當(dāng)全球汽車產(chǎn)業(yè)進入“中國時間”，一家擁有四十年合資經(jīng)驗的老牌車企如何實現(xiàn)基因突變？自從2018年達到史無前例的705萬輛新高度之后，六年來一路下行的上汽集團如何絕處逢生？一家在過往多年盡享時代紅利，但是在汽車行業(yè)百年未有之大變局之下，上汽如何重新殺出重圍？

“要么趕海，要么跳海！”站在2025年這個特殊節(jié)點，上汽集團總裁賈健旭給出了七年變革倒計時的答案，以"二次創(chuàng)業(yè)"的魄力重構(gòu)企業(yè)DNA，在智能化浪潮中重塑中國汽車產(chǎn)業(yè)坐標系。這場涉及戰(zhàn)略、技術(shù)、人才的全維度變革，不僅關(guān)乎上汽的未來命運，更將重新定義國有車企在智能電動時代的價值坐標。

01站在比亞迪的延長線

“必須要站在領(lǐng)先企業(yè)（比亞迪）發(fā)展的延長線上，要繞到它前面走，在它的延長線上上汽集團才有發(fā)展的可能性。”3月底，賈健旭說。

賈健旭認為，從40年之前開啟合資合作時代開始，上汽的戰(zhàn)略從來沒有錯過。無論是上汽大眾還是上汽通用，都是過往合資年代的時代翹楚；然后從2010年開始啟動的電動化戰(zhàn)略，2014年開啟的共享化，當(dāng)然也包括一直遙遙領(lǐng)先的上汽國際化戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略都在證明：上汽的戰(zhàn)略布局一直非常前瞻。

“但是，我們的戰(zhàn)略落地出現(xiàn)了嚴重的偏差和問題，加上我們對合資業(yè)務(wù)的過于依賴，這使得我們喪失了許多能力，從而也錯失了許多革命性的機遇。”賈健旭坦誠地說，“作為國有企業(yè)，我們最大的困難不是來總結(jié)過去，而是展望未來，沒有人知道將來會怎么樣。要大膽的去展望未來，戰(zhàn)略必須要正確。”

電動化和智能化的發(fā)展大潮洶涌，汽車革命蜂擁而來，自從最高705萬輛跌到2024年的401萬輛，上汽集團從上到下已經(jīng)清晰地意識到：上汽賴以生存大廈的根基正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。

自從2024年年中王曉秋和賈健旭的新任班子搭建以來，上汽迅速啟動一場刮骨療毒式革命：從合資依賴到技術(shù)自立！賈健旭用"OEM元年"定義這場變革的起點，將過去分散的乘用車、研發(fā)總院、零部件等板塊整合為"大乘用車事業(yè)群"，構(gòu)建從產(chǎn)品定義到全球銷售的全鏈條能力。這種組織架構(gòu)的深層次變革，打破了傳統(tǒng)國企"兩層皮"的管理痼疾，實現(xiàn)了戰(zhàn)略穿透力的指數(shù)級提升。

作為集團總裁，賈健旭主動請纓兼任集團大乘用車事業(yè)群總經(jīng)理，這對上任還不到一年的賈健旭來說無疑也是一次壯士斷腕的勇氣與決心，也有一種置于死地而后生的承諾與擔(dān)當(dāng)。

對此，賈健旭說，董事長王曉秋的確和他有過一次長談：“‘小賈，你這么干就沒退路了！’我說，我明白董事長什么意思，如果乘用車沒有做好，如果是別人做（大乘用車板塊）CEO，我還有資格去指責(zé)他，今天我自己親自下場，我只能指責(zé)我自己，要下臺，就是我自己來下臺。”

賈健旭沒有展開闡述“比亞迪的延長線”所在位置，他只是簡單回顧了兩點：第一，比亞迪和吉利還有長安這些自主品牌在新能源革命上的成功，就是歸根于當(dāng)初他們走出了和合資公司差異化的成長之路；第二，因為合資公司在產(chǎn)品定義和消費者洞察上的先天性桎梏與缺陷，上汽、一汽和東風(fēng)，還有廣汽這些過于依賴合資合作的大型國有集團對于革命來襲時的巨變，手足無措。

