近日家電行業(yè)一場隔空罵戰(zhàn)精彩上演，主角是家電巨頭格力與消費者投訴平臺消費保。

先是格力通過“格力文傳”怒氣值爆表的發(fā)了一份打假聲明。這份聲明可以說用詞非常激烈，稱該平臺是民間機構(gòu)、無官方資質(zhì)，排名數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計方法不透明、缺乏客觀依據(jù)與公信力。聲明同時指出，消費保這家公司，幾年前就被列入嚴重違法失信企業(yè)名單，并被吊銷了營業(yè)執(zhí)照……從聲明也不難看出，格力這一次顯然是被激怒了。

然而，更怒的則是消費保，格力這份聲明發(fā)出沒多久，消費保也發(fā)了一篇長長的小作文進行回應。聲明也是火藥味十足地指出，格力查閱企業(yè)信息的時候，是張冠李戴，并直言，格力這種低級錯誤就是故意為之，目的系故意詆毀消費保聲譽，且拒絕更正聲明中的錯誤。

格力電器與第三方投訴平臺“消費保”的激烈交鋒，表面上看是一場關(guān)于數(shù)據(jù)真實性與企業(yè)聲譽的爭議，實則折射出這家家電巨頭在業(yè)績承壓、市場份額萎縮背景下的深層焦慮。目前格力面臨三重壓力：空調(diào)市場飽和、渠道轉(zhuǎn)型滯后與多元化困局。透過這場輿論風波，我們得以窺見傳統(tǒng)制造巨頭在行業(yè)變革期的轉(zhuǎn)型陣痛與路徑依賴。

格力業(yè)績的“冰火兩重天”

格力電器2024年的財務表現(xiàn)呈現(xiàn)出明顯的矛盾特征：一方面，公司全年營業(yè)收入約1891.64億元，同比減少7.26%，這是繼2018年和2023年勉強站上2000億規(guī)模后，再次跌破這一關(guān)鍵門檻。另一方面，歸屬于上市公司股東的凈利潤卻達到約321.85億元，同比增長10.91%，創(chuàng)下歷史新高。這種“營收降、利潤增”的異常組合，暴露了格力當前發(fā)展模式的結(jié)構(gòu)性問題。

深入分析格力營收下滑的原因，需要從業(yè)務結(jié)構(gòu)和區(qū)域分布兩個維度進行剖析。據(jù)財報顯示，從業(yè)務板塊看，格力消費電器業(yè)務(主要為空調(diào))營收1485.60億元，同比下降4.29%；工業(yè)及綠色能源業(yè)務172億元，微增0.80%；而其他業(yè)務(主要為甲供業(yè)務)194億元，同比大幅下降33.88%。甲供業(yè)務雖然毛利率較低，但其規(guī)模驟降直接拖累了整體營收表現(xiàn)。更值得警惕的是，在2024年全國家電行業(yè)享受“以舊換新”政策紅利、空調(diào)/洗衣機/冰箱產(chǎn)量分別同比增長9.7%/8.8%/8.3%的背景下，格力核心的空調(diào)業(yè)務卻出現(xiàn)下滑，這明確指向市場份額的實質(zhì)性萎縮。

據(jù)財報顯示，從區(qū)域分布看格力國內(nèi)主營業(yè)務收入1415億元，同比下降5.45%；海外業(yè)務收入282億元，同比增長13.25%。這一數(shù)據(jù)反映出兩個關(guān)鍵信息：其一，格力在國內(nèi)市場的競爭力正在減弱；其二，盡管海外業(yè)務增長較快，但其占總營收比重僅為14.9%，遠低于美的(約40%)和海爾的50%，國際化進程明顯滯后。2024年下半年，格力國內(nèi)主營從上半年的同比增長9.01%轉(zhuǎn)為全年下降5.45%，顯示出競爭壓力在年末集中爆發(fā)。

從財報可以看出，格力在營收下滑的情況下實現(xiàn)凈利潤增長，主要依靠的是大幅削減運營費用。2024年，公司銷售費用97.53億元，同比驟降34.11%(減少51億元)；管理費用60億元，同比下降7.41%(減少5億元)。這種“節(jié)流”策略雖然短期內(nèi)提升了利潤表現(xiàn)，但長期來看存在明顯弊端：銷售費用的大幅削減可能削弱市場拓展和品牌建設能力，尤其是在市場份額已經(jīng)出現(xiàn)下滑的情況下。

