周三，曾在東風公司神龍汽車力挽狂瀾的陳彬，在調任一汽集團擔任黨委常委、副總經理職務五個多月后，被集團委派前往一汽-大眾合資公司主政總經理。

對一汽集團來說，一汽-大眾的重要性不言而喻。2023年，旗下一汽-大眾、一汽奧迪以及捷達三個品牌銷量合計191萬臺，占據集團全部乘用車銷量（約320萬輛）的接近六成。但是，自從2019年最高達到年銷量212.99萬輛之后，伴隨著自主崛起和新能源快速滲透，一汽-大眾開始掉頭下行。

今年1-11月份，一汽-大眾零售銷量為144.7萬輛，同比下滑約11.3%?。雖然下滑幅度遠低于合資大盤和傳統燃油車企業，但是下降趨勢并未被逆轉。這時，接棒總經理一職的陳彬將要面對的注定是一場艱難的戰役。

而歷史往往有驚人的相似。早在四年前，當陳彬還在東風集團時，他就曾以東風集團股份總裁助理的身份，在2020年9月被委以重任，接手岌岌可危的神龍公司總經理，并最終力挽狂瀾于即倒。

那是陳彬職業生涯的高光時刻，也是促成一汽集團黨委會委他以重任，以一汽黨委常委、副總經理的身份，高配兼任一汽-大眾總經理的最直接原因。

此時此刻，恰如彼時彼刻。站在新的戰場上，二次“出征”陳彬毫不猶豫扛起了似曾相似，但又截然不同的任務——在自主車企集體上攻、合資公司式微等多重復雜背景之下，如何繼續穩固一汽-大眾在乘用車和合資市場的領導地位，甚至是發起一汽-大眾重回200萬輛目標的新挑戰？

又將如何在新能源的大背景下，推動一汽-大眾抓住市場機遇，迎來華麗的掉頭和轉身？

這將注定是一汽-大眾成立以來最艱難的一場攻防戰，也注定是迄今為止陳彬職業生涯的最大挑戰！

“高職低配”，歷史重演

在一汽-大眾30多年歷史上，以集團副總經理的身份兼任合資公司總經理這種“高職低配”的操作相當地“罕見”，但也并非首次出現。早在1996年，即距今28年以前，時任一汽集團副總經理的陸林奎，就曾首開“高職低配”的先例，直接擔任一汽-大眾總經理。

彼時，盡管首臺國產捷達A2轎車，早在1991年末已經在中德雙方齊心協力下于長春下線，但一汽-大眾在運作到了第五個年頭的時候，卻面臨著許多迫在眉睫的麻煩。因為銷售不暢，導致車輛積壓。結果便是合資公司處于連續的虧損，資產負債率一度高至82%。

在當時一汽集團內，陸林奎素以管理經驗豐富、狠抓質量而著稱。1996年，他臨危受命，通過調整人事、優化生產流程、降低成本、提高工作效率等舉措，一汽-大眾實現成功扭虧。

類似的狀況，時隔28年再度出現。2023年全年，一汽-大眾全年整車銷售超過191萬輛，看似止住了2021年起連續兩年的下滑趨勢，但這卻是以利潤換市場份額的結果。根據乘聯會發布會的前11個月的批發數據顯示，一汽-大眾累計銷量僅為142.99萬輛，同比下滑13.4%，市場排名已經跌落到第五。

目前來看，一汽-大眾仍然是合資公司中銷量最高、盈利能力最強、基礎最好的合資翹楚，但是在自主品牌擠壓、新能源&智能化轉型和合資公司市場地位下滑的多重擠壓之下，2025年，一汽-大眾將迎來更為艱難的一年。

在這個大背景之下，一汽-大眾急需轉換思維、擯棄傳統的運作模式、迎接巨變的到來。早在2023年，同門兄弟上汽大眾已經完成大刀闊斧的變革，并在2024年上半年成果斐然，這為一汽-大眾的變革堅定信心。

這時，身為集團最年輕副總，陳彬掛帥一汽-大眾，承擔集團旗下最重要的合資板塊的重任和使命，順理成章。

力挽狂瀾的救火隊長

1976年出生，現年48歲的陳彬，畢業自華中理工大學機械制造工藝及設備專業，擁有工程碩士學位以及高級工程師職稱。他于1998年7月起參加工作，長期在東風集團任職。今年7月起調任一汽集團，擔任集團公司黨委常委、副總經理職務。

擁有多年的研發以及制造經驗，同時在集團不同板塊歷任不同崗位的管理工作。在國有特大型汽車制造集團內，陳彬從基層開始，一步一個腳印成長，履歷橫跨各個部門，擁有豐富管理經驗。這些來自基層和一線的經歷、豐富的管理經驗，結合其對口的專業出身懂技術的特點，是他能夠于四年前在神龍汽車力挽狂瀾的重要基礎。

四年前，陳彬到任之際，在市場殘酷壓力之下，新的管理層面對的是對未來一片迷茫，瀕臨渙散的糟糕局面。作為臨危受命的救火隊長，陳彬必須盡快將僅剩最后一口氣的神龍汽車推出ICU。