02“要把失去的五年時間連滾帶爬把它搶回來”

“當(dāng)初我們選合資，上汽已經(jīng)有了一個經(jīng)驗教訓(xùn)，我們享受了40年紅利，但是把我們自己的能力丟掉了，所以，接下來我們要做的一件事情，我們要學(xué)習(xí)，但是絕對不能上癮，上汽必須構(gòu)建自己的能力和體系。”瞄準比亞迪的延長線上，上汽只是站在正確的方向上，能在下一個賽道相遇并試圖超越，還必須要有超越領(lǐng)先者的效率和速度。

“如果我們沒有這點決心和信心，我們也不能站在這里，對過去所發(fā)生的犯過的錯誤，集團上下已經(jīng)有深刻的認識，管理層在內(nèi)部小范圍里已經(jīng)非常深刻反思過往的得失，要把失去的五年時間把它搶回來，連滾帶爬也要的把它搶回來！”

首當(dāng)其沖必須構(gòu)建面向未來的能力。在上汽和賈健旭看來，從電動化走向智能化的競爭中，構(gòu)建核心的技術(shù)體系和生態(tài)系統(tǒng)，仍然是不可或缺的核心能力。

在技術(shù)路線上，上汽確定的"三個護城河"戰(zhàn)略尤為亮眼：智能底盤技術(shù)實現(xiàn)主被動安全深度協(xié)同，清陶固態(tài)電池構(gòu)建能源體系新優(yōu)勢，3.0電子架構(gòu)打造智能化數(shù)字基座。特別是與華為的合作模式創(chuàng)新，既保持靈魂（電子架構(gòu)）的自主性，又借助外力突破智能化天花板。這種"自主+開放"的雙軌策略，為上汽在智能化賽道贏得了獨特身位。

在臨港智能工廠的“數(shù)字化沙盤”上，賈健旭用激光筆勾勒出"三層防御體系"：內(nèi)環(huán)是智能底盤+固態(tài)電池的技術(shù)護城河，中環(huán)是全域電子架構(gòu)+智駕全家桶的生態(tài)壁壘，外環(huán)是全球化研產(chǎn)銷體系的戰(zhàn)略縱深。

這種立體化戰(zhàn)略架構(gòu)的搭建，標志著上汽從"規(guī)模導(dǎo)向"向"價值創(chuàng)造"的范式轉(zhuǎn)變。 技術(shù)護城河的構(gòu)筑展現(xiàn)驚人的系統(tǒng)性。華域汽車歷時五年研發(fā)的"太極"智能底盤系統(tǒng)，整合了線控轉(zhuǎn)向、冗余制動、主動懸架等23項核心技術(shù)，通過108個傳感器實現(xiàn)毫秒級全域控制。在江蘇鹽城試驗場，裝備該系統(tǒng)的測試車型在80km/h時速下實現(xiàn)麋鹿測試成績提升15%，制動距離縮短2.3米。

這種底層技術(shù)的突破，使上汽在2026年推出的L4級Robotaxi上，將控制精度提升至厘米級。 生態(tài)壁壘的構(gòu)建更具前瞻性。與華為聯(lián)合研發(fā)的"昆侖"電子架構(gòu)，采用5nm制程芯片和星閃通信技術(shù)，算力密度達到508TOPS/L，遠超行業(yè)平均水平。

在張江人工智能島，由600名工程師組成的"星云實驗室"，正將大模型技術(shù)深度植入EE架構(gòu)，實現(xiàn)車輛自主學(xué)習(xí)里程突破1000萬公里。這種"硬件預(yù)埋+軟件迭代"的模式，使車輛全生命周期價值提升40%。

