近日人瑞人才在其公眾號發布公司創始人兼CEO張建國在公司2024年中規劃會議上的內部講話全文，在此次題為《勇于開拓，自我革新，創造美好未來》的內部講話中，張建國鼓勵員工面對新的充滿挑戰的大環境，向外勇于開拓，向內自我革新，共創美好未來。

據了解，張建國此次內部講話全文近6000字，其中包括結合人瑞人才業務對國內經濟發展趨勢所作的宏觀判斷、人瑞人才是如何將數字人才業務從第二增長曲線發展為第一收入增長來源、人瑞人才業績持續增長的動力源泉、人瑞人才的數字化轉型進展、對人力資源外包服務的客戶價值解讀、人瑞人才的未來突破方向等等多角度深入闡述。

人瑞人才是國內領先的一體化人力資源服務及數字技術解決方案提供商，歷經9年發展在香港主板成功上市。2021年人瑞人才提出“二次創業”，并在2022年正式推出新型的技術人才外包服務模式（DTO），聚焦數字化與信息技術人才業務，全力打造第二增長曲線，距今不到3年的時間，人瑞人才該業務收入即從0提升至占公司總收入的39.2%。

根據其此前發布的2023年報，人瑞人才2023年營收同比增長22.9%，達44.72億元，經調整凈利潤達1.05億元。其中人瑞人才2023年數字化與信息技術人才業務收入同比大幅增加225.2%，達到17.53億元，占公司總收入的39.2%。

以下為人瑞人才創始人兼CEO張建國此次內部講話完整版：

勇于開拓，自我革新，創造美好未來

——張建國在2024年中規劃會議的講話（2024年7月21日，嘉興）

昨天各業務部門介紹了上半年具體業績情況，面對嚴峻的挑戰，我們總體取得了一個非常好的成績。同時我們看到，有些部門取得了很好的業績表現，但是也有一些業務單元業績較差，原因是什么？我們在面對壓力的時候，應該如何求變？從昨天各業務單元的業績對比，對我們每個人都有啟示。

我今天想講，面對新的充滿挑戰的大環境，我們必須勇于開拓新的客戶和市場，還有自我變革。我們必須要堅持自我革新。人瑞如果沒有不斷的變革就沒有今天的局面。我們的客戶也在應對市場的變化，客戶需求的變化是必然的。我們怎么樣才能在這個殘酷的市場環境中活下來？只有向外勇于開拓，向內自我革新，才有可能持續發展，創造更美好的未來。這就是我今天要分享的主題。

我們怎么樣來看當下的市場環境？首先要看清大勢。

第一個是數字化轉型以及新質生產力的發展，給中國經濟和行業帶來了結構性的變化。數字化轉型是實現企業高質量發展的必經之路，包括人瑞自己，這兩年也大量投入資源進行數字化轉型。中國的經濟結構已經發生巨大變化，在充滿變化的環境下，我們的需求在哪里？我們的客戶在哪里？這個結構性的經濟環境變化，給很多企業帶來了危機，但危機中必然有新的機會出現，任何事物都有它的兩面性。兩年多以前，我們瞄準了新能源汽車行業，兩年后的今天我們已經取得了不小的成績，證明我們的方向對了，所以看清大勢，可以幫助我們找到機會在哪里。

第二個是我們國內的生產過剩、經濟拉動不足，促使中國大量企業涌向海外市場，這是一個新的潮流。不出海就出局，去海外尋找新的市場，對國家來說是戰略，對我們來說是機會。

第三個是企業競爭與生存的壓力下，降本增效成為企業管理的主旋律。很多企業都在講降本增效，降本增效這件事對我們來說是好事，還是壞事呢？我認為既好，也不好。很多企業以前沒有想過用人力外包這種模式，現在受降本增效的壓力倒逼，選擇外包的意愿增強了，這就是我們的機會。但同時客戶對服務價格下降的需求，我們能不能滿足呢？我們自己的生產效率有沒有提高呢？這對我們提出更大的挑戰。

