文 | 財(cái)經(jīng)無忌 蕭田

巴黎奧運(yùn)會(huì)正在如火如荼地進(jìn)行著，賽場(chǎng)上是運(yùn)動(dòng)健兒們的競(jìng)技秀，賽場(chǎng)外則是各大企業(yè)的掘金地。尤其是鞋服企業(yè)，在此次奧運(yùn)會(huì)上各品牌也早早開始競(jìng)相角逐，花式爭搶“奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)”這塊蛋糕。

此次巴黎奧運(yùn)會(huì)，安踏體育再次成為中國體育代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)裝備贊助商，阿迪達(dá)斯則是覆蓋本屆奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目最多的運(yùn)動(dòng)品牌；其他運(yùn)動(dòng)品牌也同樣沒有閑著，采取了贊助國家隊(duì)隊(duì)伍的方式。

而在國內(nèi)，不久前翻紅的鴻星爾克也蠢蠢欲動(dòng)，試圖分一杯羹。

今年以來，鴻星爾克動(dòng)作不斷——先是在“303運(yùn)動(dòng)科技日”發(fā)布“為國民運(yùn)動(dòng)而生”發(fā)展戰(zhàn)略，啟動(dòng)“國民運(yùn)動(dòng)助力計(jì)劃”；后又?jǐn)y手一批國貨品牌組建“公益搭子”、“國貨朋友圈”......搶占體育經(jīng)濟(jì)的紅利。

3年前的7月，鄭州遭遇一場(chǎng)千年不遇的暴雨。在盈利虧損困境下的鴻星爾克大手一揮，捐贈(zèng)了5000萬物資的舉動(dòng)，讓不少消費(fèi)者驚愕，一時(shí)間，熱搜、網(wǎng)紅、出圈、爆單等詞匯在這家公司身上頻頻顯現(xiàn)。僅一年后，鴻星爾克“故技重施”，又捐一個(gè)億給福建省殘疾人福利基金會(huì)。

“因?yàn)樽约阂擦苓^雨，所以想給別人撐一把傘。”這成為了鴻星爾克實(shí)業(yè)董事長吳榮照在過去幾年被采訪最頻繁提及的一句話。

但當(dāng)潮水褪去后，創(chuàng)新不足、定位模糊、品牌老化、渠道混亂......鴻星爾克的癥結(jié)依然存在，且無法忽視。

鴻星爾克到底如何以及能否翻盤？顯然，它試圖先跑了起來，再?zèng)Q定方向?qū)Σ粚?duì)。

種種跡象表明，鴻星爾克或很難蹭到這波奧運(yùn)的流量了。

1、第二次定位可能是“新泥潭”

這一次，鴻星爾克試圖用新定位奪回失去的十年。

財(cái)信證券研報(bào)認(rèn)為，鴻星爾克事件點(diǎn)燃愛國熱情。長期來看，國產(chǎn)品牌應(yīng)借此出圈契機(jī)，從產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、運(yùn)營等方面持續(xù)對(duì)品牌進(jìn)行提升，從而真正占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

然而“占領(lǐng)心智”卻并非易事。

因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋服講究消費(fèi)場(chǎng)景的搭配，運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮常催生消費(fèi)需求。這意味著，運(yùn)動(dòng)鞋服品牌必須要清晰的找到、找準(zhǔn)消費(fèi)場(chǎng)景，并牢牢錨定住品牌定位。

阿迪達(dá)斯起家靠著受眾面極廣的足球鞋服，耐克后來借勢(shì)慢跑風(fēng)潮反超阿迪，而銳步又趁女子健康操美國大火之際，推出針對(duì)這一場(chǎng)景的運(yùn)動(dòng)鞋，五年?duì)I收增長300倍，市占率一度超越耐克。瑜伽的流行也讓瑜伽服制造商Lululemon坐上市值火箭，成為全球市值第三的運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。

鴻星爾克不是沒打過細(xì)分運(yùn)動(dòng)類型的主意，而是2005年開始選擇了網(wǎng)球，先后與上海ATP1000網(wǎng)球大師賽、中國網(wǎng)球公開賽、澳大利亞網(wǎng)球公開賽、WTA年終總決賽等頂級(jí)賽事合作，并為國際網(wǎng)球明星提供專業(yè)的網(wǎng)球裝備。

