圖片理想汽車

10月31日訊（記者 李卓玲）10月的最后一天，理想汽車官宣達成充電網絡千站里程碑。

據悉，從2020年底開始思考做純電車后，理想汽車就一直在研究超充技術，并于去年開始下場建站。面對高速和城市兩個不同的場景中，理想汽車會匹配不同的產品和商業模式。

其中，在高速超充站，其采用自建自營模式，包括和屬地高速管理公司進行合營自建，部署的產品以5C場站為主；在今年進行大規模部署的城市場景中，其則采用自建自營以及和合作伙伴共建共營的加盟合作方式，其中，近70%的場站是5C超充站，30%的2C超充站，后續理想也會進一步加快4C場站的部署。

“今年的目標是上線2000座理想超充站，截至10月中旬已完成定點的場站總數已經超過2000站，我們今年會向著2000站的目標努力?！痹谶_成千站里程碑之際，理想汽車充電網絡副總裁孫廣敏在與對話時表示。

在持續兩個多小時的對話里，孫廣敏和理想汽車整車電動產品負責人唐華寅，向講述了理想布局超充站的初衷、建設成本、商業模式、盈利節點，以及建站過程中遇到的種種挑戰與困難，乃至未來的規劃。

對于目前理想單站超充站的建設成本，孫廣敏透露，成本主要分成三部分，設備成本、低壓工程建設成本，以及場站進行高壓擴容、增容的高壓成本?！皬慕ㄔO成本而言，如果需要建設高壓場站我們的成本控制在100萬人民幣左右?！钡湟蔡寡?，充電場站在整個生命周期內更大的成本是在后期需要系統化的運維運營。

被問及是否會考慮做換電，唐華寅稱，超充是比較適合理想的發展路線。去年，理想創始人李想在談及如何解決補能問題時，曾稱有三條路徑可以解決，其中就包括換電，但其坦言，建換電站要準備更多的電池，同時要承擔電池漲價、降價大幅波動的風險，由于當時理想的錢并不多，因此便考慮能否將解決補能直接放在產品端，而不依賴于服務端，最終做了增程電動車。

對話中，“從終局角度思考盈利”“長線投資”“長周期的大規模戰役”等言論，也被兩位負責人頻頻提及。

“從盈利性角度來看，長期而言超充站是一個盈利性比較好的項目，但是在短期內它還是一個投資項目，更多時候我們要做好基本功，不僅是場站的部署，還包括了車樁云和整體系統的部署，它決定了這個項目盈利的上限，這是我們對盈利的思考，當下依然處于投入期?！睂O廣敏說道。

以下是與理想汽車充電網絡副總裁孫廣敏、理想汽車整車電動產品負責人唐華寅的對話實錄（有刪改整理）：

年內建2000站目標不改

Q：最近理想汽車在宣發上都不再提及2000站，這是不是意味著理想年底完成2000站的目標出現變化？

孫廣敏：目標是不變的，還是2000站。大家比較好奇今年還有不到70天，才上線1000站，2000站能不能實現，網友每天也很關注上線的情況。

首先，今年的目標依然是2000站，充電網絡團隊依然在全力以赴的向著目標努力，大家看起來在過去近10個月時間只完成了一半，但實際上理想超充站的基礎建設和電力工程周期是都是前置，上線是最終結果，前期有大量的工作在推進中。

舉個我們自己的例子，去年我們的目標是高速上線300站，最終完成了307站，其中130-140座左右的充電站是在12月建成上線的。我們建設一個站點需要分四個步驟，定點、合同簽署，工程進場和驗收上線，其中包括了電網送電。目前來看，已經確定的項目超過2000站，從合同的角度我們已經明確了最終的目標數字，目前大量站點在進場準備以及施工過程中，陸續會上線更多的超充站，從10月底到今年年底會是上線高峰期。

