出海拓荒，他要將餐飲知識搬到全球。

文｜《中國企業家》記者李艷艷

編輯｜張曉迪

頭圖攝影｜佘貴森

一天吃10頓，街頭美食想吃就吃——聽起來是不是很幸福？

這就是知名餐飲投資人卿永的工作日常。他熱愛美食，喜歡下廚，十多年來一直從事與“吃”強相關的餐飲業。近兩年，緊跟中餐出海浪潮，他游歷世界，遍嘗食物的千滋百味。但身體指標也開始亮起紅燈。今年以來，他不得不注意控制體重，人確實瘦了不少。

在國內餐飲投資界，卿永及其創立的窄門集團&番茄資本因出手精準，是“黑馬”般的存在。巴奴、費大廚、茶百道、魚你在一起、COMMUNE幻師等多個知名頭部餐飲品牌背后，都有這家本土產業資本的身影。

攝影：佘貴森

近些年來，他還聚焦餐飲品牌孵化和生態培育。比如，“紅星前進面包牛奶”和“田小狗”分別成為當下備受熱捧的烘焙及湘菜品牌；現包水餃品牌“熊大爺”門店擴張至今已超1000家；此外，“醉面”也在北京開出了200多家門店。

中餐“出海”之路上，相比“投錢”，卿永更熱衷于當“教練”，幫助餐企實現全球化目標。2023年起，他往返美國近10次。每次去，最短待半個月，最長超20天，主題就是交流和知識分享。同期，公司團隊開始在美國、新加坡、馬來西亞等地設立分部，投資孵化新品牌。

出海拓荒，也讓卿永再次找到了身為“創業者”的本位感。從“看山是山”到“看山不是山”，再到“看山還是山”，卿永與無數餐飲創業者一樣，經歷了認知的反復打碎與重建。近期，面對《中國企業家》，他分享了中餐品牌出海的痛點、風險以及海外再創業的思考。

以下為《中國企業家》對窄門集團&番茄資本創始人、董事長卿永的專訪實錄（有刪減）：

談機會和痛點：“真正有創新力的企業，所得到的獎勵也是巨大的”

《中國企業家》：這兩年你一直往返于中國和美國之間。有句話說“風浪越大，魚越貴”。對于美國餐飲市場，你有何認知？

卿永：2019年，我們有了一些全球化規劃。同年5月，我們去芝加哥參加美國供應鏈協會舉辦的論壇，我和中歐商學院的趙先德教授可能是當時為數不多出席的中國人。2023年，我們再次去美國，出海心態發生了變化。

從當時的研究來看，除了日本，中國幾乎是全球餐飲最“卷”的市場。美國市場（卷的程度）只有中國的1/3。而美國整個餐飲GDP總量和中國的一致，中美兩個市場加起來占了全球近一半，也就是說，全球市場如果你做了中國和美國，你就已經做了全世界一半的生意。

所以從2023年起，我們去了美國近10趟。每次去美國，最短待半個月，最長超20天，基本上我有空就“一天吃10頓”，忙起來的話，一天少則見幾十個華人餐廳創業者，多則幾百個，當然更多是以演講的形式。我們還通過合作伙伴，認識了一些美國本土的快餐品牌。

加拿大主題活動演講。受訪者

其實認知就是不斷建立、打破，再建立、再打破的過程。起初去美國，我們“看山是山”，覺得當地很有機會，中餐去了，絕對碾壓。而且他們的中餐數量那么少，品牌還停留在15年前、20年前，后廚臟亂差，員工服務品質和工作效率也一般。

很多中餐品牌去到美國后，第一反應就是這樣的，我也不例外。我跟別人談事，動不動談“萬店”，別人說我們是瘋子，腦袋有毛病。那時候，就算你談“百店”，一些老的餐飲人都會覺得不可能，他們跟你談幾家店就會眉飛色舞，那一刻你腦海當中都是“哎呀，這算什么”。