以上是大環境的發展趨勢，在這個趨勢下，我們應該如何去尋找增長點？

數字化產業的發展是我們的主要方向。我們去年跟德勤一起發布的《產業數字人才研究與發展報告（2023）》測算出數字人才市場缺口大概在1千萬以上，這將是未來5-8年的常態。這是我們巨大的市場機會。找到了機會點，我們要解決什么問題？這就要看我們的外部競爭力，面對競爭我們能不能中標？客戶同時有七、八個供應商，我們能不能做得比別人快、比別人多，比別人好？

我們的核心業務是人力資源外包，那么這對客戶來說產生什么價值呢？那就是通過動態、高效的人力資源配置與管理為企業創造經濟效益。什么叫動態、高效的配置？客戶的項目一個月內需要快速到崗兩、三百人，他自己做不到，但是我們可以幫他做到。當業務結束的時候，這些人的處置是巨大的成本，而我們通過人才復用可以有效降低客戶人才安置成本。對于一個企業來說，多元化的用工模式，它是一個管理問題，是一個管理方法論的問題，不只是簡單的硬性降低成本的問題，是人力資源管理新的價值理論，我們自己有沒有透徹理解人力外包的理論價值？

我們跟客戶做交流的時候，能不能把自己的價值講清楚、讓客戶理解呢？我們在2019年就出版了《經營者思維》，我們不能只是簡單地把書送給客戶，而應該自己好好研讀，能夠跟客戶講講人力資源管理的問題。針對客戶提出的問題，你能抓到他的痛點的話，人家馬上就對你感興趣了，就抓住了機會點。如果你不能抓住痛點，如何影響客戶？這個機會你就錯過了。我們的產品，它的更大社會價值是什么？我們能不能講出來？所以，高效的人力資源配置與管理，就是我們產品的核心理論基礎。

對客戶來說，降本增效、風險管理就是客戶的痛點，我們如何滿足這一需求呢？對人瑞來說，我們的招聘能力很強，對客戶需求的快速響應也做到了，還有可定制化的專業服務能力，風險管理能力，這四個方面是我們公司的核心競爭力。如何提升我們的外部競爭力，就是我們的商業邏輯。

提升外部競爭力，要從提升內在的競爭力著眼。只有提升我們團隊的內部服務能力，才有可能在外部競爭中勝出。

只有通過技術+管理的手段，有效提高我們的服務效率，才能打造內部的核心競爭力。

我們推出了數字化管理系統——瑞智，在過去1年的使用中，我們的數字化平臺開始發揮價值，有效提升了我們的工作效率，體現在數據統計分析更加清晰及時了。但是這還不夠，遠遠不夠。大家想象一下，為什么數字化平臺這么重要呢？當我們的客戶有需求的時候，這個月客戶需要50個人，往往需求是在當10號、月中的時候下發。我們怎么把這個任務快速分發到各個小組里面去呢？以前是通過人工的方式來分發，現在通過平臺馬上就可以把目標分解，可能一個項目不是一個團隊做的，有可能是兩個團隊、三個團隊同時響應。當一個項目需求出現的時候，我們可以用最好的資源來響應，這是我們公司的競爭力所在，我們有一套組織體系來保障服務的效率與效果。

怎么能做好組織協同呢？結合剛才講的例子，對招聘在各個平臺里面快速分解，每天可以實時看到達成情況，及時調整管理動作。這就是效率所在，這就是我們的管理價值。再比如一個比較大的項目涉及到全國很多城市，怎么能把客戶第一線的問題及時真實的反映出來？現在通過工作臺，在客戶端駐巡場的基層員工就可以把問題及時反饋出來，項目的負責人可以實時掌握真實一手信息，問題的暴露是不是及時了？我們的效率是不是提高了？

大家想一想，我們同時為幾百家客戶提供服務，我們的服務模式不是把成型的產品儲存在倉庫里，客戶有需求，一發貨就送過來了。我們是從客戶合同簽訂后才開始生產的。我們的生產過程就是服務過程，而客戶需求又是動態變化的。所以我們怎么能把信息打通，對我們管理效率的提升，對客戶的服務響應，都是有革命性的意義。所以這個系統不是簡單的數據統計功能，它是管理模式的變革與升級。我們的管理人員，我們的副總裁、總經理、總監們有沒有從戰略高度來理解這個平臺？這個平臺在后面持續建設優化的過程中大家要高度重視和積極參與。