我們對于目標的拆解，年初制定目標的時候規劃高速充電站的目標是700站，城市超充站目標1300站。目前來看，高速的700站我們非常有信心，我們希望多部署一些高速場站，在春節期間能夠提升用戶在高速上的充電體驗，高速站的建設周期相對更長，所以目前來看高速站的部署情況會更加清楚。而今年挑戰比較大的城市場站，城市場站作為一個新業務，1300站的目標可以看作是原地起跳。目前從整體開工情況來看，我們很有信心，但其中也會有一些挑戰，比如北方城市供暖后對于城市內工程施工的管理要求，尤其是電網輸電安排，我們接下來還有大幾百的場站要做，從比例上來看會存在一定的不確定性，但整體來看我們的速度依然是在提升的。

唐華寅：我們的建站加速度也在提升，其實2000站的目標是在三四月份的時候迭代的，所以需要經歷幾個月的周期完成前期布局、施工驗證等一系列的流程，接下來會進入爆發期。

Q：請問在推進2000站的過程中最難的事情是什么？

孫廣敏：整個過程都很難，每當解決一個問你題之后都會發現有新的問題出現，目前我們要解決的核心問題是在短周期內大規模部署高質量的充電站，我們并沒有很快的開始執行，回歸到理想的公司特質，我們在做一件事之前要有一個全局性的思考，需要從用戶角度和商業角度進行分析。

在初期面臨的挑戰是說服合作伙伴，說服他們投入一個在兩年之內不賺錢的項目，在這個階段我們找到了行業內和我們有同樣戰略認知的合作伙伴，大家在達成戰略合作之后會走得更穩和更遠，合作體量會越來越大。

第二個階段的難點是團隊的壓力，我們需要快速提升團隊的能力、產能的能力，加速全國布局。

第三階段是在場站開建之后，我們面臨了工程驗收的挑戰，有些情況盡管根據行業里的標準要求已經達標了，但是我們認為不能驗收，所以我們要進行逐條整改，持續了很長的時間。最后場站上線后，連我們的合作伙伴去場站都會說“你們家的場站和別人家的不一樣”。在這個過程中，我們讓合作伙伴也理解了為什么我們要去做一些比較難的事情，他們會更加理解我們對于用戶體驗的追求，更加理解產品。

到了今年下半年，我們面臨的挑戰更多的是如何大規模提升我們的建站速度，一個月做50個站和一個月做200個站完全不一樣的難度，包括后端工程的供應商資源，在產能提升之后整個鏈條都需要重新拉通，這個大規模提速的階段是從今年3-4月開始到10月份，一共六個月的時間，我們的時間周期壓縮的很緊。

隨著我們的業務推進，我們的信心也是在逐步加強的，而且理想公司的兩個核心特質也在幫助我們業務的推進。第一個是對于戰略的聚焦，2020年底我們開始思考做純電，我們就一直在研究超充技術，大家回看我們之前的一些想法，實際上我們就是沿著這個方向仔細的思考，所以最后的戰略成功概率會高，其實有時候就是逼著自己，一定要把很多終局問題盡量思考的很全面，在過程中還要不斷的迭代，但是依然要保有自己的邊界。今天來看，在充電業務我們并沒有進行很多周邊的延展，依然聚焦于充電本身，我們還是會沿著這條路繼續努力。第二個是我們做事情的出發點都是用戶價值和經營效率。

所以對于充電業務，我們并不是盡快上線2000個站就能完成KPI，我們更多的要去考慮如何選址，把站建設好，運營好運維好，從用戶的視角出發，讓我們自己的工作更踏實，因為我們知道這是用戶需要，如果有偏差就及時調整。關于經營模型，很多人關心盈利的問題，但實際上我們自己并不擔心，因為整體模型已經跑通，只是調節的問題，盈利或早或晚都是一個可控狀態。我認為解決戰略的聚焦，從運營角度關注用戶，關注經營會持續幫助我們推進充電業務的發展。

從終局角度思考盈利

Q：請問現在超充站的單站成本是多少？

孫廣敏：整體而言，充電場站在整個生命周期內更大的成本是在后期需要系統化的運維運營。在狹義的建設成本上，可分成三部分，設備成本、低壓工程建設成本，以及場站進行高壓擴容、增容的高壓成本。從建設成本而言，如果需要建設高壓場站我們的成本控制在100萬人民幣左右。