多去幾次后，我們內在就發生了一些改變，成了“看山不是山”。比如，過去你認為他們做的食物非常不健康，但事實并非如此。

《中國企業家》：你印象最深的是什么？

卿永：最基本的一點，雙方對于食材選擇的差異非常大。

比如對肉食的選擇，吃炸雞，他們吃雞胸肉，但中國人吃雞腿肉。雞胸肉是優質蛋白，而雞腿肉油脂過重，他們會對蛋白進行區分。像牛肉類、雞肉類、蝦肉類，這些是他們主要攝取的蛋白。像豬肉、羊肉等一些紅肉類，對于不同部位，他們都會有非常清晰的區分。

他們對碳水也有理解，比如中國人吃米飯要吃軟的，味道更香，而北美那邊認為，白米飯糖分高，升糖快，他們會選擇一些升糖慢的主食，比如玉米，而且不是糯玉米，而是甜玉米，還有土豆，它也是更優質的碳水。

對于什么樣的蔬菜是健康的蔬菜，什么樣的水果是健康的水果，他們也有一些研究。你之所以感覺美國市場食材單一，其實是他們經歷了更長時間的食物篩選，發現了一些對身體更友好的食物，這個時候你會感覺“看山不是山”，你以為他們吃得不健康，其實很健康。

北美大部分快餐品牌已經不用起酥油了，而中國很多炸雞漢堡品牌還在用起酥油。起酥油耐炸，但里面有很強的反式脂肪酸、飽和脂肪酸，對身體代謝非常不利。所以，很多北美快餐品牌使用葵花籽油，像Five Guys使用的是花生油。他們對油炸的理解也進入更健康的狀態。

這樣的事例比比皆是。去年6月，Chipotle（美國輕食快餐連鎖品牌）市值一度超過星巴克，現在有所回落，但那是一個信號，它只有星巴克1/10的門店量，市值卻超過星巴克，為什么？因為它的健康屬性很強。

包括強調地中海美食的Cava（美國快餐連鎖品牌），它們對食物科學的重視度遠遠領先于我們。當我們還在強調吃得多、吃豐富，他們已經開始篩選出一些既美味又健康的食材，這是一個巨大的認知變化。他們不是不創新，而是創新之后，最終還是會回歸那幾款最經典的選擇。

他們看起來似乎創新不多，除了顧慮浪費，還受限于供應鏈本身。美國最主要的食材配送服務都是由那幾家大型配送公司來做的，像SYSCO、US Foods等等。假設你是一個大型連鎖品牌，你想來這里開店，但供應鏈不一定能配合到你，這也是一個局限。

同時，真正有創新力的企業，所得到的獎勵也是巨大的。在美國我們看到一個品牌，叫Crumbl cookies，是一個做現烤曲奇餅干的品牌。他們除了幾款經典產品，其他產品每周都會更新。

這種強大的創新力和完全新鮮現制的感覺，加上新品又特別美味，很多顧客幾乎每周都會去消費，為什么？因為這周的菜單等到下周就沒有了。這個品牌才創立7年，就在美國開出1000多家門店，發展速度堪比中國很多品牌，且發展勢頭非常好。

走到后來，我們覺得，“看山還是山”。市場還有沒有機會？餐廳數字擺在這里，確實競爭沒那么激烈。基于他們的價值觀和經濟發展水平，你在大部分地方可能找不到早餐吃，也找不到宵夜吃，有的餐廳周末休息，甚至平時中午11點開門，晚上7點鐘就關門了。

中國人勤勞勇敢的天分，在美國市場可以得到巨大的差異化獎勵和價值回報。做餐飲是一個勤行，你可以通過你的勤勞做到很多事。同樣，美國消費者希不希望食物更加多樣性呢？當然。我們可以篩選出更多具備健康屬性、又比較多樣的食物及烹飪方式給到美國市場。

美國餐飲品牌缺少創新能力，也受限于它的連鎖化率，美國連鎖化率60%，中國連鎖化率20%，連鎖化率越低，創新能力越強，所以還有很多符合價值屬性和消費者需求的創新沒有被創造出來。這個世界有很多美味的烹飪方式、很多美味食材，且這些食材非常健康。

談風險：“有些路一旦走錯一步，所有機會都沒有了”

