作為消費者，山姆對我并不重要，會員模式對我就更不重要了。對我重要的是什么呢？是正常。

山姆上架好麗友這件事，為什么會引起消費者這么大不滿？

如果你在前幾個月搜索山姆，大部分帖子都還是夸山姆的產品好，討論山姆有哪些貨品值得買，哪個城市即將開一家山姆等等。

但如果你現在再搜山姆，大概率看到的會是：山姆的選品下降了嗎？山姆的高層換人了嗎？怎么投訴山姆？

口碑的極速反轉，上架好麗友是一個關鍵節點。

一開始，是有部分消費者提出疑惑，為什么山姆總會把一些賣的很好、口碑很好的產品下架掉，進而引發了一些關于「山姆選品是不是越來越差」的討論。

直到好麗友上架，輿論找到了突破口，被拎出來成為證據。好麗友之后，還有盼盼、衛龍等一系列大家耳熟能詳的牌子，上了控訴山姆的被告席。

從2019年爆火，成了國內同行模仿標桿的山姆，在順風順水了6年之后，可以說迎來了最嚴重的一次輿論危機。

這期內容，我就來聊一聊山姆。

01

很多人把山姆在國內的成功歸功于會員制，其實是不正確的，至少不是完全正確。

在19年的時候，國內的很多企業開始把會員制奉為圭臬，認為會員制是能拯救盈利的商業模式，所以山姆和奈飛，是那幾年被反復拿出來學習和分析的對象。

會員制的好處已經被說爛了，無非就是會員費能提供穩定的現金流，圈住高凈值客戶群體，企業又能憑此優勢向供應商要求更好的商品，優化供應鏈，回饋給會員們優質的商品，良好的服務和優惠的價格。

企業賺到錢了，供應商有穩定客戶了，消費者也能用更低的價格買到放心的商品了。聽起來那不是雙贏，是多贏，贏麻了。

但如果你買過山姆的商品，就會發現，即使為壓低成本存在的大包裝，如果仔細算一下單價的話，依然談不上便宜。最多只能算是質優，讓會員覺得至少是劃得來的。

實際上，山姆在國內并沒有貫徹會員制這個模式。

會員制模式的一個典型特點是，會員付費是其主要的收入來源。

例如奈飛，收入構成特別單一，會員費接近100%，是絕對的主力。想要提升收入就是會員費漲價。

而像愛優騰這些流媒體平臺，初期走的還是互聯網模式的老路，靠免費吸引流量，然后利用廣告變現。

這就造成了一個矛盾。當愛優騰開始學習奈飛的會員模式，大力推行會員以后，你覺得他們會放棄廣告收入嗎？平臺會不會這么好心呢？

結果就是，在三家競爭之下，單靠會員費是無法完全盈利的，廣告收入這個大頭也不能放，還要想辦法在這個基礎上玩出花來。

這就是我們今天看到的各種什么超前點映、會員之上還有會員的奇葩行為癥結所在。

那如果對比一下山姆老家的對手Costco，其實Costco是堅持原本會員制更徹底的一家。可以看出相比傳統零售商賺取商品差價的模式，Costco主要利潤來源就是會員費本身。以至于出現了占比2%的會員收入卻貢獻了超過70%利潤的情況，甚至出現過128%的這樣的夸張比例。

從數據來看呢，Costco確實嚴格遵循了商品低毛利的原則，常年維持在12%-14%左右，遠低于同行，也就是我們所說的傳統商超的20%-30%。

如果扣除掉運營費用和稅費，Costco其實壓根就沒怎么從商品上掙錢。

中國山姆雖然沒有拆分出獨立的財報，但根據業內估算，商品的銷售利潤占比并不低，既賺取會員費，也靠商品的差價賺錢，兩邊都不耽誤。

這也是為什么過去分析山姆會員制的文章一再強調會員制的性價比，但會員在實際購買過程中，算下來并沒有說的那么便宜。

但如果看二者在國內的境遇，在美國本土不如Costco的山姆，在國內市場卻把Costco摁著打。不僅開店數量遠高于Costco，會員制倉儲的關鍵指標會員續費率，也高于Costco。

那么問題來了。要是把山姆在國內的成功歸功于會員制模式，那為什么把會員制執行得更徹底的Costco，相反不如山姆受歡迎呢？

我甚至認為，山姆的成功一定程度上蒙蔽了國內零售業，帶一群同行走上了歪路，以至于像盒馬這樣的新零售一度也搞起了會員模式，但并沒有起到什么革命性的效果。

相反轉頭一看，沒有會員制的本土企業胖東來一樣做的很成功，把坪效拉到了一個友商流口水的地步。而來自德國的奧樂齊也開始在國內發力。

關于奧樂齊這家超市也很有意思，我認為這個才是盒馬應該成為的樣子。有機會再專門出一期內容聊聊。

所以我們至少可以認為，會員制有它的優勢所在，但絕對不是什么包治百病的靈丹妙藥。

02

那山姆是怎么在從96年就進入了國內市場，低迷了20多年后，又走入快車道的呢？

有人認為最近山姆的質量下降是因為更換了高管，這個猜想，其實不無道理。

中國山姆轉折的一個關鍵性人物就是在今年1月退休的山姆中國總裁安德魯·邁爾斯，這個英國人還有個中文名文安德。

文安德上任后，主要干了三件事情：

第一是將山姆上萬的SKU削減到4000個左右，提高周轉率并與供應商談判。

第二是20年來第一次上漲了會員費，從150漲到了260。當時其實有很大爭議，但是文安德堅持認為不接受這個價格的本身也不是山姆的目標客戶。

第三是拓展了電商和即時零售業務，打造了一個配送生態系統。事實也很成功，現在山姆有一半的銷售額是來自線上。至少山姆的App比Costco那半死不活的小程序是強多了。