Q：超充網絡預計何時會達到盈虧平衡？

孫廣敏：關于盈利，我們從終局角度思考。我們認為中國新能源汽車趨勢是不可逆轉的，對于純電車型高壓超充的技術路線也是確定的，這也意味著，接下來會有幾千萬甚至上億的電動車有補能需求。所以，我們認為從需求角度來看，是非常確定的。

接下來是供給層面，作為一個充電的基礎設施，從成本角度來看，最后大家都會在一個比較合理的區間波動。所以，盈利能力要看它的產能上限和效率上限，效率包括面向用戶的服務能力。我們進行了一些最小閉環驗證，能看到超充站的產能上限是比較高的。舉例來說，今年春節期間，理想超充站單槍最高超過了1000度的充電量，國慶節期間，大量場站的單槍充電量在400度-500度以上，這并沒有達到它的產能瓶頸，上限還是很高的。最近我們更新了4C產品，相對2C而言，4C的產能效率還能夠提升60%左右。超充站擁有了比較高的產能上限，接下來要看運營效率是不是足夠高，也就是面向用戶的服務能力，這是作為一個基礎設施的盈利來源。目前理想汽車超充站的充電失敗率小于0.5%，以及我們提供了槍線、車位的體驗，未來也會基于車樁云的智能化部署運營持續提升用戶體驗，通過遠程系統和主動防御性措施提升整體運維效率、運行效率。

從盈利性角度來看，長期而言，超充站是一個盈利性比較好的項目，但是在短期內它還是一個投資項目，更多時候我們要做好基本功，不僅是場站的部署，還包括了車樁云和整體系統的部署，它決定了這個項目盈利的上限，這是我們對盈利的思考，當下依然處于投入期。

Q：充電網絡的利潤率也是KPI的一個考量維度，預計理想什么時候可以實現收支平衡？

孫廣敏：從公司策略角度來看，因為隨著整體投資模型的認證閉環相繼得到正向反饋，包括充電量效率提升的正向反饋，我們越發認為這是一個屬于長周期的大規模戰役。我們并不是追求盡快打一些小勝仗賺一點小錢，而是要追求整場戰役的勝利。從這個角度來看，在現在的時間節點上要加大投資。我們衡量這場長周期戰役的勝利有兩個標準，電動車大規模替代燃油車，用戶的補能體驗像加油一樣。

Q：請問什么情況下場站會被定義為“跑通”？

孫廣敏：從場站經營角度來看，我們關注日均充電量，不同場站都會有一個盈虧平衡點，量越來越大就更加能實現盈利，所以我們核心關注每個場站日均充電量能否達到對應的盈虧平衡點。對于場站本身的選址就會存在流量高低的差異，比如說高速場站具有潮汐性，暑假期間的高速流量會比其他月份高一些，我們核心通過日均充電量的指標去監控，我們發現當下流量好的場站以及流量高峰期已經超預期地達成了驗證目標。

把充電場站當作產品來做

Q：之前李想提到理想做充電樁是會當做產品或者服務運營，這是一個很新穎的觀點。從目前來看，在前期投入階段，充電樁扮演的是一個什么角色？是否會有一個階段性的角色差異，在什么階段以提供服務為主，在什么階段真正變成一個產品？

孫廣敏：超充是理想純電產品力的重要部分，我們并沒有當做一個單一產品，而是與整車打合，形成產品力閉環?；貧w用戶視角，單純出售給用戶一輛具有超充能力的車是沒有意義的，需要匹配相應的超充網絡，所以在我們內部會把它整體當做一個產品。目前補能網絡是純電產品力里面相對比較短板的地方，我們要盡力去補足。

關于充電盈利的時間階段，我們是很有耐心的，并不是單純的追求快速盈利性。如果單純追求盈利性，立刻停止充電站的建設或者越少的站和樁會帶來更好的盈利性。但是，站在產品的角度考慮，從理想汽車整體的純電產品戰略切入，我們一定要大規模的擴展充電網絡，把充電業務的盈利期后置。那盈利的時間節點我們要考慮兩個方面，第一個我們是否真正解決了用戶的充電焦慮，能夠提供比較好的用戶體驗，第二個點是整體場站運營效率是否達到了比較好的水平，需要一個健康的運營體系。