全球化布局開始進入新的周期。在德國慕尼黑建立的歐洲創(chuàng)新中心，已吸納127名頂尖工程師，主導(dǎo)開發(fā)的MG4電動車型在歐洲NCAP碰撞測試中斬獲五星評級。更值得關(guān)注的是"三大洲制造基地"戰(zhàn)略：泰國春武里府工廠實現(xiàn)100%綠電生產(chǎn)，墨西哥圣路易斯波托西基地采用數(shù)字孿生技術(shù)，英國長橋工廠的智能制造水平超越本土大眾工廠。這種全球化布局的深度，使上汽海外業(yè)務(wù)毛利率提升至18.7%，創(chuàng)中國車企出海新紀錄。

03“2034年75%-85%的車將實現(xiàn)全自動駕駛”

在變革的坐標系里，沒有永恒的護城河，只有不斷重筑的競爭力長城。面對比亞迪、吉利和長安等中國品牌的后來居上沖擊，賈健旭提出"延長線競爭"理論是不在現(xiàn)有賽道貼身肉搏，而是站在領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展延長線上布局未來。

這種戰(zhàn)略思維體現(xiàn)在Robotaxi的前瞻布局，以及軟件個性化、硬件個性化的雙輪驅(qū)動。當(dāng)行業(yè)還在爭論智駕平權(quán)時，上汽已著手構(gòu)建L4級自動駕駛時代的服務(wù)生態(tài)。“2034年，我的預(yù)測75%-85%的車將實現(xiàn)全自動駕駛。Robotaxi自動駕駛不再是平權(quán)，自動駕駛是一種購買的服務(wù)。”賈健旭判斷。

在嘉定國家智能網(wǎng)聯(lián)汽車示范區(qū)的實驗道路上，搭載第四代智能駕駛系統(tǒng)的測試車正在創(chuàng)造新紀錄：連續(xù)24小時無接管行駛里程突破1200公里，復(fù)雜路口決策正確率達到99.97%。這背后是上汽在"四縱三橫"技術(shù)矩陣上的持續(xù)突破。

能源體系的顛覆性創(chuàng)新正在發(fā)生。清陶能源研發(fā)的第三代固態(tài)電池，采用納米陶瓷電解質(zhì)技術(shù)，能量密度突破420Wh/kg，實現(xiàn)12分鐘快充至80%。在內(nèi)蒙古牙克石極寒測試中，-40℃環(huán)境下電池容量保持率高達92%，徹底改寫電動車冬季性能邊界。更值得關(guān)注的是"翡翠"電池回收體系，通過原子級拆解技術(shù)，實現(xiàn)材料回收率99.3%，構(gòu)建真正的閉環(huán)生態(tài)。

智能化布局呈現(xiàn)"全家桶"式創(chuàng)新格局。從地平線征程芯片到Momenta算法，從華為MDC計算平臺到自研EE架構(gòu)，上汽構(gòu)建起行業(yè)最完整的智駕技術(shù)矩陣。這種"自主可控+生態(tài)協(xié)同"的模式，既保證了技術(shù)安全邊界，又保持了創(chuàng)新彈性。即將量產(chǎn)的L3系統(tǒng)，通過架構(gòu)冗余優(yōu)化將成本控制在行業(yè)平均水平70%以下。在蘇州高鐵新城，搭載該系統(tǒng)的50輛Robotaxi已累計運營50萬公里，接管頻率降至每千公里0.3次。這種技術(shù)突破使上汽在L4級自動駕駛專利儲備達2379件，位居全球車企前三。

華域汽車的技術(shù)儲備正在釋放驚人能量。作為中國最大的汽車零部件集團，其在智能底盤領(lǐng)域的突破尤為關(guān)鍵：線控轉(zhuǎn)向系統(tǒng)精度達到0.1度，冗余制動系統(tǒng)響應(yīng)時間縮短至80毫秒，主動懸架可實時掃描路面并預(yù)判調(diào)整。這些底層技術(shù)創(chuàng)新，使上汽在"新三大件"競爭中占得先機。

在能源革命賽道，清陶固態(tài)電池的產(chǎn)業(yè)化突破具有里程碑意義。能量密度突破400Wh/kg，循環(huán)壽命超過2000次，-30℃低溫性能衰減控制在15%以內(nèi)。這種"半固態(tài)-全固態(tài)"的漸進式路線，既規(guī)避了激進創(chuàng)新的風(fēng)險，又保持了技術(shù)領(lǐng)先身位。配合800V高壓平臺，上汽正在重繪電動車性能邊界。

