作者 | 源媒匯 童畫

1999年7月，不顧家人反對，聶騰云離開申通快遞，去上海創立了上海韻達貨運有限公司（下稱“韻達貨運”）。

彼時，韻達貨運的注冊資本僅為50萬元，父親聶樟清出了30萬元，聶騰云出了20萬元。

經過二十多年的發展，“韻達”不僅成為中國快遞業的知名企業，還在2017年完成了借殼上市，成為“韻達股份”。聶騰云也因此成為胡潤全球百富榜上的富豪。

但是，韻達依靠加盟商獲得的高速發展，逐漸暴露出了問題，客戶的投訴比比皆是。最終，一記來自違規快遞包裹的重拳，將韻達擊痛。

國家郵政局3月19日決定對韻達貨運立案調查，原因是該公司的“部分加盟企業對協議客戶安全管理存在重大漏洞，導致涉詐騙宣傳品進入寄遞渠道，造成受害人重大財產損失”，而韻達貨運此時已經因借殼上市變成了韻達股份的子公司。

截圖來源于國家郵政局公告

真正的原因或是，在快遞行業競爭白熱化的背景下，采用加盟戰略快速“跑馬圈地”的韻達，開始遭遇加盟商“反噬”。

瘋狂擴張的加盟點

2016年12月，韻達貨運100%股權作價177.6億元置入新海股份；2017年1月18日，新海股份更名為韻達股份，韻達貨運成為子公司，聶騰云、陳立英夫婦成為上市公司實控人。

在此之前，申通快遞、順豐控股、圓通速遞均提出了各自的借殼上市方案。

國內快遞企業的經營模式主要以直營和加盟為主，早期除了順豐之外，韻達與申通、圓通一樣，為了迎合初期低成本、范圍廣的需要，均采用加盟模式，允許個人或企業加盟末端網點，實現營業網點的迅速擴張以占有市場。

從2016年借殼之前開始，至今，韻達的經營模式都是“樞紐中轉自營與末端網絡加盟”。也就是說，所有自營樞紐轉運中心的設立、投資、運營、管理都由韻達總部負責，但是收派兩端均由具備快遞經營許可資質的加盟商提供服務。

2016年末，韻達的自營樞紐轉運中心有55個，在全國擁有3000多家加盟商及20000余家配送網點。

韻達快遞線下快遞點

隨著電子商務的發展及居民消費需求的增長，我國快遞行業發展勢頭迅猛，業務量不斷增加。為了達到迅速擴張、占領更多市場份額的目的，包括韻達在內的幾家快遞公司，都開始了瘋狂的跑馬圈地。

甚至連一向以自營為主的順豐，也在2018年3月通過收購廣東新邦物流有限公司，并建立“順心捷達”快運業務的獨立品牌。而順心捷達主要是加盟制的快運品牌。

到了2024年6月末，韻達的自營樞紐轉運中心達到了73個，一級加盟商有4884個，末端門店驛站等基礎設施達到了9.4萬余個，網絡已覆蓋全國2843個縣級城市。

不到8年的時間，韻達的加盟商增加了逾1800個，末端網點更是翻了逾3倍。

如此高速發展，又該如何管理這些加盟商呢？為了進一步了解加盟商管理制度以及此次案件調查進展，源媒匯3月20日致函韻達方面，截至發稿未獲回應。

單票收入降幅高于同行

通過加盟商不僅可以迅速占領市場，而且可以獲得更多的快遞業務。

2016年，韻達實現業務量32.14億件，營業收入73.50億元，歸母凈利潤11.77億元。

隨著加盟商的大量到來，韻達的業務量與營業收入齊飛。但是由于競爭激烈，營業成本增加，公司歸母凈利潤增幅遠不如營業收入，單票收入也出現較大下降。

從歷史數據來看，快遞行業平均每3-4年會爆發一輪價格戰：2019-2020年，隨著極兔快遞入局引發首輪混戰，義烏地區單票價格跌破0.8元；2022-2023年，因為抖音電商崛起而催生第二輪競爭，個別快遞公司的單票收入同比下降在10%左右。