唐華寅：“理想做充電樁是會當做產品”是指我們要像車型產品一樣，去做好用戶在充電站補能的一整套體驗，而不只是把充電站當做一個單獨的設施。是否盈利以及什么時間開始盈利與我們把超充場站當做產品運營是兩件事。我們從最初規劃，到充電場站設計開發初期都是把超充場站當做一個產品來看待，這是不會變的。關于盈利時間節點以及服務水平提升是一個過程，這也是為什么我們在最初做超充樁的時候就堅定要做最輕便的超充槍線，實現即插即充功能，將整體的使用體驗打磨到極致。

Q：充電場站作為一個產品或服務，有哪些量化的定義和界定指標？

孫廣敏：“服務”可以理解為一個成本中心，有多少預算做多少工作，建站的數量和整體運營水平是由預算決定的。而對于產品來說，我們會考慮的更加全面，包括剛剛提到的盈利性要求，從用戶到商業的閉環邏輯，這是兩者之間最大的區別。

“超充站不是短期內就可分出勝負的業務板塊”

Q：理想汽車超充站接下來有何部署節奏？

孫廣敏：關于加速拓站，在理想內部有標準的互鎖方式，在建站規劃上我們會和銷售團隊和產品團隊進行互鎖，主要是從用戶使用角度出發。我們的目標是一致的，希望電動車能夠大規模替代燃油車，讓用戶的充電體驗像加油一樣方便?；谶@樣的核心目標，我們會配合產品和銷售的節奏，對充電場站進行提前部署。這與行業內其他廠商一邊賣車一邊建站的策略有所區別。在超充方面，理想汽車是后來者，基于高壓超充技術對于行業發展的助力，我們提前進行了大規模的部署，確保用戶在買車的當天就能享受到比較完整的理想汽車的超充補能服務。

在提前部署的策略下，我們這幾年每年的建設目標都會比前一年更高，這也是基于我們對于行業發展預期和理想汽車銷售預期的判斷，讓我們更加堅定的去加大投資。從投資能力和盈利能力來看，超充站不是短期內就可以分出勝負的業務板塊。理想汽車整體的經營比較穩健，有比較健康的現金儲備能夠支持我們進行長期投入，同時我們對于成本和盈利性都會做整體的思考，進行閉環驗證。包括每個季度的優化提升表現也會增加我們的信心，用更大的投資規模開展這場戰役。

Q：對于明年的場站建設有怎樣的計劃？

孫廣敏：明年的具體目標站數還在討論，目前我們對于明年有一些思考。首先，明年在理想純電產品上市之前一定要把超充補能設施的工作提前做好，橫向標準是用戶購買和使用理想的純電產品不會再有任何的補能焦慮，要確保公司純電戰略成功。同時根據明年的大方向規劃，會比今年更加努力，一方面是我們看到了用戶的需求，另一方面是收到當下“短周期提前做大規模投資”的宏觀經濟影響，這是我們已經達成共識的策略。

補能體驗是高端純電車型的“否決項”

Q：您認為充電網絡的供需平衡點會在什么時候達到？

孫廣敏：這一直是一個雙螺旋動態平衡。我們能夠發現新能源車型的滲透率還在提升，主要驅動力是增程式產品，純電產品最近的增長視相比過去幾年有明顯的放緩。從需求供給角度來看，當下用戶需要的充電體驗，尤其是高品質、快速的充電體驗對純電車需求的增長產生了制約。因為發現了制約，大家會加速部署超充網絡，加速之后一定會幫助新能源車的銷售增長。這是一個雙螺旋演進的狀態，在這個演進過程中一定會產生優秀的供給，這也是行業逐步發展的過程。但是，這一定是一個長期的業務，而不是短期內決定勝負。