從盈利能力指標看，格力2024年毛利率29.43%，同比下降1.14個百分點；但凈利率達到16.89%，同比上升約3.3個百分點。這種毛利率下降而凈利率上升的反常現(xiàn)象，正是費用壓縮的結(jié)果。作為對比，美的集團2024年凈利率約為9%，海爾智家約5.5%，格力在凈利率上的優(yōu)勢更多反映了其短期財務調(diào)控而非業(yè)務競爭力的實質(zhì)性提升。

格力2025年一季度財報顯示，營業(yè)收入416.39億元，同比增長13.78%；歸母凈利潤59.04億元，同比增長26.29%。這一數(shù)據(jù)看似樂觀，但結(jié)合2024年下半年的低基數(shù)效應，其增長質(zhì)量值得商榷。若將2024年四季度和2025年一季度的營收加總，實際上仍是同比下降的。此外，格力2024年末預收款(合同負債)125億元，較2023年末下降11億元；2025年3月末預收款182億元，較2024年同期下降23億元，這些先行指標均預示著未來增長動能不足。

格力當前8倍左右的市盈率，遠低于美的14倍的估值水平，反映出市場對其長期增長潛力的擔憂。這種“強現(xiàn)實弱預期”的財務表現(xiàn)，正是格力急于通過高分紅(2024年累計分紅167.55億元)和激進公關(guān)來維持投資者信心的深層原因。在與消費保的沖突中，格力的過激反應某種程度上或是這種業(yè)績焦慮的外在表現(xiàn)。

鐵娘子董明珠的“戰(zhàn)斗公關(guān)”

格力電器對消費保的強硬回應，延續(xù)了董明珠時代一貫的對抗式公關(guān)風格。從舉報奧克斯能效虛標、到與孟羽童的勞務糾紛公開化，再到此次與第三方投訴平臺的正面沖突，格力形成了一套獨特的危機應對模式。這種模式短期內(nèi)可能轉(zhuǎn)移輿論焦點，但長期來看或透支品牌積累多年的公信力。

2019年，格力實名舉報奧克斯空調(diào)能效虛標，拉開了家電行業(yè)公開對抗的序幕。這場舉報雖然最終以奧克斯被罰款告終，但也引發(fā)了行業(yè)關(guān)于競爭手段正當性的討論。2023年，格力與前員工孟羽童的糾紛再次成為公眾焦點，公司不僅通過法律途徑解決問題，還通過媒體釋放不利于孟羽童的信息，這種處理方式被外界認為“過度強硬”。

2025年7月，面對消費保發(fā)布的投訴數(shù)據(jù)(格力以1383件投訴量位居第一，占比高達37.35%)，格力通過“格力文傳”賬號發(fā)起猛烈反擊，直指消費保是“無官方資質(zhì)的民間機構(gòu)”，質(zhì)疑其數(shù)據(jù)來源不透明、統(tǒng)計方法不科學，并揭露其歷史運營主體因違法失信被吊銷營業(yè)執(zhí)照的真實現(xiàn)狀。消費保則回應稱格力故意混淆其運營主體，且拒絕更正聲明中的錯誤。

這場沖突的特殊性在于，格力選擇挑戰(zhàn)的不是直接競爭對手，而是一個第三方數(shù)據(jù)平臺。有媒體觀點認為，格力過于情緒化的回應方式，反而讓輿論焦點從數(shù)據(jù)真實性問題轉(zhuǎn)向了企業(yè)對待消費者投訴的態(tài)度。

董明珠的強勢公關(guān)風格有其形成的歷史背景。在空調(diào)行業(yè)高速增長期，這種對抗性策略幫助格力樹立了技術(shù)權(quán)威形象，并通過制造輿論事件低成本獲取關(guān)注。然而，在行業(yè)進入存量競爭階段后，這種策略的邊際效益正在遞減，甚至產(chǎn)生反作用。