《中國企業家》：中餐出海過程中，有很多先行者倒下。這波出海潮之前，除了快樂小羊等一些火鍋品牌，其他餐飲品牌在海外鋪開、做大是很難的。

卿永：過去兩年在海外，一路走來，我們很慶幸，自己沒有那么快把機會當機會。

一方面，忙于國內業務，我們沒那么多時間、精力快速去拓海外；第二，我們在中國經歷過市場起伏的過程，那些你以為的機會，往往最后是泡沫，因此內心會更加敬畏市場；第三，出海過程中，我們遇到了非常好的朋友和合作伙伴，他們反復提醒我們，風險大于機會。

所以，每一次的認知建立和打破，我們都沒有讓自己很興奮，而是提醒自己，再等等，再看看。同樣的問題，反復探究，面對不同場景、面對不同的人、在不同的時間，用不同的視角，探尋同一個重要問題的答案。

我們認為，所有重要問題的答案都需要不斷探索。

攝影：佘貴森

《中國企業家》：你探究過一個什么樣的問題和答案？

卿永：例如，很多中國公司去美國，覺得這邊利潤率很高，因為租金成本低，簽約時間長。在中國，他們深受簽約時間短的苦，因為有的商場只跟你簽1年、2年或3年，能簽到3年已經算很長的。而在美國，你想簽很久都可以。

比如你可以簽“10+10”，就是可以簽10年+10年。這是不是非常讓人興奮？但背后意味著什么？如果你簽了10年，中間違約的后果很嚴重，因為租金是按月交的，假設有1個月租金沒交，它會有個加速到期條款，你就要把未來10年的租金一次性付了。

這不是“霸王條款”，而是彼此的責任，我保護你，你也要保護我。而且它不僅僅是法律層面的事，還關乎整個生態鏈條。它是環環相扣的一個生態。就像老虎吃雞，雞吃蟲，蟲子咬棒子，棒子打老虎，循環體系非常完整。生態之所以良性，是因為每個環節都良性。

北美本地商圈對品牌是有保護的，假設這個地方開了一家中餐館，它不會讓你開第二家中餐館，除非你們有巨大差異。由于對你有了保護，你生意就可以做得更久，所以10年租金就可以交得起。哪怕你只是一個小店、一個個體戶，你也能夠長期在這里生存下去。

但在美國，唐人街的商業形態跟中國越來越接近，品牌沒有排他，租金高漲，門店一擠，同類競爭加劇，還會打“價格戰”。在美國，做生意是一個可持續的過程，但需要慢慢做，很多人一去就高喊，我1年要開多少家店，但有些路一旦走錯一步，所有機會都沒有了。

《中國企業家》：很多企業出海的過程都不亞于“重建”，你的觀察是怎樣的?

卿永：完全可以理解，這就是重新創立了一個企業。過去有些能力，在這里重新優化和調整后，還能為你所用，絕大多數情況，你大部分的東西在這邊幾乎是無效的。包括找合作伙伴，你找錯了是坑，不找會有更多的坑。同樣，怎么做加盟，也需要做很多工作。

在美國，做加盟要做FDD（即“特許經營信息披露文件”，Franchise Disclosure document）備案，大部分州都要做，不做是違法的，加盟商一旦虧掉，就可以告你。你不但要賠償所有損失，還會面臨政府嚴厲處罰。FDD備案的嚴格程度不亞于上市。

一些美國本土品牌FDD報告，多則數百頁，而且報告每年都得更新，得披露平均營收，最高營收、最低營收，得披露不同模型，還有門店成本率、食材成本、房租成本、人工成本等各項成本，以及EBITDA利潤率。你得通過第三方會計事務所提交所有東西。

美國投資者會有一些加盟商社群，甚至有很多組織去保護加盟商的利益。當然你遇到好的品牌，付出價格也會很高，這很正常，因為人家的商業模式讓大家都能賺到錢，是相對良性的狀態，所以做品牌也是一樣的，你做得好會得到獎勵，做得不好就會得到巨大的懲罰。