但網(wǎng)球畢竟是小眾圈層，即使到了今天，網(wǎng)球也遠(yuǎn)不及足球、籃球、跑步、健身等運(yùn)動(dòng)熱門。

反觀安踏定位“綜合性運(yùn)動(dòng)”，并通過收購斐樂、始祖鳥等品牌向高端市場(chǎng)進(jìn)軍；李寧則聚焦 “時(shí)尚國潮”，從一家體育用品公司成功轉(zhuǎn)型為潮流品牌。

鴻星爾克的產(chǎn)品與定位之間存在著嚴(yán)重“割裂”，當(dāng)消費(fèi)者買籃球鞋會(huì)想到安踏，買國潮會(huì)想到李寧。卻唯獨(dú)想不起來為何要買鴻星爾克。

也正是在上一輪的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌崛起浪潮里押錯(cuò)注，為鴻星爾克日后的邊緣化埋下了伏筆。

根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2019年，鴻星爾克市場(chǎng)占有率一度跌至1%，創(chuàng)十年來新低。2020年，鴻星爾克全年?duì)I收28.43億元，比361°的50多億元的營收還要低，僅為安踏的1/12，是李寧1/5，當(dāng)年安踏和李寧的營收分別為355億元和144.57億元。

而2005年剛上市時(shí)，鴻星爾克的營收甚至比安踏營收還高2.99億元，為8.99億元，但2007年開始被后者反超，此后十多年，鴻星爾克的業(yè)績一直徘徊在10多億元到20多億元，而它的同行們?cè)缫淹黄屏藥装賰|。

為了追趕前者，在今年的“303運(yùn)動(dòng)科技日”上，鴻星爾克重新升級(jí)品牌定位為——“為國民運(yùn)動(dòng)而生”，從專業(yè)競(jìng)技到日常運(yùn)動(dòng)，精準(zhǔn)覆蓋各類消費(fèi)群體需求。

從鴻星爾克的產(chǎn)品來看，既有面向頂尖運(yùn)動(dòng)員、進(jìn)階跑者、體考群體等多類人群的產(chǎn)品，也有可以滿足國人日常公園運(yùn)動(dòng)需求的公園跑鞋產(chǎn)品矩陣。概括起來就是，“既要又要還要”。

定位理論的核心原理“第一法則”，要求企業(yè)必須在消費(fèi)者心智中區(qū)隔于競(jìng)爭，成為某領(lǐng)域的第一。

鴻星爾克的第二次定位看似吸取了上一次的教訓(xùn)，從小眾運(yùn)動(dòng)走向大眾運(yùn)動(dòng)，但卻忽略了與競(jìng)爭對(duì)手之間的區(qū)隔，模糊的定位有時(shí)是從一個(gè)泥潭進(jìn)入另一個(gè)泥潭。

一個(gè)例子是在跑步場(chǎng)景中，特步已經(jīng)深耕多年，提及特步就想到跑鞋，提及跑鞋就想到特步。以“公園跑鞋”入局的鴻星爾克又該如何與前者做心智競(jìng)爭？

2、雖然翻紅，但缺乏長紅基因

在鴻星爾克直播間，曾有網(wǎng)友提問：你有多久沒穿過鴻星爾克了？這一句靈魂拷問也讓人們意識(shí)到，鴻星爾克在輿論場(chǎng)上已經(jīng)失聲太久了。

回顧鴻星爾克的發(fā)展歷史，其一度也是同類品牌中的佼佼者。據(jù)報(bào)道，本世紀(jì)初，在一眾企業(yè)沉迷代工時(shí)，從海外留學(xué)歸國的吳榮照已經(jīng)看到代工的發(fā)展局限，他和兄長吳榮光一起力勸父親吳漢杰進(jìn)行品牌化轉(zhuǎn)型，2000年6月成立了鴻星爾克公司。