格力與小米的長期“互懟”就是典型案例。過去五年中，董明珠23次公開提及小米，甚至在2025年股東大會上拋出“小米汽車燒死人”的爭議言論。這種言論雖然引發(fā)大量關(guān)注(股東大會視頻播放量突破5000萬)，但也導致輿論反彈：網(wǎng)友翻出格力鈦客車自燃事故，質(zhì)疑其“零事故”宣傳的真實性。更嚴重的是，當董明珠忙于“炮轟”對手時，小米空調(diào)2024年出貨量增長50%，達到680萬臺，直逼格力核心業(yè)務。

格力公關(guān)策略的另一代價是品牌形象固化。在年輕消費者心中，格力越來越被視為“傳統(tǒng)”“保守”的代表，這與家電行業(yè)智能化、年輕化的趨勢背道而馳。相比之下，海爾通過場景化生態(tài)品牌、美的通過科技集團轉(zhuǎn)型，都在積極重塑品牌形象。格力過度依賴董明珠個人IP和對抗性敘事，實際上限制了品牌內(nèi)涵的豐富性。

格力“戰(zhàn)斗公關(guān)”的背后，或是董明珠高度集權(quán)的管理風格。這種風格在企業(yè)發(fā)展初期能夠提高決策效率，但在多元化、國際化階段卻可能成為障礙。相比之下，美的的職業(yè)經(jīng)理人制度和海爾的生態(tài)品牌戰(zhàn)略，展現(xiàn)了不同的發(fā)展路徑。

美的集團采取“事業(yè)部制+職業(yè)經(jīng)理人”模式，各業(yè)務線相對獨立，避免了過度依賴個人決策。在公關(guān)策略上，美的主要強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新和全球化成就，如其在巴西和埃及市場的領(lǐng)先地位、東芝牌高端空調(diào)獲“全日本節(jié)能大獎”等。這種專業(yè)化敘事雖然缺乏戲劇性，但為企業(yè)提供了穩(wěn)定的形象支撐。

海爾則走生態(tài)化品牌路線，通過構(gòu)建七大自主品牌矩陣，實現(xiàn)海外收入占比達50%。在應對消費者投訴方面，海爾建立了直接的用戶交互平臺，將投訴轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品改進機會。這種“用戶參與式”管理模式，減少了與第三方平臺的摩擦可能。

格力在空調(diào)專業(yè)化時期的成功，某種程度上造就了其路徑依賴。當行業(yè)從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向生態(tài)競爭、從硬件盈利轉(zhuǎn)向服務盈利時，格力的管理體系和公關(guān)策略都顯得應變不足。與消費保的沖突，某種程度上也是這種不適應癥的表現(xiàn)。

格力的三重壓力

格力與消費保的沖突并非孤立事件，或是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期面臨系統(tǒng)性壓力的外在表現(xiàn)。通過分析財報數(shù)據(jù)和行業(yè)趨勢，可以識別出格力當前面臨的三大核心挑戰(zhàn)：空調(diào)主業(yè)增長見頂、銷售渠道轉(zhuǎn)型滯后、多元化探索成效不彰。這些結(jié)構(gòu)性問題的疊加，或是格力“壓力山大”的根源。

空調(diào)行業(yè)已從增量市場轉(zhuǎn)入存量博弈階段。根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024年中國空調(diào)住宅總成交量為1.7252億臺，內(nèi)銷量9089萬臺，僅增長1.8%。與此同時，市場呈現(xiàn)“高端增長乏力，低端競爭加劇”的特點：1.5匹掛機空調(diào)2000元以下產(chǎn)品在線銷量占比達22.8%，同比增長6.1個百分點；而3500元以上產(chǎn)品在線下市場熱度下降7.7%。格力長期主打產(chǎn)品均價為3479元，恰好處于受沖擊最嚴重的價格帶。

更令格力擔憂的是競爭格局的重塑。雖然格力仍以31.5%的份額領(lǐng)跑中國空調(diào)市場，但小米等新勢力正在快速崛起。2024年，小米空調(diào)出貨量增長50%至680萬臺；奧克斯全球市場份額達到7.1%，過去三年復合增長率高達30%。這些品牌通過互聯(lián)網(wǎng)直銷模式和年輕化營銷，正在蠶食格力的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。

