“我唯一的期待就是評估時能客觀地按照郵件上說的來，比如M就是我能持續(xù)、穩(wěn)定地完成工作，而不是說還要有超出預(yù)期的東西。”談及新的績效方案，字節(jié)跳動員工劉清這樣說道。

過去幾年里，隨著字節(jié)跳動持續(xù)實施“去肥增瘦”策略，績效評估逐漸向“末位淘汰”的邏輯演變，各團隊leader都背上了打出一定量“差績效”的指標，并通過排序的方式篩選出尾部員工。“Leader經(jīng)常說他有多難，他有多不想給大家差的績效，但是也沒有辦法。”回憶起過往幾年的績效期，劉清說這樣的場景經(jīng)常出現(xiàn)。

就在上周，字節(jié)跳動發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布啟動2025年半年績效評估，績效方案也迎來了“版本更新”。郵件內(nèi)聲稱“此次調(diào)整主要是將績效分檔進行了升級，M、M+、E、I的規(guī)則被重新定義，旨在‘回歸價值創(chuàng)造本質(zhì)’并構(gòu)建一個包括‘穩(wěn)定基線-突破激勵-頂尖認可’的三層人才發(fā)展通道。”

多年來，字節(jié)一直采取參考Google的OKR+360環(huán)評的績效模式，包括8個不同等級：

F（不及格）

I（需要改善）

M-（略有瑕疵）

M（符合預(yù)期）

M+（有時超出預(yù)期）

E（超出預(yù)期）

E+（遠超預(yù)期）

O（杰出）

在這之中，極高和極低的績效分數(shù)極少出現(xiàn)，絕大部分員工能接觸到的上下限在I-E之間。

每年，字節(jié)跳動各業(yè)務(wù)線會展開兩次績效評估，分為半年周期和全年周期。和其他互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，績效結(jié)果與員工的年終獎金直接掛鉤，同時對于想要在公司內(nèi)有更大發(fā)展空間的員工而言，獲得好績效是順利晉升的關(guān)鍵。

過去四年中，組織“去肥增瘦”一直是字節(jié)跳動的頭號管理目標之一。2021年7月，字節(jié)跳動CEO梁汝波更新個人OKR，梁汝波明確了自己新的O1（目標1）為“組織去肥增瘦，根據(jù)業(yè)務(wù)形式更新人力計劃，讓組織不膨脹和效率提升”。

就此，字節(jié)跳動“去肥增瘦”的大幕徐徐拉開，并迅速在績效環(huán)節(jié)中得以體現(xiàn)。在隨后的幾輪績效評估中，評估口徑逐漸發(fā)生變化，差績效指標有了更高的額度，并被強制分配到字節(jié)跳動各業(yè)務(wù)線中。

簡單解構(gòu)這份績效方案，可以用三點來總結(jié)其中的新變化，M和E比例變多了；M+比例變少了；M-和I的區(qū)分度增加，郵件中特別強調(diào)，M-需要自我調(diào)整或在Leader幫助下改進，但不意味著要離開公司。其中，關(guān)于M-的口徑，被調(diào)整到一個相對“溫和”的表述。在字節(jié)跳動內(nèi)部，一些員工將這份績效方案，視為公司釋放了溫和鼓勵和安撫的信號。

另一方面，一位接近字節(jié)跳動的人士表示，這次績效方案的微調(diào)，只是為了讓每個檔位被識別得更加清晰，以提升評估結(jié)果的指導(dǎo)性，和“去肥增瘦”沒有關(guān)系。

不過，回顧過去四年中字節(jié)對于“去肥增瘦”的執(zhí)念，這份方案背后的決策者心理，似乎并不簡單。

A

這幾天，隨著新績效方案郵件公布，字節(jié)的員工們也陸續(xù)進入了新的績效評估周期，在一些團隊中，一線員工的“+1”們會在這個時間點和團隊成員“通氣”。“+1”是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對高一級leader的稱呼，沿著這條匯報鏈的更高級別leader，以此類推會被稱為“+2”“+3”等。

劉清是字節(jié)跳動某業(yè)務(wù)線運營部門成員，他的“+1”最近專門舉行了一次組內(nèi)“通氣會”，會上劉清的“+1”表示，他們所在團隊這一次的績效評估，不會有強制的差績效分布。在劉清的記憶中，這可能是2021年“去肥增瘦”戰(zhàn)略實施以來，績效方案針對“差績效”額度分配第一次出現(xiàn)松動。

“強制差績效分布，之前幾乎是半公開狀態(tài)。”楊偉就職于字節(jié)某業(yè)務(wù)線的研發(fā)部門，他表示，過去幾年中，各個團隊在績效評估時分配差績效名額的情況愈發(fā)普遍。“差績效”指M-及以下的績效等級，背上差績效不僅影響年終獎的發(fā)放數(shù)額，也會成為一些團隊勸退員工的理由。