《中國企業家》：過去兩年，餐飲“價格戰”有蔓延到海外嗎？

卿永：在北美市場尤其美國，餐飲毛利特別高，有些食材毛利高達80%，但很多中國餐飲品牌毛利才逼近50%，中間有巨大的毛利差，所以很多中國人過去后，首先就是卷價格。這種做法確實會破壞原有的生態體系，導致原本認認真真做事的人掙不到錢。

很多商業體不太歡迎純粹靠價格取勝的商家，因為它不僅會破壞原有的商業，也不被身邊的同行鄰居喜歡，甚至鄰居們會集體拒絕這樣的品牌加入他們的社群。在美國，同行鄰里關系也是非常重要的關系。

今天去美國的餐飲品牌需要重新思考，如何真正被美國主流人群所接受，否則你只能在華人圈里面卷。

你需要給社區帶來不一樣的美食，它是更高品質、更有創新力的中餐。同時，你是一個愿意承擔更多責任的商家，解決就業，合理納稅，采購當地食材，甚至為當地做一些社區的奉獻。很多人覺得自己在當地做得很好，但融入不了主流社會，因為你只顧著賺完錢就走。

談落地:“需要創業者親自重視”

《中國企業家》：現階段，很多企業關心一個話題：誰在幫中餐品牌落地美國。很多中餐出海品牌反饋，找人太難了。還有哪些問題和痛點，是他們在落地過程中需要應對的？

卿永：如果你去美國，但認知不夠，落地過程要付出的代價會非常昂貴。有的中國品牌10年前就出海，也面臨巨大的關店挑戰，或者跟當地合作伙伴決裂。找錯人合作的代價更慘，幫別人做嫁衣，最后自己什么也得不到。

這個里面最大的問題是什么？很多人都希望做簡單的事。他們覺得美國市場很有機會，想把它抓住，于是派了一個員工過去，而創始人自己幾乎沒去過幾趟，就算去了美國也沒見幾個人，很多認知源自道聽途說，或將局部認知當作事實，然后就開始干。

但凡沒有親自把那邊當作好的市場，或者沒找到一個真正具有創業精神、具有決策力、判斷力且足夠努力認真的負責人，或者說真正的聯合創業者，就算再好的機會，他們也把握不住。

康奈爾大學演講。受訪者

可能到今天為止，有些創業者自己還沒意識到，他們的員工在外面怎么做的。很多在海外的員工、負責人，不是他們不夠好，是有些事，他們代替不了創業者，整合不到足夠高階的資源，問不出足夠深度的問題，很多時候做決策，他們也沒法完成本地化改造。

如果不是創業者親自去，這中間花費的成本、代價、效率和速度會有10倍的差距。假設要把握這波機會，一定是要把它當作一次再創業，且需要創業者親自重視，你就算找到了代表，也應該是你親自跟對方互動、大量參與其中，不能完全托付。

這是第一點，也可以說是落地層面最大的問題。第二，很多人覺得，出海做生意就是掙錢，特別是大部分中餐品牌過去對法律問題考慮較少，發展到IPO階段才會稍微重視些。

在中國，大家沒有養成請律師的習慣。在美國，做任何事情都要有律師，有律師可以為未來省很多錢。但律師費非常高，可能是中國的10倍，好律師更貴。

《中國企業家》：這樣的配置，在中國餐飲企業很罕見。

卿永：在美國市場，對法律的不重視會帶來諸多問題。而且，每一個律師都有自己的專業。因為很多州不能跨州執業，所以你在不同州也要請不同的律師。

美國本土律師和華人律師風格不同。前者很專業，但很慢、很貴，周末、放假不回郵件。有些華人律師經歷過的案子少，也沒辦法給你提供專業意見。這些成本都是次要的，最重要的是，他如果沒有考慮到你想要的，才最要命。

還有開店速度。很多人過去1到2年，店還沒開出來。除非接老店，速度快一點，但不能按照你的想法來。如果你開的是新店，下水、消防、食品安全等各種市政審批，至少要半年。還有物業審批，外墻怎么做、消防怎么做、下水怎么做，它都有自己的標準和要求。

