文 | 霞光社 唐飛

編| 韋伯

過去幾年，國際快時尚品牌關店潮蔓延，波及的品牌已經從Zara、H&M，一直蔓延到了MANGO、Forever21。而另一邊，本土快時尚品牌卻呈逆襲之勢，不僅銷量喜人，還向資本市場發起沖擊。

據彭博社消息，知情人士透露Urban Revivo（以下簡稱UR）考慮在香港IPO，籌資至少1億美元。該人士還稱，IPO計劃仍在商討中，公司也可能決定不上市。

UR的背后，是一個中國本土快時尚品牌快速崛起的故事。成立于2006年的UR，是中國最早應用快時尚商業模式的品牌，一開始公司只有100多位設計師和1家工廠，經過十余年發展已經成長為全球超過400家門店，年銷售額破60億人民幣的時尚品牌。

同時，UR也是國內較早出海的服飾品牌之一，2016年UR就在新加坡開了海外首店，目前已實現東南亞市場的規模化擴張，今年7月又在馬來西亞Pavilion Mall和Utama商場連開兩店。

但UR母公司FMG集團董事長兼首席執行官李明光的野心不止于此，他在一次采訪中提出“想做出一家具有千億規模、國際化的時尚產業集團”。

業界把1990-2010年快速崛起的一系列品牌稱為快時尚品牌，典型的如H&M、Uniqlo、Zara、GAP、Forever21等等。但中泰證券認為，這些品牌中Zara對于“快”以降低交易成本的追求最為極致。

Zara的成功在于其獨特的企業基因——具備用戶思維的成衣制造商。Zara品牌隸屬于西班牙服裝巨頭Inditex，前身是成衣制造商GOA，負責服裝的設計及制造，服務于渠道商。Zara的誕生標志著GOA跳過供應商機能直接走向零售環節，直接服務消費者。

而消費者對Zara的產品印象是質量差穿不了幾次，但有點矛盾的是，很多消費者認為Zara的性價比高、會高頻次購買。

其中有兩個關鍵因素，第一，Zara所遵從的性價比公式是性價比=時尚/價格，而非質量/價格。第二，Zara把價格點定在了可比品牌可比品質競品的一半，半價是一個會讓人感覺到高性價比的價格，是立刻可以“拍板”購買的決策動力。

問題也因此而來，Zara如何同時實現時尚度和價格兩個維度的優勢？

答案是因為“快”和“準”。中泰證券在研報中指出，Zara空前程度降低了時尚服裝的交易成本，并且讓利給顧客。

在設計端，Zara有著清晰準確的預測流行趨勢流程。包括觀察街頭時髦的人和目標客群的著裝變化、奔走于時裝周收集流行趨勢元素、觀察媒體上各界名流人士及KOL的著裝。這三個成體系的額外信息來源，給Zara帶來更清晰的時尚潮流趨勢感知，再加上內部設計師的原創設計，有利于提升動態需求最終落點的預測的精準度。

在制造端，Zara把產品周期從6-9個月縮短到2個月，并且通過3-4周的周期進行快速迭代，一年推出的商品超過1.2萬款，是同業的5倍之多。超高的更新頻率，保證了Zara每周兩次的補貨上架，以及每隔三周就要全面性的汰舊換新的頻率。

Zara還十分重視物流速度，甚至“把衣服當作生鮮產品運輸”。Zara把在全球生產的商品歸集到西班牙的三個倉庫：拉克魯尼亞、馬德里及紐薩拉克薩，三個倉庫都高度自動化且在機場附近。西班牙及附近歐洲國家的門店使用36小時內用卡車陸運，東歐、美國、亞洲門店則用48小時內空運到店。

圖源：pexels

綜上，Zara建立了一個高度流水化的時尚供應模式，快而精準地，以高頻的固定周期，去滿足都市女性的時尚需求。

Zara的快速交付、快速去庫存和無縫的客戶體驗，使客戶能夠在線下體驗到近似于線上購物的“快感”，幫助它在過去很長一段時間里贏得消費者青睞，《福布斯2020全球品牌價值100強》榜單里Zara名列第41位。

同時也為Zara母公司Inditex集團帶來了可觀的收益，Inditex集團2023財年財報顯示，公司銷售額同比增長10.4%至359.47億歐元，凈利潤同比增長30.3%至54億歐元，毛利率更是高達57.8%。

站在Zara模式的肩膀上，國內以SHEIN、UR為代表的快時尚企業，借由數字化工具，進一步推動供應鏈靈活度提升及需求的精準匹配，提升了潮流服裝的供給效率。

SHEIN通過線上銷售的模式，撬動及賦能了華南地區小型供應商資源，從設計到上架最快只需7天，以10萬件/周的貨盤滿足服裝需求，這一模式把庫存率降低到個位數。

數據顯示，2020-2022年SHEIN收入分別為100億、157億、227億美元，公司估值曾一度超過H&M和Zara的總和。2023年5月SHEIN估值約為660億美元，已成為國內快時尚跨境電商龍頭。

如果說SHEIN是線上消費的代表，那么UR就是線下門店的代表。李明光早前透露，2022年UR品牌的銷售超過60億元，在國內門店已超400家，并在新加坡、泰國、菲律賓開出近10家店，線上銷售網絡也已覆蓋歐洲、北美及其他國際市場。