不過，對于大部分員工而言，績效結(jié)果都是在M-、M、M+三個中間態(tài)中打出，其中，M是符合預(yù)期，M-是符合預(yù)期但略有瑕疵，M+則超越預(yù)期。也就是說，M是屬于大部分員工、占比最高的結(jié)果，而M-就已經(jīng)是“差績效”范疇。隨著“差績效”成為硬指標，績效的評估標準也愈發(fā)嚴苛。

據(jù)劉清回憶，從2023年開始，績效評估中對于幾個中間態(tài)的打分理念愈發(fā)模糊。其中，原本是符合預(yù)期的“M”，也需要員工通過一些額外產(chǎn)出或者業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新點來證明自己。“理論上你正常完成工作，就應(yīng)該拿到一個正常的績效。但現(xiàn)在想要拿到M，就需要在業(yè)務(wù)上有一些額外的亮點。”

另一方面，原本是“略有瑕疵”的M-，卻成為一些團隊“勸退”員工的憑據(jù)，這使得原本在字節(jié)管理體系中，處于模糊地帶“末位淘汰”被拿到臺面上。今年年初的相關(guān)報道中，曾有字節(jié)內(nèi)部人士透露了績效指標的分配情況。至少有7%的員工必須獲得I，15%的員工必須獲得M-，這一門檻無疑增加了員工被解雇的風險。而根據(jù)字節(jié)跳動相關(guān)政策，員工只有連續(xù)兩次獲得M-才會面臨績效改進計劃（PIP）。但在過去幾年中，一次M-就成為了危險的信號。在某些業(yè)務(wù)線，M-的比例甚至可以接近20%。

隨著“末位淘汰”理念的半公開化，大部分員工需要在業(yè)務(wù)中盡可能地證明自己的價值，進而在字節(jié)內(nèi)部掀起了新一輪不同團隊、甚至不同小組間的“賽馬”。

“現(xiàn)在推任何項目都先問能不能降本，哪怕你做這個事的目的并不是降本。”劉清表示，持續(xù)多年的“去肥增瘦”壓力，讓降本成為了業(yè)務(wù)決策過程中的主要目標。人力資源不斷收緊的背景下，一些團隊在接新需求時也變得謹慎起來。

“績效壓力下，很多團隊從上到下開始更多地去瞄準短期收益。”楊偉表示，在更早一輪的績效方案迭代中，M+的比例曾被調(diào)高。一方面，是M-額度分配的壓力懸在每一個人頭上；而另一方面，M+比例增加帶來的刺激，也加速了團隊間的“內(nèi)卷”。“大家都在業(yè)務(wù)上‘做花樣’，為了一個高績效，或者說為了一個正常的績效。”

“做花樣”在劉清口中有一個更互聯(lián)網(wǎng)風格的詞匯：講故事。據(jù)劉清介紹，在“去肥增瘦”的績效壓力下，很多員工如果只完成本部門業(yè)務(wù)工作，不僅拿不到一個好的績效，甚至可能會得到一個M-。這一背景下，在業(yè)務(wù)中每挖掘一些新的價值點，都要通過“講故事”贏得上游的認同，才有可能收獲一個理想的績效結(jié)果。“一些項目不一定有收益，但是可以把它包裝成有收益的樣子。”

B

在前字節(jié)HR謝燦的記憶中，2021年之前的績效策略還是一個“人性化”的版本，當時字節(jié)內(nèi)部一些團隊可以不設(shè)置M-的比例，甚至在這個問題上，部門負責人也擁有一定的決策權(quán)。這一切在進入“去肥增瘦”時代后發(fā)生了變化。謝燦表示，早期字節(jié)的績效文化是“專注于和自己比”，重點在于員工的個人成長性。從2021年下半年開始，績效評估留給各業(yè)務(wù)線管理崗的，只剩下三個問題：我要激勵誰、我要留誰和我不想要誰。

“把人力資源成紙面數(shù)據(jù)，這樣一方面好量化，同時可以支持決策者更好地去做判斷。”謝燦認為，強制績效分布政策的動機，是在更好地輔助管理者做決策。比如在降本增效的壓力下，一個管理者應(yīng)該從哪個團隊入手進行優(yōu)化，這需要管理者能夠在數(shù)據(jù)層面進行考量，并作出相應(yīng)判斷。“對一些不成熟的中層管理者，公司通過這種方式強行迫使他去學會怎么做決策。”

但在和業(yè)務(wù)團隊的實際接觸中，謝燦感受到一個很明顯的變化：管理崗變焦慮了。在績效分布有了明確指標的時代，中層leader們也變得束手束腳，在持續(xù)幾年的“去肥增瘦”政策的影響下，分配“差績效”的決策影響著整個團隊的情緒。