等這些東西做完，還有國際貿易問題。食材怎么過去？如果涉及設備，還有各類認證問題，如果你是個連鎖品牌，那每個東西都得規范完成，過程中一弄又是幾個月。還有裝修設計的問題，美國人跟中國人的審美不一樣。最后就是口味研發的問題。

誰不想做本地市場，誰不想像肯德基、麥當勞來中國一樣，成為千店、萬店規模的一個連鎖品牌，誰都想，問題是你沒花時間，你沒有去做足夠多的準備工作，你就賺不了他們的錢。

所以當你不知道的時候，你只能開在自己熟悉的舒適區，不得不像在中國一樣繼續卷，你看似走出了國門，其實還是沒有走出去，我經常形容，這樣的企業就像一艘駛進了大海的船，結果把錨落在了碼頭。

《中國企業家》：據你觀察，在餐飲出海過程中，相關上下游，尤其是下游合作方、供應商這類資源是充沛的嗎？

卿永：至少對我們來說，現在已經足夠多了，但對于大部分人來說，這些信息都是嚴重不對稱的。各類合作伙伴，除了律師、會計師、稅務師，還有專門幫助你做門店開發的經紀人、地產公司，有涉及做裝修、賣設備的各類工廠和賣食材的央廚，還有招聘平臺。

包括開店后，專門幫你做營銷、做服務、做設計、做策略的各類平臺合作商，主流的評價平臺、外賣平臺、華人的外賣平臺、華人的數字化服務平臺等等。涉及到所有的東西里面會有幾張網，一張是服務主流圈的網，一張是服務華人圈的網，還有一張是相對懂主流，擁有一定能力但服務華人的網，還有的擁有服務華人的能力，但本身就是主流網。

有些合作伙伴可以更換，代價低，但有些合作伙伴一旦選擇，就是一個綁定關系，他們會犯錯。很多時候，我們很喜歡接受別人介紹，但有些你要特別留意，因為背后往往有利益綁定。這種關系可能會削弱你本身的競爭力。因此，要慢做決定，多看、多準備。

美國市場更復雜，細節更多，不能單純聽到某個很小的點，就把它當作事實，而應該“打破砂鍋問到底”，逐漸得到一個相對客觀、正向的答案。既然這是一個可持續的市場，你就應該有足夠多的耐心和準備，親自花足夠多的時間搜索證據，找到一個最適合自己的商業模式。

談出海驅動力：“必須要有一些產能的離開，發展才會良性。”

《中國企業家》：番茄資本投資過不少餐飲品牌，你會勸一些企業不要出海嗎？

卿永：會。有很多人，我都告訴他別去了。番茄資本走到現在這個階段，第一要務就是幫助曾經扶持的品牌出海。我們曾投資了一些品牌，然后就是幫助他們做全球化布局。不僅僅是在美國，包括在東南亞和加拿大，我們都有團隊，接下來，可能還會在歐洲建團隊。

攝影：李艷艷

第一，我們希望能找到一些有全球化理想、能力和格局的品牌，陪伴他們完成全球化目標，我們可能會深度參與其中。像華萊士，我們是它的合作伙伴，我們希望能去參與共創整個美國市場，讓他們更加本地化，未來也能幫他們尋找更多當地合作伙伴。

我們想找到那些真正想做本地市場的品牌，而不是過去還想做華人市場。

第二，我們會直接在本地找到一些具有創業精神的華人，把中國經歷過的、我們經歷過的所有知識、能力、認知、資源賦能給他，幫他在當地創立一個原生的全球化品牌，讓他實現真正的本地化、品牌化、連鎖化，甚至于未來在恰當時間，幫助他實現全球化目標。

跟中國一樣，我們的重點還是挑選創業者、團隊、品牌，還有品類。很多品類一聽就知道，你去到那邊沒什么機會，或者說你去那邊也只能做華人生意。可能有些人純粹是為了要走出去，那是另外一說。

