在2025上海國際車展全球首發旗艦D級轎車鉑智7之前，豐田首發了4位“中國首席工程師”，他們分別是：負責廣汽豐田鉑智3X研發工作的柳文斌，一汽豐田bZ5的研發責任人王君華，負責廣汽豐田鉑智7研發的葉志輝，以及下一代卡羅拉的研發責任人許天龍。

這一舉動配合著豐田“立全球，更中國”的參展主題，將一場前所未有的中國豐田戰略轉型秀，呈現在我們面前。

這意味著在華已深耕60年的豐田，真正打通了從“管理/研發/產品/生產/銷售/服務/合作”等全產業鏈閉環，將這一套全價值產業鏈的升級真正實現了本土化。

在我們看來，從研發體系的重構到產品矩陣的煥新，從管理架構的本土化到產業鏈的深度整合，中國豐田正加速豐田在華各領域事業的發展，通過在華事業的全維度進化推動與中國發展速度適配的企業變革，這家全球汽車巨頭正在重新定義跨國車企與中國市場的關系。

這不僅是對中國新能源與智能化浪潮的積極回應，更是對全球汽車產業變革的一次深刻示范！

重構研發體系 從“技術輸入”到“中國定義全球”

豐田此次最引人注目的變革，是徹底打破傳統跨國車企的研發模式，將核心決策權從日本總部轉移至中國。

雖然中日之間一衣帶水，上海飛東京也就2小時出頭，北京飛東京時間還不及飛廣州的3小時，但此次研發決策權的歷史性轉移，為的就是讓“能聽到炮聲的人”做出及時準確的決策。

通過構建“ONE R&D研發體制”，豐田整合了在華多個研發中心（如一汽豐田、廣汽豐田、比亞迪豐田）的資源，形成統一的本土化研發網絡。這一舉措不僅跨越了合資企業的制度壁壘，更實現了與中國頭部車企的技術共享與人才互通。

最為值得一提的，就是此次重磅推出的“中國首席工程師（RCE）制度”，它是中國豐田真正實現本土化的一大關鍵，也是“中國式繼承與進化2.0”的全新舉措。

在日本豐田一直執行著“主查（CE）制度”，CE是車輛研發的責任人，負責從商品企劃到研發/生產/銷售等一切內容。

而廣汽豐田鉑智3X和一汽豐田bZ5就是完全由中國團隊完成，中國工程師首次從產品企劃到量產驗證全程主導，充分融入中國消費者對智能座艙、駕駛輔助等需求。

用數據說話，也反映了這一制度變革帶來的市場反響：鉑智3X上市首日訂單破萬，截至4月底累計實現交付過萬，這也驗證了“中國智慧”的市場號召力。

用豐田中國總經理李暉的話說：“人員調整、組織架構調整、本地化生產調整這些都不是目的，一切的目的都是為了給中國市場提供更好的汽車。”

而這剛好與2011年，豐田汽車會長豐田章男就曾提出愿景——“希望有朝一日能開上中國人自己開發出來的豐田汽車”相呼應，沒想到如今已然成為了現實。

這意味著，豐田已經迅速實現BEV 1.0時代向2.0時代躍遷，從“適應中國”轉向由“中國定義”，這也意味著中國豐田的本土化戰略真正邁入2.0時代。

當然，豐田的研發本土化并非單向適應，而是試圖將中國市場的創新經驗輸出至全球，通過在華的本土化成果反哺全球研發體系，從而使豐田在未來的全球智能化、電動化轉型中提前掌握話語權，更意在讓中國市場驅動豐田全球進化，重塑豐田的全球技術戰略。

打造更具競爭力和情緒價值的產品

“若產品能受中國消費者喜愛，必能贏得全球市場。”

當前，中國市場的智能化需求（如全場景智能輔助駕駛、車機生態融合）正在倒逼豐田提升技術標準。

全球首發的鉑智7，是由廣汽集團、廣汽豐田、IEM by TOYOTA共同研發的BEV旗艦車型，在其身上我們注意到，其搭載的鴻蒙座艙和Momenta智駕輔助系統，是豐田首次將中國生態技術融入其中的高端車型，填補了合資品牌在高端智能電動車市場的空白。

這種“中國需求定義全球技術”的趨勢，可能加速行業智能化進程，甚至影響未來的產品定義規則，這些功能可能成為全球車型的標配。

當然，除了在BEV電動化產品矩陣帶來全方位的突破，中國豐田在打造滿足更多用戶情緒價值的產品上，也表現出了轉型思維。

針對中國消費者多元化需求，豐田推出“活力（Active）”與“城市（Urban）”兩大場景改裝方案。

前者強化戶外功能（如車載電源擴容、露營設備集成），后者則以潮流設計吸引年輕群體，例如基于凱美瑞和RAV4榮放的改裝車型融入電競主題內飾與AR交互功能。

這種從“功能滿足”到“情感共鳴”的轉變，也體現了豐田對Z世代消費邏輯的深度理解，更加注重車型的場景化定制與年輕化轉型。

以宏觀的角度從本屆上海車展來看，豐田的轉變非常大，從新體制到新產品，讓人對其充滿了新期待，這背后也離不開豐田為本土管理層的充分賦權。

例如：豐田中國首次由中國人擔任副董事長（董長征）和總經理（李暉），打破了日企高管體系的傳統桎梏；以及雷克薩斯在上海金山獨資建設純電工廠的落地，這是繼特斯拉后第二家外資獨資新能源生產基地，僅用18個月完成審批，遠超行業平均周期。

此外，通過與寧德時代、比亞迪的合作，其電池成本較進口方案降低30%，同時實現電機、電控系統的本地化研發。新一代e-TNGA平臺車型的開發周期縮短至12個月，較傳統燃油車快40%。這種“垂直整合”模式既規避了地緣政治風險，又加速了技術迭代，實現了供應鏈與生產的全鏈路本地化。

紅點觀察：

可見，中國豐田重塑了跨國車企在華合資的2.0新模式，為整個行業以及跨國車企轉型帶來了諸多啟示：

一、技術主權讓渡、研發決策權下放，將研發根植于中國，才能與本土自主品牌更好地實現較量；

二、借助行業朋友圈的力量，實現技術生態融合，從而彌補智能化短板；深度綁定中國供應鏈，有效地降低成本，提升市場競爭力；

三、堅持“油電雙擎”并行，既保障全球及中國市場的燃油車基本盤，同時將“中國智慧”反哺全球，為后續的純電動轉型留出緩沖期。

可以說，豐田的中國式“繼承與進化2.0”正在定義跨國車企的新生存法則，通過將中國從“最大市場”升級為“創新策源地”，豐田正在書寫跨國車企與新興市場關系的全新劇本。

這場變革的成敗，不僅關乎豐田能否在電動化時代守住王座，更將決定這家全球汽車巨頭在“中國定義全球”的新秩序中找到持續霸榜的可能性。