格力在技術(shù)創(chuàng)新上的投入也面臨質(zhì)疑。2024年，格力研發(fā)投入同比下滑12%，而同期小米專利申請量增長37%。盡管格力擁有全球最大的研發(fā)中心和5萬人的研發(fā)團隊，但其創(chuàng)新成果的市場轉(zhuǎn)化效果有限。在智能化、物聯(lián)網(wǎng)等關(guān)鍵趨勢上，格力已經(jīng)失去先發(fā)優(yōu)勢。

格力傳統(tǒng)的經(jīng)銷商深度綁定模式曾是其核心競爭力，但在電商時代逐漸成為負擔。2024年，格力加速全國全品類專賣店煥新升級，試圖提升渠道效率，但轉(zhuǎn)型步伐明顯慢于同行。美的通過“美云銷”數(shù)字化平臺實現(xiàn)線上線下融合；海爾則推行“三翼鳥”場景化體驗店模式。相比之下，格力渠道改革的力度和效果都顯不足。

格力渠道問題的另一表現(xiàn)是庫存管理壓力。2024年末，格力存貨279億元，較2023年同期下降47億元；2025年3月末進一步降至279億元。這種庫存削減雖然改善了現(xiàn)金流，但也反映出經(jīng)銷商提貨意愿下降。格力預收款(合同負債)從2023年末的136億元降至2024年末的125億元，再降至2025年3月末的182億元，這一連串數(shù)據(jù)揭示了渠道體系的動能減弱。

面對渠道變革壓力，格力的應對顯得矛盾重重：一方面需要維護傳統(tǒng)經(jīng)銷商利益，另一方面又不得不發(fā)展線上直銷。這種戰(zhàn)略搖擺導致其在2024年家電線上零售額份額為25.40%，雖然位居行業(yè)第一，但領(lǐng)先優(yōu)勢正在縮小。格力在年報中提出“加速線上轉(zhuǎn)型”，但具體路徑尚不清晰。

格力對空調(diào)業(yè)務的依賴度長期居高不下，2024年仍達78.13%，遠高于美的和海爾。董明珠曾在2021年股東大會上坦言：“格力電器這30年來確實是被空調(diào)綁架了。”這種單一業(yè)務結(jié)構(gòu)使格力在行業(yè)周期波動中異常脆弱。

格力早在2012年就啟動多元化戰(zhàn)略，但執(zhí)行效果不佳。智能裝備業(yè)務作為重點培育方向，2024年營收僅2.599億元，占總份額小于0.26%；新能源業(yè)務占比也僅1.99%。相比之下，美的的機器人與自動化系統(tǒng)業(yè)務、海爾的智慧家庭生態(tài)都已形成規(guī)模效應。

格力在消費電器領(lǐng)域的拓展也收效甚微。其冰箱、洗衣機等產(chǎn)品始終未能進入行業(yè)第一梯隊；手機業(yè)務更是淪為行業(yè)笑談。格力擬使用總額不超過390億元開展中低風險投資理財業(yè)務，當主業(yè)增長受限時，格力似乎更傾向于財務投資而非產(chǎn)業(yè)擴張。

這三重壓力的疊加，使格力陷入“轉(zhuǎn)型困局”：空調(diào)業(yè)務仍是現(xiàn)金牛，但增長乏力；新業(yè)務投入巨大，卻遲遲不見回報。在這種背景下，格力與消費保的沖突某種程度上或成了宣泄業(yè)績焦慮的出口。

董明珠的強勢領(lǐng)導曾將格力帶上行業(yè)巔峰，但如今也可能成為轉(zhuǎn)型的障礙。格力需要的不是更多“戰(zhàn)斗”，而是一場深刻的戰(zhàn)略重構(gòu)。唯有如此，這家中國制造業(yè)標桿企業(yè)才能在新的產(chǎn)業(yè)周期中重獲生機。消費保事件應該成為一個轉(zhuǎn)折點，促使格力從對抗外部批評轉(zhuǎn)向直面內(nèi)部挑戰(zhàn)，這才是解決問題的根本之道。

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作 者 |元方