《中國企業家》：出海背景下，中國市場對于企業本身的意義和價值會不會發生改變？

卿永：我們從2017年開始做報告，每年的數據都是“血淋淋”的。從40%到50%，不斷增長的關店率，就是餐飲產能過剩的一個表現。所以，必須要有一些產能的離開，發展才會良性。但這種產能在全球很多地方是稀缺的，有些地方甚至供給都稀缺。

有外賣平臺高管跟我提到中東，他說中東不是缺優質供給，而是缺供給。很多時候，中國一些頭部企業特別是有星辰大海理想的創業者，真的應該走出去。餐飲創業相對門檻低一點，所以各行各業都涌進來了。這個行業的人數還會繼續增加，國內整體競爭壓力仍然不小。

《中國企業家》：企業如何應對？

卿永：華人已經走到全世界，哪怕只做中國人的生意，如果你想做的規模不是太大，你的能力在中國能贏他們，那你在海外也照樣贏。如果你能認認真真準備、花足夠多的時間研究，全球還有非常多的地方有非常大的機會。

中國人最基本的品質是勤奮，這一點在全世界絕大多數國家，做餐飲都是排第一的，了不起。第二，好客，做餐飲要服務好，中國人好客是天性，所以服務可以比別人做得好。在海外，服務是很貴的。毫不夸張地說，未來10到20年，全世界餐飲做得最大的一定是中國人。

談角色價值：“我已經把自己放在創業者的第一視角”

《中國企業家》：餐飲品牌出海浪潮中，你怎么看待自己的角色？

卿永：我們的角色在中國更多被叫做“教練”，叫“啦啦隊”也行。在中國餐飲行業，我們更多還是站在創業者旁邊。對一些非常優秀的創業者來說，我們真的是啦啦隊。在美國不一樣，我們是陪跑教練，他跑我也跑，他游我也游，甚至我們是領隊，我們跑在最前面。

《中國企業家》：你沒有自己下場做品牌的想法或沖動嗎？

卿永：這也是下場。當然，我們優先選擇陪伴、深度陪跑，肯定不會把自己放在某一個品牌上，這不符合我們的能力和理想。

《中國企業家》：有投資人曾說，他就想坐在副駕駛上，絕不去動駕駛員的方向盤。

卿永：在美國，我定義我自己就是創業者，我沒有把自己當作投資人。

去美國也是我的一次新的創業。我們在美國孵化的第一個品牌，前期幾乎所有事都是我主導，從名字的選擇、品類的選擇甚至產品研發、團隊尋找到品牌的戰略、策略、門店模型的規劃設計，到整個菜單的規劃，甚至每一次裝修和設計的迭代。這跟我過去做投資有很大不同。

卿永 攝影：佘貴森

《中國企業家》：你的選擇是其他同行業投資人的主流趨向，還是一條少有人走的路？

卿永：我不知道。每個人都有自己的能力畫像，我是一個產業投資人，某種意義上來說，你的核心就是產業，投資只是一種形式。我們的核心還是要對產業有深度理解，我們關心，這個產業里的每一個東西到底是怎么做的，甚至這道菜是怎么做的。

我前些天在書店買了一本關于烘焙的書，講的是大師如何做烘焙配方，每一個產品問題是如何解決的。美國也好、全球業務也好，這是我的一次創業，我沒有把自己放在所謂投資人的第三方視角，我已經把自己放在創業者的第一視角。

《中國企業家》：你會完全沉浸在這個事情里，一直主導嗎？

卿永：最后我們還是會把事業的接力棒交回給創業者。事業長期的成功在于組織，在于創業者所投入的時間和精力，現在只是由我來去完成某個階段性的事。我們把規劃的前期工作做好，完成從0到1、從1到10，往后走，從1到100、到1000，如何做到？都得靠創業者。

甚至一開始，我們會告訴創業者，這個事業就是他的。

談借鑒：“專注價值創造，不做概念創新”

《中國企業家》：蜜雪冰城的出海，讓海外市場重新認識中國的餐飲和文化。或許很多中餐企業還沒具備它們的出海能力和經驗，其中的可借鑒性有多大？

卿永：最需要借鑒的是決心，他們為出海準備的時間非常久。其次，投入，包括資金和創始人本身的投入。蜜雪冰城的產品其實源自海外，又回歸于海外。因為它的品類原生是海外基因。就像原本的一條海魚，在淡水里學會了生存，現在又回歸大海。它的基因就適合全球化。