另一方面，焦慮的不只是中層leader們，還有CEO梁汝波。時間來到2022年，梁汝波的OKR中，依舊看到“去肥增瘦”的反復(fù)刷屏。2022年7月，梁汝波更新OKR，字節(jié)跳動將根據(jù)業(yè)務(wù)形勢更新人力計劃，大幅降低2022-2023年招聘計劃，降低組織規(guī)模增速，并提升組織效率。

而在幾個月后的字節(jié)跳動全員會上，梁汝波表示，2022年公司營收增速減慢，產(chǎn)品DAU（日活躍用戶數(shù)量）在增長，但低于年初設(shè)定目標的預(yù)期，公司會持續(xù)地進行“去肥增瘦”。這意味著，字節(jié)在“去肥增瘦”問題上將進一步加碼，并且很快在績效層面顯現(xiàn)。

“每一次績效評估都會強調(diào)，要繼續(xù)收緊（評估的尺度）。”高舟曾是字節(jié)某業(yè)務(wù)運營團隊中的管理崗，在他的回憶中，績效和“去肥增瘦”的耦合，在2021年就進入了持續(xù)高壓狀態(tài)。在2022年的全年績效周期評估中，他所在業(yè)務(wù)的每個團隊都有了強制分配的“差績效”名額。事實上，字節(jié)跳動的績效評估體系分為“l(fā)eader打分”、“自評打分”和“邀請同事的360度環(huán)評”三個維度，但最終的結(jié)果還是以leader們的評估為主。

“我會給一個（績效打分）草稿，然后其實最終的決定還是+2、+3來定的。”高舟表示，作為小團隊leader，他在績效評估中的話語權(quán)相對有限，很多時候他遞上去的初版方案也不會被采納。而每個部門“差績效”的指標額度，在績效評估伊始就已經(jīng)確認，再由各級leader層層分配給各團隊中。“剛開始的時候可能必須得有一個（差績效），后面就可能必須得有兩個或者三個。”

背上“差績效”（一般是M-）的員工，一定會被勸退嗎？對此高舟的經(jīng)驗是，一般來說“勸退”員工需要連續(xù)兩次M-（或更差的績效），但也存在只經(jīng)歷一次M-，但是上游leader對某個員工表現(xiàn)不滿意的情況，這時就需要和當事員工“聊一下”。“‘聊一下’主要是想告訴那位同學（字節(jié)對員工的俗稱），如果不走的話可能有PIP。”

高舟口中的PIP，又稱績效管理提升計劃。該計劃主要針對績效考核未達標的員工。事實上，PIP在字節(jié)內(nèi)部幾乎就是被辭退的信號，鮮有員工能通過PIP回到工作崗位。雖然名叫提升計劃，但PIP本質(zhì)上是一個“勸退”員工的手段。

“最終的目的是希望各個團隊‘卷出花’來。”談及強制差績效比例的意義，高舟表示，在“去肥增瘦”的壓力下，穩(wěn)定地做業(yè)務(wù)不再是首要目標，每個團隊都需要“搶地盤”，推動更多0-1的項目進展。但卷出“花”背后，是很多團隊間在業(yè)務(wù)資源上的惡性競爭，甚至出現(xiàn)多個團隊“重復(fù)造輪子”的情況。

高舟進一步解構(gòu)了這種狀態(tài)下的員工心理：“假如每個周期都有那么10%-20%的員工要面臨淘汰壓力，大家會發(fā)現(xiàn)如果在這待上幾年，被淘汰就不是一個小概率事件。”這樣的心理作用下，一些員工就不會有長期在這家公司從業(yè)的打算，去做一些短期業(yè)務(wù)收益大的項目顯然更有性價比。

而在管理者視角，這種“末位淘汰”的績效規(guī)則，也為團隊管理帶來巨大影響。

“一些熟悉業(yè)務(wù)的老同學可能沒犯什么錯，產(chǎn)出也還行，只是沒那么會匯報，沒有卷出‘花’，就要因此背上差績效。”高舟表示，“末位淘汰”對團隊進行了強制的更新?lián)Q代，結(jié)果是被迫要找一些新人來取代老員工，而在業(yè)務(wù)頻繁交接的過程中，這樣的交接必然伴隨著效率的損耗。

“培養(yǎng)一個人，也是需要成本的，再重新招一個人也很難上手。”經(jīng)歷多次業(yè)務(wù)調(diào)整的劉清，對這個問題也感同身受，他表示，2022-2023年，各團隊已經(jīng)陸續(xù)勸退了一批人，經(jīng)歷了多輪績效周期“沉淀”下的團隊成員，都已經(jīng)是相對優(yōu)秀的“精英”。這導(dǎo)致新的績效周期中，leader們在績效層面做決策的成本越來越高。“說直白一點，團隊中剩下的都是leader的‘心腹’了，強行分配差績效只會讓管理越來越難。”

