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永輝超市發布2025年上半年業績預告，永輝預計2025年上半年歸母凈利同比轉虧，為-2.4億元，扣非凈利則為-8.3億元。去年上半年，永輝歸母凈利2.8億元，扣非凈利0.3億元。

2025年上半年，永輝調改店開業93家，使得永輝2025年上半年調改店店數達到124家。同時，永輝也于2025年上半年關閉了227家“老店”。

永輝業績預告所“展現”出的大幅虧損，超出了一些市場人士預期。

《商業觀察家》總結下來，造成永輝同比轉虧的原因，可能主要有四個。

一

門店調改投入

早前，一些市場人士告訴《商業觀察家》，永輝的門店調改，單店的調改成本在800萬元，如果以此來計算，那么，上半年開了93家調改店的永輝，為此需要投入的成本可能在7億元-8億元左右。

2025年上半年，是永輝比較“激進”、比較集中的調改店開業期。按永輝“代理”CEO葉國富之前提出的目標，2025年，永輝要開出200家調改店。

一些市場人士認為，調改對于超市業的傳統老玩家來講，可能也是必須要做的事情。“隨著市場與競爭形勢的變化，大家都想著通過調改來找出路。”

調改幾乎是全行業的“行為”了，相對來講，永輝在這批老玩家的“調改”潮中，屬于比較“激進”的。投入力度更大、鋪開的速度更快、決心看起來也更大。

好的一面是：這顯示這家公司“不甘心”，膽量可能更大，心氣可能更高。

有待觀察的一面是：大變化也可能會有更大的短期波動與風險。

總體來說，永輝的體量比較大，調頭相對難，也可能需要“大力氣”。

從目前的調改進展來看，一些市場人士認為，調改后的永輝，其3000平米左右的食品超市表現，還是可以的。“賣場面積要縮小。”

二

關店

單2025年上半年，永輝就關了227家店。一些市場人士之前對《商業觀察家》稱：“永輝的門店數馬上就要到450家以內了，時間點大概就在2025年年底。”

關店也有成本。

但永輝體量大，調頭難，轉型需要“瘦身”來提升成功機率。

同時，一些扭虧無望的門店可能需要果斷關閉，以免拖垮母體。

不符合升級定位的門店需要剝離：此輪改革，永輝將用戶群升級擴大到了中產消費群，那么，原有的門店體系，就會有一些無法滿足新定位需求的門店需要調整。

沒有大流量基礎的門店及物業，可能也要“剝離”。永輝的此輪改革主要表現為：以熟食、烘焙等即食品類升級為基礎，來滿足城市化與快節奏生活下的便捷飲食消費升級需求。

以即食品類升級為基礎，來構建超市差異化能力與毛利空間基礎。

但熟食及便捷飲食解決方案需要有大流量才能做起來。沒有大流量基礎，做不起來。

無論是超市餐飲化，還是餐飲零售化，都需要大流量。甚至可以說，只要是做“餐飲化”的形態都需要在供給端、流量端產生一個“集聚”效應，才能做起來，這就是此輪超市業調改升級的核心難點之一。

在管理端，超市門店由于面積大、SKU多，管理難度也比較高，中國的賣場超市到目前還沒有超過千店規模卻依然能實現良好、高效管理的先例。

升級了熟食等即食品類以后，對超市門店的管理要求則更大了，甚至可以說管理難度上了一個層級。

所以，轉型期“壓縮”門店連鎖規模，其實也是一種更“保險”的做法，降低了管理難度。

但“學費”估計還是要交的。

三

供應鏈改革

供應鏈是永輝此輪改革的“重心”。門店調改是改前端運營，供應鏈則是連鎖的核心與支撐，是利潤與效率的來源。如果供應鏈改革沒有成功，永輝的此輪改革就不太可能成功。

永輝供應鏈的改革方向大致可能有兩塊。1、去中間化，壓縮流通環節，提升流通效率。2、建立新的能力。

永輝原有的供應商規模都比較小，難以支撐更好的規模化、標準化的供給，更小的供應商缺乏產品研發、品控能力，管理成本高，流通層級也較多，進而造成零售商的市場“定價”能力與效率水平有限。

現在，永輝也想走山姆會員店、奧樂齊在走的路，去中間化，建立優質供應商的篩選，及提升現有供應商研發水平、買斷供應鏈并建立長期合作的能力。

這里面肯定有改革成本，比如，買斷供應鏈需要構建新的買手團隊，工資水平可能要上來（永輝也新招了CMO），原有的前后臺毛利結構調整也要影響利潤；去中間化則需要自身能替代一些中間環節的能力，比如物流、選品、售后、現金流等；汰換商品，重建商品結構也有成本。

在熟食等即食品類升級上，這也是永輝要建立的新能力，新能力都需要“養”。

一些市場人士對此評價稱：“永輝已經做了大手術，只能慢慢恢復了。”

四

競爭

永輝當下也面臨“競爭”成本。實際上，不止永輝，而是整個實體超市業都面臨這塊成本。

《商業觀察家》認為，除了過去的前置倉小時達到家帶來的競爭外，傳統商超未來所需要“面臨”的競爭主要來自兩塊。

一塊是面臨硬折扣社區超市的競爭。

現在的硬折扣社區超市已經要全面鋪開了，領頭的企業——奧樂齊、盒馬NB已經跨出了上海。互聯網公司則正在大舉殺入，不止是美團做的快樂猴超市，京東等也正在某二線城市布局。

硬折扣社區超市做的就是新的流通效率——以自有品牌為手段做供應鏈上移直連工廠直連產地；通過高自有品牌占比產生規模效應也具備了更強的市場“傾銷”能力；基于自有品牌形成更強的市場定價能力來鋪開即時零售。等等。它是新的效率模型。

所以，不少市場人士認為，隨著硬折扣社區超市鋪開，大賣場和賣場超市業未來將可能會被“卷爆”。

一塊是，不斷冒出的新超市品牌。

比如鮮風生活、淘小胖等，甚至是盒馬。它們也是在做中型超市業態，在做當地商圈的潮流引領，現在它們的店效要比所在地的很多傳統超市都要高。

因為它們更年輕，對年輕潮流的把控與引領能力更好。再基于新的潮流，來建立新的效率模型。

所以，傳統超市業現在面臨的情況是，在效率端，跑不過硬折扣社區超市；在潮流端（年輕客流與毛利空間），跟新超市品牌比，引領能力又可能有所不足——傳統商超過去主要是做一個中心化的聚流業態，對當地市場、當地商圈的潮流引領能力至關重要。

而在這兩端的“擠壓”之下，傳統超市業會有一批企業“倒下”，目前來看，這個趨勢可能很難“逆”。

但這是挑戰，也是機會。

“大洗牌”之下，能跑出來的、能轉型成功的企業，也將有望“收獲”市場。

因為傳統商超業，總會有轉型成功的企業，因為中國商超零售業市場很大，有足夠大的市場空間。

商業觀察家

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