2023年，韻達完成業務量188.54億件，同比增長7.1%，低于全國快遞單量增速（19.4%）；當年，韻達業務量占全國快遞服務企業業務量的比例為 14.3%，較2022年同期出現了下降。雖然公司營業收入達到449.83 億元，但是歸母凈利潤僅為14.08億元。

韻達2023年的快遞單票收入約2.30元，同比下降 10.1%。光大證券認為，主要原因是市場競爭加劇。

2024年1月至12月，韻達的快遞單票收入分別為2.27元、2.29元、2.08元、2.05元、2.03元、2.00元、1.98元、1.99元、2.01元、2.02元、2.03元、2.03元，整體來看處于下降態勢。

到了2025年1-2月，韻達的快遞單票收入分別為2.02元、1.95元，分別同比下降11.01%、14.85%。

就整個2月來看，申通的單票收入為2.04元，同比下降9.33%；圓通的單票收入為2.32元，同比下降8.27%；順豐的單票收入為14.35元，同比下降11.86%。由此可見，韻達的2月單票收入同比降幅最大。

如果隨著新玩家如拼多多自有物流，或傳統巨頭如京東加盟制的擴張，快遞行業第三輪價格戰就有可能爆發，對于韻達來說，將會面臨更加慘烈的競爭。

一位春節加班的韻達快遞員告訴源媒匯，即使在2025年春節前后的旺季，快遞的價格也沒有明顯變化。

失控的門店與快遞員

“輕資產、快擴張”的模式，曾幫助韻達迅速覆蓋市場，市占率不斷提高。但硬幣的另一面是，加盟商為爭奪市場份額，往往降低安檢標準、虛報數據。

有些加盟商為留住大客戶，默許“白名單”機制，即協議客戶可免檢直發。正是這些安檢盲區，讓詐騙包裹得以披上合法外衣。

因為，在加盟制快遞行業中，末端加盟商作為獨立經營的主體，在快遞公司的總部政策調控下直接參與市場競爭，因此兩者之間同時存在博弈與協作的關系，這就使得韻達在對末端門店和快遞員的管理上存在缺失。

最終，韻達的部分加盟商未嚴格執行協議客戶資質審查，導致涉詐宣傳品通過快遞網絡流向全國，“快遞刮刮卡中獎”騙局損害了消費者的利益，也引發對快遞行業的信任危機。

國家郵政局的調查緣由，就是因為“韻達貨運對其加盟商管理缺位，負有未按規定實行安全保障統一管理責任”。

韻達的危機早有預兆。2023年央視曝光的“義烏快遞盲盒”事件中，韻達加盟商將滯留快遞以“盲盒”形式二次銷售，內含身份證、銀行卡等個人隱私物品。當時，韻達總部以“個別網點違規”匆匆回應，卻未觸及根本——在快遞業狂飆突進的十年里，加盟制企業的“放養式管理”已埋下系統性風險。

在社交網絡上，對于快遞員的投訴已經是“老生常談”，屢禁不止，且無有效管理辦法。

這種反差折射出快遞業的估值困境：當價格戰硝煙散去，服務質量、合規能力正成為新護城河。可惜韻達的轉型顯得力不從心，在智能安檢、隱私面單等合規領域的投入，也被加盟商視為“增加成本的累贅”。

這不是簡單的管理升級，而是商業邏輯的重構，包括韻達在內的快遞企業，需在成本管控與風險防范間尋找新平衡。例如推行“加盟商股權激勵”，將網點利益與總部深度綁定；或者通過“網格倉直管”，強化末端控制力。

韻達這場被立案調查的信任危機，或許能成為快遞業走向成熟的催化劑——當企業意識到，每一張面單背后都是沉甸甸的社會責任，中國的快遞業才能真正從“大”走向“偉大”。