Q：北京車展有提及補能布局對于高端純電車型的銷售非常有意義，請問內部是否測算過補能布局完善后會對純電產品的銷量帶來的多大的貢獻？

唐華寅：無論是自營還是合作建站，明年的目標還會持續提升，包括加速度也會進一步提升。這樣已經能夠覆蓋城市、高速以及旅游路線的常規場景。如果我們再向外擴展，在理想汽車的千座超充站之外，今年6-7月陸續上線的優選超充產品，已經能夠把行業內已有的很多200千瓦以上的快充、超充場站位置囊括進來。現在全國已經有大概十萬座的三方公共充電場站，這其中包含很多高質量的場站，同時隨著行業發展，新能源車的普及率提升，第三方會在建站和運營方面大力投入。這是一個很寶貴的資源，它能夠通過國標標準高效的適配超充，這是非常高效的行業資源整合。

無論是自建充電場站的車企，還是第三方運營，如果能夠共享資源，這個雪球會越滾越大，形成指數級增長。就像我們做增程車型一樣，通過理想ONE帶動增程行業的發展，我們希望超充也能走類似的路，我們自己投入大量的資源建設，也有大量的車企和供應商也在計劃向這個方向投入，這能夠逐步形成非常健康的模式帶動超充行業的發展。

Q：在燃油車時代，補能是標準化、去階層化的，無論什么車，除了油型的區別之外，加油體驗和速度上是沒有區別的。但是在純電時代，補能速度帶有階層化。所以理想推出的2C、4C和5C充電站的定位分別是什么？鎖定的是哪類人群，想要滿足怎樣的需求？

唐華寅：對于純電市場，我們認為在可見的時間段內，相對高端的產品有更快的補能速度。我們之前做過市場調研，購買純電車的用戶會核心關注續航、補能速度、補能網點的密度以及電池安全等要素，我們將補能稱為“否決項”，如果解決得不好，用戶就會排除這款車型。尤其針對高端純電車型，需要各方面都很能打的全方面水桶型產品，才能成為爆款，這也是為什么我們當時推出5C超充純電車型和5C超充場站，我們認為在一段時間內充電速度會存在一定的差異性，而我們自己推出場站的價值就在于填補行業均值和我們自身的差異。

關于2C、4C、5C這三個產品之間的差異，2C對應國標250A充電電流的能力，4C是400A充電電流的能力，明年經過驗證后，我們會把4C場站OTA升級到450A左右的水平。400A是現在國標通訊信號的最大水平，5C相當于我們在理想的車和樁之間做了私有的通訊協議，突破了現在的國標天花板，這也意味著我們彌補了行業充電設施平均值和領先車型車端超充能力之間的差異性，是我們的價值。

另外大家近期可能也關注到了我們新上線的4C樁，上線之后我們現在有幾個不同的產品組合，目前最多是5C+2C的組合線以及純2C線。這兩條線的存量場站，我們目前沒有計劃去把2C樁換成4C產品。但目前對于原先的純2C這條產品路線。我們已經開始逐步進行切換，也就是說到今年年底，不會再有新上線的純2C站了，只會有新增的純4C場站。而針對5C+2C的產品線，我們計劃從明年初開始到明年中旬完成切換，也就是說到明年中旬，所有新5C站里面不會再搭配2C樁了，都會是5C+4C的產品組合。

Q：李想曾經提到超充樁是高端純電產品銷售的必要條件，之前因為種種原因，理想汽車的純電產品結構倒置了？目前超充網絡已經落定了2000站的布局，已經具備了基本必要條件，接下來純電產品的節奏會加快嗎？

孫廣敏：純電產品上線的必要條件在超充樁之外還有貨柜數，也就是我們是否有足夠多的店端，足夠多的展位能夠將多款產品進行充分的展示。我們純電車型的具體節奏會在合適的時機和大家展開分享。