04“55歲必須離開上汽”

“去年任命（上汽集團總裁）的時候，組織部來找我談話，我就跟他說，最好55歲請你把我撤去，我離開我的崗位，離開上汽，我都不能做顧問，55歲就要走，要有更年輕的人來執(zhí)掌這個位置，讓企業(yè)有新的發(fā)展，因為他們所看到，所接受的東西完全不一樣。”賈健旭說。

當(dāng)年輕血液注入產(chǎn)業(yè)巨輪，煥新的不僅是組織年齡，更是整個企業(yè)的進化速度。如果按照賈健旭55歲必須離開上汽，那么，完成他期待中的復(fù)興和崛起，也僅僅剩下2555天。所以，在董事長王曉秋的支持下，賈健旭啟動了上汽的加速鍵。

"55歲必須離開管理崗位"——賈健旭的人才年輕化宣言震動行業(yè)。這場自上而下的年輕化運動，不僅打破國企論資排輩的傳統(tǒng)，更重構(gòu)了人才能力模型。首批派駐華為學(xué)習(xí)的百人團隊，平均年齡31歲，碩士以上占比85%，具備跨學(xué)科背景的復(fù)合型人才占60%，這種人才結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)車企堪稱革命。

在上汽培訓(xùn)中心的"未來領(lǐng)袖營"里，34歲的智能駕駛首席架構(gòu)師李文博，正帶領(lǐng)平均年齡28歲的團隊攻克L4級自動駕駛的最后技術(shù)難關(guān)。這個場景印證著賈健旭的人才革命宣言："上汽集團要用七年時間，完成人才結(jié)構(gòu)的代際更替。"

年輕化戰(zhàn)略的實施力度空前。在最新任命的127名中層干部中，"85后"占比達68%，最年輕的產(chǎn)品總監(jiān)僅29歲。更具突破性的是"火箭計劃"，選拔35歲以下青年人才直接進入戰(zhàn)略委員會，已有14人參與集團級決策。這種機制創(chuàng)新，使榮威品牌年輕化指數(shù)提升37個百分點。

“我跟組織部提出55歲我離開，必須要離開，一定要讓年輕人上來，我們才能看到希望，而且我們要每個人的接力棒要交下去，要保證，這樣才能讓整個國企有活力。”賈健旭認為，基于未來競爭，上汽要想打翻身仗，干部必須要年輕化。

汽車界2020年之前都有一種說法：“東風(fēng)的60后，上汽的70后和比亞迪/長安的80后！”因為種種歷史原因，造就了不同企業(yè)在不同時期對于人才使用的客觀事實，以商用車為基礎(chǔ)的東風(fēng)和一汽，生于60年代的那一批人從90年代后期嶄露頭角，然后依次成為2000年之后大集團不同板塊的天然主力，而1984年啟動合資合作的上汽集團，在90年代后期開始乘著中國汽車井噴東風(fēng)開始進入蓬勃發(fā)展，包括賈健旭在內(nèi)的一大批優(yōu)秀的70后就是在那個階段先后加入上汽。

“在上海這個城市，這是一個非常文化底蘊的海派城市，我們再來看到當(dāng)下競爭日漸白熱化的環(huán)境，要么看海，要么跳海，我們只有兩個選擇。”賈健旭說。

當(dāng)賈健旭在干部大會上豎起七年倒計時牌，這場變革就已超越個體職業(yè)生涯的范疇。這不是簡單的規(guī)模趕超，而是一場涉及技術(shù)范式、組織形態(tài)、產(chǎn)業(yè)邏輯的深層革命。從智能底盤的毫米級突破到人才結(jié)構(gòu)的代際更替，從固態(tài)電池的材料革命到全球標準的中國方案，上汽的七年重塑計劃，本質(zhì)上是國有企業(yè)融入新發(fā)展格局的轉(zhuǎn)型范本。