乘著這股東風，UR也獲得了資本的青睞。

天眼查數據顯示，2010年至2019年期間，UR主體公司“快尚時裝（廣州）有限公司”（以下簡稱“快尚時裝”）共完成了五輪融資，股東列表中既有戈壁創投、景林投資、紅杉中國等知名投資機構，也有頭部服飾上市公司海瀾之家。

圖源：天眼查

李明光曾經在接受采訪時坦言，“UR是Zara在中國的驗證者和受益者”。作為Zara在中國的“學徒”，UR學到了Zara的精髓——依托快速反應的供應鏈，做到款多量少、緊跟潮流、頻繁上新，將快時尚和高效供應鏈管理相結合。

UR在線下門店的選址和形象打造上也學習Zara，不僅要大還要足夠高端奢華。2006年，UR首家門店在廣州正佳廣場開業，占地超1000平方米，那個階段鮮少有本土品牌開出超過200平大店。如今，UR已將店鋪開到了上海、成都、北京、廈門、武漢、天津等一二線城市，平均店鋪面積超千平，最大店鋪面積達4400平方米。

伴隨著對海外市場的憧憬，UR更是立下高遠的目標。李明光說，UR對標的Zara在全球的營收應在2000億元左右，優衣庫全球營收應該也超過1000億元。

圖源：天眼查

值得一提的是，被傳上市前，UR發生了一系列股權結構變化。2022年11月，數名股東集體退出了快尚時裝，由原先多股東持股模式轉變為單一股東全資控股，調整完成后廣州獅子座控股有限公司完成了控股。2024年6月，廣州獅子座控股有限公司退出，廣州時尚動勢投資控股有限公司接手。

有業內人士表示，一般來說企業的部分股東集體退出，可能是為了精簡上市主體股權架構，由大股東回購小股東股份；亦有可能是境內投資主體退出，改由境外投資主體進行IPO，這兩點都是上市前的準備動作。

更巧的是，就在UR被傳出上市消息前，SHEIN也被傳出IPO的消息。據福布斯中國報道，SHEIN在6月初秘密向英國市場監管機構提交在倫敦上市的文件，積極推進在倫敦交易所上市事宜。

面對多變的商業競爭格局，SHEIN和UR在快速擴張的同時確實也需要更多資本助力。

在供給匱乏時代，消費者為買到商品而競爭，供給的瓶頸決定了服裝企業的增長。而我們所處在的供給充裕時代，消費者基本需求被充分滿足，而更多、更廣泛、更個性的需求則未被充分滿足，所以如瑜伽服、沖鋒衣、防曬衣等細分品類便在近幾年成功沖了出來。

中泰證券在研報中指出，以目前的供給模式依然有大量需求未被充分滿足。企業可通過數字化工具、深挖用戶需求、細分場景拓展等等方式來獲得增量，眾多新品牌也能從中找到發展機會。

可以預見，企業對更細分場景與需求的挖掘與滿足，是未來存量市場競爭的勝負手。

細分到服裝出海賽道更是如此，服裝一直都是我國外貿出口的主要品類之一，位居“出海老三樣”之首，這其中的玩家不計其數。以SHEIN和UR為代表的快時尚品牌，已經成為中國企業出海、中國品牌出海的樣本。

SHEIN商業模式由供應鏈優勢、數字化運營雙輪驅動。一方面，前端大量高頻上新的高性價比產品通過不斷測試迭代精準累積用戶需求后，組織供應鏈以小單快反模式實現精準排期及快速生產，女性服裝由設計至上架銷售最短僅需一周。

另一方面，數字化系統共享了體系內供應商的面料、產能、生產信息，如SHEIN在系統內發布訂單后，系統根據算法自動派單或供應商在線搶單；移動端的“GMP系統”數字化訂單流程，輔之以線上線下的運營培訓，指導供應鏈高效生產；“MES系統”可以對供應商每筆訂單的各個環節進行實時和可視化的跟蹤，控制生產效率。

圖源：UR官網截圖

UR也在2019年開始全面數字化轉型，對門店商品、全渠道、供應鏈管理都進行了數字化的改革，實現了全鏈路運營自動化與智能化。3D打版、圖像識別、機器學習等數字技術已經被應用到UR產品設計與供應鏈體系中，一件衣服從設計到店鋪最快只要6天時間。

同時，由于UR的發展重心在線下（約70%的收入來自線下門店），為了快速上新又不至于被庫存拖累，UR建立了一套全國店鋪的商品畫像模型，通過逐個分析不同市場、不同用戶的購買習慣，做到爆款每月、每周甚至每天的實時調配，促使庫存周轉最大化、利潤最大化，每個季節的季末售罄率達到90%。

整體來看，SHEIN和UR有相似也有不一樣的地方，SHEIN價格更為下沉，供應鏈整體運作效率、成本也是業內少有能匹敵的。走“快奢”路線的UR雖然和SHEIN并不在一個細分賽道，但對潮流風向捕捉和反應速度足夠快，存貨周轉和庫存控制也獨有一套。

更重要的是SHEIN和UR對服裝產業鏈的智能化改造，為正處于轉型期的中國制造業提供了一種新思路。

因為此前的數字化改造更多集中在物流和銷售渠道上，眼下企業更多將轉型的觸手深入到加工制造環節，為勞動密集型的制造業轉型打開了新的時間窗口。

參考資料：

[1]《從ZARA、優衣庫到SHEIN：存量時代的服裝模式進化圖鑒》，中泰證券

[2]《UR李明光：快時尚不會滅亡，正在二次創業》，中國企業家雜志