(yàn)雖不能全盤復(fù)制到海外，但其中很大一部分必然是通用的。

第二，出海的天花板更高，競爭烈度更低。跟國內(nèi)電商行業(yè)被快速"催熟"不同，海外電商市場在多個(gè)區(qū)域仍然保持著較高的增長，大批獨(dú)立站的存在更說明平臺仍有巨量的發(fā)展空間。

第三，電商虧損在絕對數(shù)值上更低，變現(xiàn)模式也更加穩(wěn)定和可控。王莆中在采訪中曾提到，阿里在餓了么上已經(jīng)投入了1500億，到今年底或許將達(dá)到2000億。這么高額的投入甚至都沒能換來任何中短期可見的回報(bào)預(yù)期。與之形成對比的是Temu，招商證券預(yù)計(jì)其2023年度虧損約270億元，并有望在2025年就實(shí)現(xiàn)盈利。

當(dāng)然，現(xiàn)在京東已經(jīng)在外賣領(lǐng)域投入重金，對CECONOMY的收購也已成定局。

因此，更重要的問題是如何平衡好這兩者的關(guān)系。理想的圖景顯然是兩面開火，兩邊開花，但有限的資源構(gòu)成客觀的約束，戰(zhàn)略上的取舍不一定迫在眉睫，但或許終究難免。

一個(gè)尤其需要考慮的問題是，劉強(qiáng)東再度押注國際化的動機(jī)。京東對待出海的態(tài)度有過多次的反復(fù)，這體現(xiàn)為歷史上多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)停并轉(zhuǎn)，以及國際化業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的來來去去。如果今天只是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)外賣的灶燒不熱，才回過頭來撿國際化，那么并不堅(jiān)定的決心和匱乏的攻堅(jiān)意志，或許只會派生出一段重復(fù)的歷史。

要外賣，還是要國際化，這是一個(gè)問題。

要不了外賣，要不還是國際化，則是另一個(gè)問題。

京東的能力顯然不足以支撐其在外賣和出海兩面作戰(zhàn)，所以劉強(qiáng)東做出了選擇。

多年以后回想起來，劉強(qiáng)東或許會意識到，他浪費(fèi)了一個(gè)絕佳的窗口期。

他本可以將京東在供應(yīng)鏈、倉儲和履約體系上的多年積累，轉(zhuǎn)化為海外市場的競爭優(yōu)勢，哪怕只是專注于一個(gè)東南亞國家，也有可能像Shopee一樣蹚出一條路。

而如今，隨著國補(bǔ)紅利逐步退潮，外賣戰(zhàn)事愈演愈烈，投入回報(bào)卻越來越不可控，京東正被迫卷入一場難以抽身的持久戰(zhàn)。曾經(jīng)的機(jī)會窗口，終究是稍縱即逝的。

在這場決定京東未來十年走向的博弈中，或許選擇本身遠(yuǎn)比努力更重要。