像冰淇淋，有人說冰淇淋是唐朝時從中國傳出去的，但我們沒有任何考證。而且價格是通用語言，它做出了很低的成本和價格，產品品質在這個價格帶也非常高。我在馬來西亞時，總會買一個蜜雪冰城冰淇淋吃，感覺特別幸福，價格便宜到無法想象。

除了決心，他們還有一個很謙卑的姿態，比如價格。蜜雪冰城的擴張非常克制，雖說全球化發展，其實現在主要聚焦東南亞，比如印尼、馬來西亞、越南等國家，這樣也更容易建立供應鏈優勢，也能基于供應鏈建立成本優勢和品質優勢。

中餐出海要想做得好，最重要的還是供應鏈。如果我們的東西原本是沒有的，這時候往往供應鏈本身就不成熟，就算你生意非常好，你想實現連鎖化發展也很難。所以中餐品牌“走出去”只是第一步，供應鏈問題要同步或先行解決。

供應鏈應該是一種全球化能力，而不是單純的中國供應鏈出海。在美國，很多中餐品牌發展速度慢，不是生意不好，是因為它的供應鏈不成熟，導致門店沒法做。因為受限于供應鏈，各項成本都會過高，售價也會過高，就失去了競爭力。在這點上，大部分中餐企業做得不夠。

霸王茶姬全球化做得也不錯。我們在美國看到它的首店，首先是文化考量，中國文化和當地文化融合做得特別好，會給當地人很友好的感受。其次，它在產品品質選擇上很有態度，直接用原葉茶和現萃，價格也特別低，再加上請了有廣泛知名度的本地明星代言，友好度很高。

它還派了原來馬來西亞的市場負責人過去，因為馬來西亞華人英文也好，華語也好，對中國文化理解也OK，這時候派到美國去負責當地市場，準備時間足夠充分，值得所有人學習，當然，花費的代價、成本也不低。

《中國企業家》：非餐飲的消費連鎖企業出海，會對餐飲品牌有所借鑒或警醒嗎？最近泡泡瑪特在全球出圈兒，LABUBU盲盒一件難求，公司市值攀升，你如何理解泡泡瑪特的勝利？

卿永：LABUBU的爆火證明，中國企業的創新能力和創造力真的非常了不起。當我們跟美國本地創業者交流時，作為中國人一定要自信。有個詞叫“祛魅”，我看到這個詞感觸很深，當你了解越多后，所有的敵人都沒那么可怕，你既要尊敬這個市場，也不要過分恐懼。

今天很多世界一線餐飲品牌，和你之間肯定有差距，但差距沒你想象得那么大。2023年去美國，我的第一站就是跟老費（費大廚創始人費良慧）約著，去拜訪熊貓快餐的創始人程正昌先生（美籍華裔企業家），因為我們覺得，那是中餐出海品牌的天花板。

當時，這家公司1年有50億美元營收，程先生告訴我們，1年有10億美元凈利潤，去年，他們營收應該是60億美元，如果按照這個節奏，凈利潤也至少超過10億美元。所以，不管是利潤還是營收，熊貓快餐應該是世界第一的中餐連鎖品牌。

但這種差距并不是我們以為的那樣遙不可及，我們要相信自己的創造力，不要著急，而要真正關注最大群體的顧客需求，并愿意為此做出努力和改變。

如果你始終用創造價值的思維去做一件事，遲早會趕上甚至超越對手。我最近跟合作的創業者常說一句話，這句話來自牧原集團董事長秦英林的兒子秦牧原，我們也有合作。我認識秦英林是在2009年，那時候牧原才有30多萬頭豬，現在已經達到7000萬頭。

我問秦牧原，為什么牧原僅用十幾年，養豬規模就翻了200多倍，成為世界第一的養豬企業？他想了一會兒說，父親從創立這家企業第一天開始，內部就堅持一句話，“專注價值創造，不做概念創新”。當我聽他說完這句話，真的是茅塞頓開，身上的毛孔都打開了。