而他到任后，對內提振全員信心，對外重建與客戶、合作伙伴之間的信任。以一封《信賴責任從心出發》的內部公開信，講述新神龍、新行動。

在內外形象上，以“神龍文化節”來重塑企業文化與社會形象。在市場層面上，推行“元+”計劃，通過增配不加價，以及服務上的7天可退換車、新車承諾1年保價、新車質保5年等服務措施，迅速拉動客戶滿意度和忠誠度。此外更推動未來5年打造并投放14款新車型的產品更新計劃。

上述措施的效果可謂立竿見影，神龍汽車的銷量在陳彬主政次月即開始反彈，次年即實現了整車銷量翻番的業績，同時大幅度減少企業虧損、并持續保持銷量正增長的有力局面，讓神龍汽車成功脫離ICU。

一汽-大眾，困局待解

同樣是救火，陳彬在一汽-大眾面臨的壓力，無論是體量還是難度，還有越來越不利于合資公司的外部環境，相較于神龍汽車四年前有過之而無不及。

一汽-大眾在2017年攀上了200萬輛的規模之后，增長勢頭又繼續保持了三年，并且在2020年上沖達到了216萬輛的歷史巔峰。此外在2019~2021年間，一汽-大眾更連續三年榮登國內乘用車企銷量榜單冠軍位置。

但登頂之后，便是掉頭向下。在2021~2022年，一汽-大眾的銷量出現了顯著下降，兩年間分別為186萬和182萬規模，同時也遺憾地丟掉了冠軍桂冠。

至于2023年，如果單從數據上來看，一汽-大眾在整車銷量上實現了較大比例的反彈。全年，大眾、奧迪還有捷達三個品牌加到一起，達到了191萬輛的規模。較2022年同比增長達4.8%。

從去年下半年起，大規模的價格戰席卷中國汽車市場。作為國內最重要的合資車企之一，一汽-大眾自然無法免俗，更是被迫深陷其中。但降價換銷量這種操作，雖然暫時撐住了市場份額，甚至出現了顯著的反彈，卻也直接降低了企業的利潤率。

今年，即使繼續維持代價高昂的促銷措施，也難以在銷量上繼續維持下去。統計今年1~11月份的數據，即使讓利活動仍在繼續，甚至部分地區比之去年下半年還有所加碼，但市場份額卻不增反降，與去年同期下滑達到了13.4%。以目前的狀況推測，全年整車銷量大概率將在160萬左右。

在這個新能源市場滲透率已經突破60%的當下，來自其他汽車集團的自主品牌，此刻正不斷推出迎合消費者需求的新能源車型，對以燃油車市場為主的一汽-大眾的市場份額發起一輪又一輪沖擊。對一汽-大眾和剛剛履新的陳彬新管理團隊來說，大幅度降低成本、快速推出適應中國市場的本土化新能源車型、加快智能化領域的迭代與進化，每一件都迫在眉睫。

通過更新現有產品，提升其在燃油車細分市場中的價值和地位，穩住既還能賺錢又還有半數市場和消費需求的燃油車產品。與固本相對的，便是新能源賽道的快速推進。

中國新能源市場領跑全球，那么作為國內合資領頭羊，一汽-大眾若不能及時拿出具有足夠競爭力的新能源產品，不僅會錯失新汽車時代的先機與紅利，其具有優勢的傳統油車市場也會被競爭對手逐一蠶食。

新團隊的壓力與使命

一汽-大眾并未在這場前半場電動化后半程智能化的行業大轉型中做得更好。除了極少數油改電的插混車型，一汽-大眾的新能源化路徑，也如同此前三十年間燃油汽車那樣，依賴于從大眾集團方面引進產品。

盡管依托一汽集團本身，一汽-大眾實際是擁有強大的研發能力的，但是無法改變德國主導的產品開發模式和新能源推進戰略。類似ID.6 CROZZ這樣的“中國特供”車型，還有全新一代邁騰的大改動，就已經是其發揮自主性的極限了。

在一汽-大眾合資項目中，一汽集團占股達到了六成規模，然而，延續自燃油車時代三十余年的慣性已經形成了極強的路徑依賴。而類似的情況實際出現在一汽奧迪這個豪華品牌上。一汽奧迪迄今為止推出的純電動產品，除去基于燃油平臺修改而來的奧迪e-tron以及Q2L e-tron，僅有的“純血統”新能源車型Q4 e-tron，卻是根據ID.系列的MEB平臺開發而來的。

此前，奧迪與保時捷聯合開發的PPE平臺空有800V等前瞻性概念，卻因為一拖三年至今難產，已經失去了先發優勢。導致一汽奧迪在目前面對國內市場新能源沖擊時，只有降價讓利苦苦應對。

雖然一汽-大眾仍然是合資翹楚和年產銷150萬輛以上的龐大布局，但是一汽集團顯然已經意識到，壓力和危險已經逼近，2025年和2026年，一汽-大眾將迎來創立30多年來最艱難的時刻——甚至不排除從幾年前數百億利潤到后年全年虧損的可能。

這時候，臨危受命的陳彬和新的一汽-大眾管理團隊，將如何阻止這個龐大的軀體進一步下滑，如何在劇烈的行業變革與時代重塑中重回賽道，將是陳彬為代表的新管理團隊的艱難任務。