這些舉措，最重要的作用，就是重塑了山姆內部以及消費者對山姆會員店的認知。

也就是在文安德的任內，山姆一舉從8家門店擴展到了55家，并且成了會員制倉儲的代名詞。

其實山姆跟Costco有那么點肯德基和麥當勞的意思。肯德基在全球市場遠不及麥當勞，但率先進入中國市場，成了美式快餐的標桿。

而山姆在國內的成功跟肯德基也有那么些類似，除了原本的機制外，一個重要的因素其實是本土化。

比如說Costco的選址還是以郊區為主，這是典型的美國人習慣。而山姆現在更多的在往市中心靠攏。再比如山姆學習了國內電商的前置倉，讓線上下單變得更加方便。

最重要的是，山姆依靠在國內深耕多年的沃爾瑪，積極和本土供應商合作，采購了更多符合國內消費者口味的商品。

這些費盡心思的選品，才是山姆真正的護城河。

很多大公司，尤其大公司的高層有一個通病，就是看問題只喜歡從公司層面出發，喜歡戰略、概念、模式等等，而不是從消費者的視角看待。

例如山姆的成功，就會覺得會員制是關鍵，是一種更優于傳統商超的模式。

但如果你是一個消費者，你會在乎什么模式不模式的嗎？你只會在乎我在這家超市買的商品好不好。

山姆爆火的時候，恰好是消費者最焦慮的時候。大部分人去山姆購物，是因為覺得山姆的東西是令人放心的，是其他商超買不到的品質，并且我不需要再去思考同樣的商品，我應該買哪一家的，因為山姆已經幫我篩選好了。

從這個角度來說，完全可以把山姆看成是一個買手店。而每年的會員費，就是為買手所支付的溢價之一。

其實胖東來也是一樣，胖東來壓根不是會員制，也不是靠低價來吸引用戶的，甚至不是低SKU，在供應鏈上比起連鎖巨頭們，也很難說有什么優勢。

但是胖東來通過自己獨有的方式，提供讓人放心的商品。于東來自己也說，顧客滿意度里，商品占80%，其他占20%。

不管是什么商業模式，最終目標其實都是帶來好商品。消費者來到超市并不是為了某個品牌而來，而是因為商品是在這家商超出售，才令人放心。

有些人說山姆上架好麗友讓中產破防，主要是因為打破了中產去山姆購物的虛榮心。其實完全不是。

按照山姆的模式，會員完全有理由因為你上架好麗友生氣。

好麗友過去就因為中韓產品配料表不同，在國內使用代可可脂的事情鬧出過品牌危機，在消費者心里就不是什么優質品牌。

前面也說了，山姆商品不透明的毛利，和不那么全面的會員福利，其實已經讓會員費變成了入場資格。我交這個會員費，就是指望你能挑選令我放心、滿意的商品。

之前山姆已經出現過牛奶盒蟲卵、鹵水品牌陰陽標簽等等一系列食品安全問題，引起了會員對于食安監管方面的擔憂。

上架好麗友，則更是一種主動的行為。好麗友、盼盼、衛龍等等不是關鍵，關鍵是這是否是文安德退位后，山姆未來的選品思路？為了追求更高的商品利潤而采取的措施？如果是這樣的話，那會員費還有什么意義呢？

這就像是去吃人均500的高級自助餐，消費者可以接受菜品的種類少，甚至可以接受拿取限量。但決計沒法接受牛排用合成的，咖啡用速溶的。

要知道，山姆如今作為零售行業的標桿，有無數供應商和品牌，都希望能進入山姆，擺上貨架。

當山姆開始隨意進行選品，會員們再也買不到自己喜歡的商品，再也沒法對山姆的商品閉眼入的時候，山姆的神話破滅，也就是早晚的事。

03

最后，我想說一下，我們到底需不需要一家山姆？

我覺得我作為消費者，山姆對我并不重要，會員模式對我就更不重要了。對我重要的是什么呢？是正常。

所謂正常就是，我花多少錢，你就給我值多少錢的東西。

我不想要線上購買一包蔬菜，送過來一半是爛菜葉子。不想要買一盒草莓，上面紅艷艷，翻到底全是毛茸茸的白霉。不想要花錢了，還要抱著兩瓶洗發水看誰的生產日期靠前。不想要標著標著200g的肉，回家一稱150g。

不想要我帶著購物清單來，結果你帶著心理戰術等我進場。

這些不是挑剔，也不是哪個群體該獨有的生活，是我們本該擁有的常識。

而在這個時代，正常，居然成了最奢侈的需求。

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