今天中國越來越多創業者，開始真正回歸商業本質，更有耐心，也更踏實，特別是很多年輕創業者，他們就是想做一件偉大的事，真正專注于顧客需求本身。當越來越多這樣的創業者出現，憑借中國人的聰明、努力、勇敢和友好，不管去到哪里，都會成就了不起的企業。

談創業初心：“知識和經驗分享是毫無保留的”

《中國企業家》：你也曾在餐飲一線打拼，多年來陪著餐飲企業起起伏伏，會有一些共情嗎？

美國學員門店走訪。受訪者

卿永：我現在喜歡去廚房幫幫忙，甚至會指導別人做菜，雖然沒有專業大師傅做得好。我做投資的初心就是因為同理心，包括投餐飲賽道也是，最初我有很強烈的心理沖動，就是想幫一些心懷夢想、渴望改變自己命運，但處境艱難又沒有太多機會的創業者。

這種機會包含認知或者資源，我們希望能發現這樣的創業者，幫助他們得到這樣的機會。

《中國企業家》：你會在陪伴創業者出海時，一次次看到最初的自己嗎？

卿永：以前思考問題會有些感性，現在沒有了，但是每當看到同事在那顛勺時，我心里還是會閃過一點感覺。

二十多年前在必勝客工作的那段時間，是我初心真正開始的地方。我在那里接觸到了很多系統和前沿餐飲知識，所以當我再次來到海外，看到這么多華人創業者從業幾十年，從來沒有學過任何餐飲創業知識，也沒有任何渠道學習，我心里確實會有巨大的情懷涌動。

我們在海外，一方面是幫助中餐品牌出海，也幫本地創業者創業，我幾乎每次去都會做公益講座，知識和經驗分享是毫無保留的，也嘗試過去大學里做分享，給那些對餐飲創業有興趣的華人科普。這個事情我們始終會堅持去做。同時我也告訴他們，我不幫華人打華人。

我教的知識，是希望你能實現品牌化、連鎖化、本地化，真正走入主流社群，服務本地用戶，我所參與的每一個品牌，從第一家店開始，我就希望他們都能落地在非華人區。所以大家不用擔心我的到來會帶來沖擊，我只會帶來知識和資源，這也是我給自己的定義。

《中國企業家》：在餐飲投資行業，你是一個很有天賦的人嗎？

卿永：我自己是這么認為的，關鍵還是經歷的多。我相信，今天在做餐飲的投資人里，我肯定是最勤奮的，比別人花的時間多，調研訪談的人多，吃的也最多。有一次老費跟我去美國，跑了大概幾天時間，他說你這幾天就把我在美國幾年要干的事情全干完了。但這是我的常態。

《中國企業家》：2024年初，你曾研判，AI大模型在餐飲行業機會不大，但在2025年，AI將是一個巨大的效率變量。現在，這個想法有變化嗎？

卿永：餐飲服務的本質還是吃。無論AI怎么發展，你吃的食物、享受的服務、體驗的環境，都需要人來做。這是一個強線下行業，AI可以提供參考意見，甚至在智能設備相對成熟后，去做一個指揮者或策略制定者。現階段，AI還無法替代這些具體要做的事和做這些事的人。

相對而言，餐飲行業最不需要擔心被AI替代，但不代表你不需要學習、應用。整個2025年，AI是我們的核心戰略之一，我們鼓勵餐飲人擁抱和了解AI，保持開放，主動合作。

《中國企業家》：未來，隨著AI落地能力越來越完善，人的不可替代性到底是什么？

卿永：感情。兩個人面對面，是有溫度的，是AI替代不了的。用一部科幻片里面所描述的那樣，最后什么是不能被人工智能替代的？我覺得還是愛。

AI擁有的知識是過去人類所有知識的總結和提煉，而很多新的知識是人類創造出來的。知識誕生的起點，恰恰是由于人本身的不確定性，所以，我們需要人與人之間的相處。