作者|略大參考 小遙

只要能吃苦，就有吃不完的苦。

全球零售巨頭沃爾瑪對這句中文梗應該頗有同感。它剛剛花10年時間解決一場中年危機，適應了電商時代，擋住了亞馬遜的沖擊，公司營收和凈利在2024、2025財年都實現了不錯的增長。

但就像中年人的世界里總有解不完的難題，進入2025年的沃爾瑪，迎來了包括特朗普關稅政策在內的一系列不確定因素，接下來的業績，恐怕也很難保持過去兩年的高增長。

受政策影響，這家以性價比著稱的零售企業還在美國對部分商品進行了漲價這可以看作是一場對自己的背刺。

在消費世界里，貴的可以更貴，比如CHANEL年年漲價年年有人追著買，甚至把它當成理財產品看升值空間，但蜜雪冰城把冰激凌和檸檬水賣貴一塊錢，是要做好挨罵的心理建設的。

沃爾瑪過去幾年的業績增長，其實也不是靠把便宜貨賣給勤儉持家的人。

沃爾瑪CFO約翰瑞尼(John Rainey)表示，2025財年第三季度，沃爾瑪約75%的增長來自年收入超過10萬美元的家庭，咨詢公司Morning Consult的調查也顯示，年收入10萬美元以上的家庭中在沃爾瑪購物的比例，自2019年的77%上升至2024年的89%。

圖源：沃爾瑪2025財年年報

從財務數據來看，沃爾瑪就像是順利進入新賽道的中年人，又過上了好日子：

沃爾瑪大賣場的銷售額，三年增長超900億美元，從2022財年的4942.06億美元達到2025財年的5843億美元定位類似的家樂福，在相似時間段的2021年和2024年，銷售額分別為812.45億歐元和945.5億歐元，按照當下匯率，三年增長額不到160億美元。

人類歷史往往是由一些關鍵人物推動的，老公司們的進化也是如此。

在沃爾瑪長達20多年的電商業務故事里，有兩位關鍵人物：一位是在2010年組建起專門電商部門的CEO麥道克(Mike Duke)，相當于把電商部門變成了正規軍；一位是他的后一任CEO董明倫（Doug McMillon）。

在2014年2月接任CEO時，董明倫表面風光，47歲的他，是除創始人山姆沃爾頓外，沃爾瑪歷史上最年輕的CEO。他對沃爾瑪足夠了解，從基層采購員干起，工作接近25年。過往經歷也證明他能打硬仗：他曾經在沃爾瑪受金融危機影響而業績下滑時，臨危受命，出任國際業務總裁兼CEO，很快，國際業務成為2011~2013財年公司增長最快的部門。

但提振一塊業務，跟帶動一艘大船轉向，根本上是兩回事。你能把西紅柿雞蛋做好吃，未必能撐起一桌體面的家宴。

2014年的沃爾瑪就像是一艘需要打補丁的大船。營收增速只有個位數，還在2014財年達到有史以來的最低值1.6%。凈利潤也在2012財年出現20年來首次下滑后，于2014財年再次下滑。

更糟糕的是，這艘大船好像有點迷失了方向。

當時美國的電商業務熱火朝天。2010年~2013年，美國電子商務零售銷售規模由1654億美元增長至2630億美元，平均年增速達到16.6%，遠超實體零售業同期6.2%的的平均年增速。而沃爾瑪的電商業務在2014財年剛突破100億美元的銷售額這相當于隔壁亞馬遜電子零售業務在2013年的增長額。

董明倫干了幾件事情：

1、抄作業。對標亞馬遜，從動態價格體系到電子支付，再到發展無人機配送、與出租車公司合作提高即時配送能力，沃爾瑪抄得很認真。

2、使出鈔能力，通過收購的方式快速補齊短板。

從2014年-2018年，沃爾瑪幾乎在全球撒錢，花費超過200億美元收購了超20家公司。其中的大頭，160億美元用來買了一家印度電商公司Flipkart它一度在印度做到了市場第一，還在人工智能方面積累不少。