率先品牌化轉(zhuǎn)型的鴻星爾克吃到了先發(fā)紅利。2005年11月，鴻星爾克在新加坡證券交易所上市，成為第一家海外成功上市的中國體育運(yùn)動(dòng)品牌，一度備受矚目，當(dāng)年公司營業(yè)收入達(dá)到6億元。

2008年，北京奧運(yùn)會(huì)，鴻星爾克營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到了28億元。當(dāng)年，“To be No.1”廣告語一度深入人心。

但對(duì)于強(qiáng)功能性的運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)品來說，研發(fā)是任何企業(yè)都繞不開的一道檻。然而在一眾鞋服企業(yè)中，鴻星爾克的創(chuàng)新能力不僅孱弱，還是墊底的。

有業(yè)內(nèi)人士曾做過對(duì)比，2018年，阿迪在研發(fā)上的投入超過了10億元，是安踏的兩倍，是李寧的五倍。鴻星爾克千萬級(jí)別的研發(fā)投入，只能用“寒酸”來形容了。

這也直接反應(yīng)在鴻星爾克的產(chǎn)品力上。

2021年，在鴻星爾克“瀕臨倒閉”卻“捐贈(zèng)5000萬元物資”，引發(fā)網(wǎng)友“野性消費(fèi)”熱潮之際，新京報(bào)記者到其發(fā)家地泉州市鯉城區(qū)，隨機(jī)詢問當(dāng)?shù)囟嗝稍L對(duì)象，得到的答案是——鴻星爾克的產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)款式的能力較安踏、李寧仍有差距。

彼時(shí)的廈門一位從事運(yùn)動(dòng)品牌推銷十年的從業(yè)人員也給出了他心中的排名：市場(chǎng)上公認(rèn)的第一梯隊(duì)運(yùn)動(dòng)品牌為安踏、李寧，第二梯隊(duì)為361°、特步等，鴻星爾克排在第三梯隊(duì)。“安踏有泉州唯一一家鞋底廠，鴻星爾克還需要從外面進(jìn)口”。他認(rèn)為，相比安踏，鴻星爾克無論是研發(fā)還是推廣能力都相去甚遠(yuǎn)。

此外，一位網(wǎng)友分享其第一份工作就在鴻星爾克做市場(chǎng)推廣，也是公司當(dāng)年招的第一批市場(chǎng)推廣人員。她表示，鴻星爾克當(dāng)年能做起來，很大一部分優(yōu)勢(shì)在于渠道和選品，公司的設(shè)計(jì)能力一直是短板，“品牌的基因就決定了鴻星爾克只能走低價(jià)、高質(zhì)量路線”。

甚至在鴻星爾克的直播間里，很多網(wǎng)友直言不諱，鴻星爾克設(shè)計(jì)樣式老舊，獲得了眾多認(rèn)同。

鴻星爾克不是沒有試圖找補(bǔ)。在鴻星爾克看來，“為國民運(yùn)動(dòng)而生”中“國民”就是要與國民共創(chuàng)。也因此，早在2021年，鴻星爾克就開始在行業(yè)內(nèi)發(fā)起了“青年共創(chuàng)計(jì)劃”和“青年共創(chuàng)設(shè)計(jì)大賽”，試圖通過從理解年輕人，完成到“成為年輕人”的轉(zhuǎn)變。

但這對(duì)于多年來在研發(fā)之路上斷代的鞋服品牌來說，效果不明顯是意料之中的。

香頌資本董事沈萌表示，鴻星爾克上市短短幾年后出現(xiàn)虧損，就是由于產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭力，以性價(jià)比面向中低端市場(chǎng)，無法適應(yīng)高度競(jìng)爭的紅海。

目前，鴻星爾克仍存在以生產(chǎn)為主導(dǎo)，而非以設(shè)計(jì)和研發(fā)為主導(dǎo)。重回輿論C位的鴻星爾克純屬于異常結(jié)果，熱度過后還是會(huì)回到老路，若不能打破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的禁錮，將很難翻身。