2C、4C充電樁整體開放，5C樁采用白名單策略

Q：我們的充電樁有自建有加盟，加盟這部分與其他運營商的合作方式是怎樣的？現在很多充電樁不愿意與其他品牌共享，理想的充電樁網絡定位如何？

孫廣敏：關于共享的問題也是我們如何看待終局，是一場小規模的遭遇戰還是一場全國性的大規模戰役，對于終局的判斷會影響現在的決策和投入。

我們認為這是一個全國性長期的大規模戰役，這是我們的出發點，因此我們沒有只做少部分帶有品牌宣傳性的站點，依然是進行大規模部署。我們要對整體充電網絡進行思考，從供需角度來看是如何更好的滿足需求，當中有兩個選擇，一是鎖定供給，在少量供給的情況下獲得更高的供給效率；二是創造更多的供給，我們規范它的秩序，來提效。

基于大規模全局性的思考，我們要做大規模的供給，重點是規范供給秩序，提升供給效率，兌現給用戶的承諾，而不是單純的去鎖定供給，這不是終局。

Q：其它品牌車主也能使用理想超充站？

孫廣敏：是的。比如我們發現特斯拉車主非常喜歡到我們的2C充電站充電，因為槍線很輕，充電的確定性和充電速度都很好。目前，我們2C、4C的充電樁是整體開放的，因為5C超充樁的電流和功率比較大，從安全角度考慮，我們要經過車和樁的測試之后開放白名單，會有一個非常明確的白名單策略。

對于加盟，這是我們的手段，但不是我們的目的。我們的目的是盡快大規模部署優質的場站資源，從獲取土地和電力資源的角度上，我一定要跟合作伙伴進行合作。加盟的本質上是我們要做一個品牌站。我們在與合作伙伴溝通過程中也會明確，這是一個長期的業務，具有長期的盈利性，通過具體的數據能夠看出這是個不錯的投資項目，雖然短期屬于投入期。行業內有不同的加盟商和資源方，部分希望快速回本，部分可以大規模長期投入，希望長期獲得更好的收益。我們的業務是第二種形式，大家有長期戰略的互鎖，加盟場站包括產品、工程和運維運營都是按照理想自建站的標準，最后用戶看到的場站并不會區分那些是自建那些是加盟，這和住酒店一樣，不同品牌酒店的業主不一樣，但我們在品牌酒店內獲得的服務水平一致，這是我們要進行把控的，我們的團隊也在和合作伙伴一起打磨。

Q：目前加盟和自建的比例是怎樣的？

孫廣敏：目前城市是約60%自建。在高速場站上，日常其他品牌和理想的比例在8:2左右，在流量高峰如國慶期間理想用戶的比例會提升，在7:3左右。

超充是比較適合理想的發展路線

Q：我們之前有沒有考慮過做換電？為什么超充更適合理想呢？

唐華寅：我們還是認為超充比較適合我們的發展路線，剛才也提到了國標是簡單通用的，可以更高效的整合行業的資源。

孫廣敏：成功道路不一定是一條，不同的道路技術發展的周期可能不太一樣，比如這兩年超充技術發展很快，包括車、樁、平臺技術。充電和換電最后還是要回到兩個角度來看，一個是用戶體驗，一個就是經營效率。

Q：您剛才提到了超充的必要性，請問最初在內部討論期是否有不同意見？還是大家統一意見要建設超充站？

孫廣敏：我們內部討論的時候會核心關注幾個問題。首先理想要不要做純電車型，純電車型要采用什么樣的技術，答案是我們要做純電，要做高壓超充的純電。由此引申到我們做了高壓超充的純電產品之后，市面上有沒有很好的超充供給。

最初理想汽車并沒有要自己布局超充網絡，認為這是另外一個行業，但是我們和行業內合作伙伴溝通過程中有了分歧點，合作伙伴希望我們先賣車，然后再建設網絡。這與我們的出發點不同，我們希望用戶在購車后的第一時間就能擁有很好的補能體驗，所以我們決定自己建設網絡。

接下來我們的討論核心是在哪兒布局？城市還是高速？我們內部達成的共識是先布局高速場站，因為高速補能是剛需，而且更難布局，所以我們決定從高速開始。現在也開始了城市網絡的大規模部署，其中最主要的原因是“剛需方”和“改善方”的區別，我們認為現階段“剛需方”依然無法滿足用戶的體驗，需要“改善方”進行長期的行業閉環投資。這些就是我們內部的核心討論點。