收購帶來的另一大資源是人才。董明倫在2016年收購美國初創電商平臺Jet后，直接安排創始人馬克勞爾（Marc Lore）擔任沃爾瑪電商部門主管。也是從這開始，沃爾瑪的電商生意擠進了快車道。

在中國市場，沃爾瑪嘗試過收購1號店來發展電商，最終變成與京東合作，利用后者的配送服務解決物流問題。這個模式后來被復制到日本，合作對象是當地最大的電商平臺樂天。

3、調整店型，抓小放大。

傳統的沃爾瑪門店在電商業務中有了前置倉的角色，相比大而全，快捷更重要。于是，沃爾瑪放緩了傳統門店的擴張速度，對既有門店進行升級改造，做小店。2015、2016財年，沃爾瑪在美國開了260家社區店和中小型門店，而大賣場只開了177家。

這些動作的共同特點就是：費錢、無法立竿見影出成績、拖累財報數據。資本市場顯然是有懷疑的，2016年下半年，連長期持有沃爾瑪股票的巴菲特，也因沃爾瑪與亞馬遜之間的增速差距過大，選擇大幅拋售。

好在董明倫沒有失去他最重要的支持者：沃爾頓家族，他們掌握者沃爾瑪近半的股權。

后面的故事大家就很熟悉了。疫情爆發后，沃爾瑪的電商業務真正支棱了起來。從2020年開始的四年間，它在美國電商市場穩坐老二的位置一場漂亮的中年轉型就此完成。

在中國市場，沃爾瑪把山姆超市做成了王牌，尤其是疫情后的這幾年，山姆超市在中國區一改早年的佛系開店風格，目前已有56家線下門店和超500家前置倉，線上銷售額占比超過了50%。

圖源：市場調研機構ECDB

其他兩個中國玩家SHEIN、TikTok Shop也在跟上2024年，SHEIN收獲了美國快時尚市場中消費者最多的下載，成為僅次于亞馬遜、沃爾瑪的美國第三大在線時尚零售商，TikTok Shop在美國的銷售額同比增長了689%。

它們瞄準的，正是沃爾瑪一直以來的核心客群：價格敏感型消費者，以及它剛剛得到的年輕群體。

當年輕的美國人熱衷于在TikTok分享自己從這些跨境電商買的奇怪商品，對于剛剛重新過上好日子的沃爾瑪來說，相當于壓力閥門繼續上強度。在美國，關稅政策還能對這些外來玩家造成一定程度的阻撓，但在沃爾瑪尚未建立優勢的其他市場，比如歐洲、東南亞，競爭就來得更加刺激了。

對于普通人來說，消費是個零和游戲。當我需要購買一套泳裝，在SHEIN花了這筆錢，就不會再去沃爾瑪花了。

如果說沃爾瑪過去十年是貼著亞馬遜打，接下來的幾年里，它要應對一場群架。

它有自己的優勢：背靠全球供應鏈，在商品品質上有保障，有相對穩定的消費群體。但新玩家們都很生猛，脫胎于中國這個電商高度發達的市場，僅憑復制國內打法，比如TikTok Shop照搬了抖音電商短視頻、直播和貨架一齊帶貨的形式，TEMU延續了拼多多銷售大量白牌商品，并在購物過程增加社交、游戲元素，它們便可以在商品價格、購物體驗等方面吊打國外玩家。

老沃爾瑪注定過不上躺著數錢的日子。

零售業競爭的核心始終是誰能更好地滿足消費者的需求，新玩家的崛起正說明，消費者需求中仍然存在沒有被充分滿足的部分。

同樣受到沖擊的亞馬遜，已經陸續在美國、英國、沙特、德國推出低價商城Amazon Haul應戰。沃爾瑪的下一場變革，或許也不遠了。