3、在一場(chǎng)長周期的修行里，鴻星爾克能走多遠(yuǎn)？

客觀而言，現(xiàn)在或許是鴻星爾克翻盤的最好機(jī)會(huì)。

2023年至今，大運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)、歐洲杯、美洲杯、奧運(yùn)會(huì)......全民健身活動(dòng)如火如荼，各項(xiàng)體育賽事更是迎來爆發(fā)期。

清華五道口體育金融研究中心發(fā)布的《中國城市體育消費(fèi)報(bào)告》顯示，中國體育消費(fèi)規(guī)模預(yù)計(jì)2025年將增長至2.8萬億元。

對(duì)于鴻星爾克而言，翻紅是一個(gè)契機(jī)，是重回公眾視野，重塑品牌價(jià)值、打造品牌忠誠度的重要機(jī)會(huì)。

但做品牌是長期的修行，品牌的播種與收獲不會(huì)是在一個(gè)季節(jié)，這背后意味著諸多挑戰(zhàn)。

過去的幾年里，為了擺脫“土味兒”標(biāo)簽，鴻星爾克進(jìn)行了一系列的品牌升級(jí)動(dòng)作，尤其是將自己與國潮、“國貨之光”綁定在一起。

2021年11月，鴻星爾克宣布在河南商丘建廠，開放3000個(gè)招聘崗位。僅2個(gè)月后，鴻星爾克新疆于田服裝生產(chǎn)基地也正式落成，號(hào)稱能實(shí)現(xiàn)120條生產(chǎn)線全面投產(chǎn)，落實(shí)4000個(gè)就業(yè)崗位。

與此同時(shí)，鴻星爾克還向一二線城市發(fā)起進(jìn)攻，通過推出星創(chuàng)概念店，升級(jí)品牌形象以迎合Z世代消費(fèi)者。

2021年10月1日，鴻星爾克首批星創(chuàng)概念店率先落地長沙、深圳、福州三城，隨后逐漸拓展至其他城市。至2022年7月30日，鴻星爾克北京首家星創(chuàng)概念店在豐臺(tái)區(qū)正式開業(yè)，目前鴻星爾克已經(jīng)在北京、廣州、合肥、長沙等全國14個(gè)城市開出16家星創(chuàng)店。

此外，鴻星爾克也在努力向年輕人靠攏，不僅先后與《狐妖小紅娘》、王者榮耀、三星堆博物館等合作推出聯(lián)名產(chǎn)品，還啟動(dòng)了青年設(shè)計(jì)共創(chuàng)大賽……這些舉措并非沒有效果。2022年6月，吳榮照轉(zhuǎn)發(fā)“甜心教主”王心凌曬出穿著鴻星爾克鞋子照片的微博，就一度引來不少網(wǎng)友“這雙鞋真好看”、“感覺不錯(cuò)”等評(píng)論。

但現(xiàn)實(shí)仍然是殘酷的。

國潮是一個(gè)非常長期的概念。如何把這種認(rèn)知真實(shí)地投射到自己的產(chǎn)品中，做出讓消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，可能是更加重要的一個(gè)方向。如果只是簡單地做一些聯(lián)名，這種投機(jī)行為，一定會(huì)被消費(fèi)者慢慢淘汰。

消費(fèi)者對(duì)品牌的關(guān)注度不一定完全轉(zhuǎn)化為信任度，而美譽(yù)度也不一定完全轉(zhuǎn)化為忠誠度。真正的信任不是基于一兩次感性的沖動(dòng)而瞬間建立的，真正的忠誠也不會(huì)脫離價(jià)值-利益的基礎(chǔ)而長期存在的。

此次鴻星爾克迎來爆紅得益于兩次捐贈(zèng)，但這種掏空家底的營銷肯定不是長期長久之計(jì)。當(dāng)下的市場(chǎng)早已經(jīng)不是曾經(jīng)的市場(chǎng)，鴻星爾克能否抓住機(jī)會(huì)，則在于企業(yè)從戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和研發(fā)的修煉、渠道和品牌的深耕等一系列綜合努力的結(jié)果，每一步都不能走錯(cuò)。

這對(duì)身處others之列的鴻星爾克來說，真的太難了。