“基層的管理崗其實很難干得太長，因為強制的績效分布，到最后總會得罪足夠多的人。”回憶起在字節(jié)帶團隊的經(jīng)歷，高舟這樣說道。

C

剛剛更新績效方案中，最核心的變化在于M+比例減少/M比例增加，以及對M-進行了一次“再解釋”，郵件中強調(diào)M-代表略低于預(yù)期，需要自我調(diào)整或在Leader幫助下改進，不意味著要離開公司。相比于M-，I代表低于角色預(yù)期，不能履行好角色職責，需要做調(diào)整或離職。接下來會更清晰地識別出I及以下，不與M-混淆。

“M+少了，晉升的機會相對也少了。”楊偉表示，公司內(nèi)有不少人持有這樣的想法，因為反之增加比例的檔位是M和E，而獲得E需要為團隊獲得極其突出的貢獻。對于大部分員工而言，M+就是晉升的敲門磚。

“比如說你上次拿了M+，下次就肯定不能給M-，如果給M-，leader要去反復(fù)地論證。”據(jù)劉清介紹，原則上，一年中的兩次績效打分不能連跨兩個檔位，而績效的可操作性，恰恰體現(xiàn)在半年和全年兩個績效周期上。一位在半年績效中拿了M的員工，理論上在全年績效中同時存在打M+和M-的可能。

所以，當M的比例增加、M+比例減少，上游管理層面的可操作性也隨之增加了。

另一邊，新版績效方案中并沒有提到M-會出現(xiàn)比例上的變化，但是對于M-的解釋，著重提到了“不意味著要離開公司“。

“感覺（新績效方案）是在削弱末位淘汰的，相當于是減少大家的焦慮。”楊偉表示，他所在的業(yè)務(wù)橫向競爭并不激烈，“末位淘汰”的壓力相對較小。但即使如此，過去兩年中，團隊成員的焦慮情緒愈發(fā)明顯。在他看來，這一次的方案，至少在明面上做了一次理性的回歸。“讓大家預(yù)期別那么高、也別那么低，真拿了M-也別害怕。”

“我覺得字節(jié)在釋放一個信號，希望員工不要對M-這么恐慌。”站在HR視角的謝燦，在這個問題上有著同樣的判斷。在他看來，字節(jié)方面的終極目的還是為了進一步控制成本，同時穩(wěn)住員工的情緒和積極性。“公司既需要更多的M-降低薪資部分的支出，同時也相當于表個態(tài)度，得到M-并不意味著要裁掉你。”

“在以前M-就已經(jīng)是一個比較不好的結(jié)果了，而I基本意味著‘再無翻身可能’。”在劉清眼中，新方案中的M-有一點變寬松的跡象，作為“差績效”的嚴重程度有所削弱，但劉清并不認為這一動作會有帶來多少積極影響。“想在字節(jié)待下去，就不能被斷后路，從這個角度講M-影響還是很大。”

劉清的判斷來自于字節(jié)的相關(guān)人事政策的約束，據(jù)了解，一旦字節(jié)員工背上M-的績效，即使不被勸退，但也無法主動轉(zhuǎn)去其他業(yè)務(wù)線。根據(jù)字節(jié)的轉(zhuǎn)崗政策“活水”規(guī)定，員工申請活水需要至少M的績效。事實上，一旦履歷出現(xiàn)了一次M-，在之后的字節(jié)生涯中都會成為一個要反復(fù)解釋的因素。

“甚至以后離職后想要再回流（離職后再入職字節(jié)）都很難，一次M-需要很多次的好成績才能‘洗刷’掉。”對于M-的長期影響，劉清這樣解釋道。

從HR視角來看，謝燦認為，持續(xù)的“去肥增瘦”的壓力，的確讓很多業(yè)務(wù)線變得更偏好短期收益，這導(dǎo)致中層和基層管理者很難培養(yǎng)成有長期視角、有戰(zhàn)略眼光的這種領(lǐng)導(dǎo)者。“這個時候可能就需要更上層的管理者有足夠的管理經(jīng)驗和長期的視野，但這就是另外一個老大難的問題了。”

“現(xiàn)在沒有那么多高速增長的業(yè)務(wù)要做，如果是想守住存量業(yè)務(wù)的話，還是需要有一些人來踏踏實實地做事情。”在高舟看來，新績效方案的調(diào)整，源于字節(jié)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大廠，在當前業(yè)務(wù)場景下的一些態(tài)度轉(zhuǎn)變。“（績效方案調(diào)整）初衷肯定是這樣的，但是考慮到組織的慣性，實際執(zhí)行的過程中可能沒有這么順利。”

（文中受訪者均為化名）