對于這個平臺價值感受最清楚的應該是李伯楠，從設計開始就是他親自負責。但這個系統不應該只是李伯楠一個人用，而應該是全公司管理系統的核心。管理平臺的建設在過去幾年經歷了幾次挫折，但是我們的決心一直沒變，在解決客戶的痛點事情上再難我們也要做下去。這個系統與業務是緊密相連，現在只是打了一個好的基礎，獲得了行業和客戶非常好的評價。但是這個系統要通過業務數據的不斷產生才能更好發揮作用，如果一線的數據都不產生、不準確，你說怎么可能有價值呢？所以它一定是跟業務體系、跟管理體系，跟員工的行為緊密結合。當這個平臺變成我們每一個員工的工作臺，形成使用習慣的時候，我們的效率一定又會大大提升，我們在客戶端的外部競爭力也將更強。

我們經常講商務、招聘、交付“鐵三角”，這三個部門相結合，怎么結合，怎么實現“鐵三角”？只靠個體員工的態度是不夠的。靠態度，可能會有高效工作，但那是局部的、有限的，而整體的“鐵三角”所發揮的高效能，只有依靠業務管理平臺才能實現。這個平臺對我們每個人都是有百益而無一害，這樣的東西你要不要？我參與了這個系統平臺的建設工作，與團隊做交流，總體來說這個平臺還是不錯的，但是現在還只實現了三分之一的功能，還有三分之二需要去做。

人瑞第二增長曲線獲得成功的主要原因是什么？

回想兩年多以前我們這個道路是怎么走過來的，ITO事業部在2021年成立了一個探路的小分隊，我們發現這個市場還是很大的，為了殺出去，2022年8月份開始組織變革，把大區拆開，把業務主力調入ITO事業群。回顧第二增長曲線的發展與成功的原因，第一個我們選擇了正確的方向，第二個是我們為了戰略目標的實現勇于變革，在組織與人員上大膽調整。當初的變革放在很多公司來說很可能做不到，為什么？很多大區總、總監以前一個月獎金可以拿好幾萬，而進入ITO事業后客戶是零，獎金是零，有多少人愿意去響應公司的變革呢？如果沒有文化的力量，我們不可能完成變革。除此之外，是因為我們有一批認同企業的價值和事業方向的干部。

如果當時沒有變革，我們還局限在傳統HRO的領域？我們能有今天的局面嗎？所以要敢于變革，要有狹路相逢勇者勝的決心。我們從ITO業務的小白，變成行業的變局者。我們的能力越來越被行業關注，被客戶認可。

我們始終堅持以客戶為中心，不斷創新，堅決落地。我們從不簡單模仿別人，不是打價格戰，我們堅持通過產品創新、服務創新來創造價值。三年以來我們的第二增長曲線ITO業務能有今天這樣的成績，我們是怎么走過來的？核心是什么？大家想一想。

我們今年上半年業務持續增長，原因又是什么？

第一，我們只關注機會和客戶，不被外部的消極情緒和負面思想影響，始終在危機中積極尋找突破的機會；很多企業交流的場合里，大家天天叫苦喊卷，光喊卷有什么用呢？目前經濟形勢確實不好，我在人才面試中了解到很多公司在降薪、裁員，如果選擇去埋怨社會有什么用呢？毫無意義，只會讓我們的生命在埋怨一天天消耗！

第二，我們具有明確的目標，并為100%達成目標全力以赴，業績就是尊嚴。人瑞沒有90%的概念，我們只有一個概念，就是100%。我們的目標制定經過嚴謹分析，經過努力是肯定可以做到的。2024上半年我們多數業務部門100%達成了目標，所以決心很重要。

第三，我們具有強大的組織體系和制度保障，是一群人在奮斗，而不是一個人在奮斗。我們是一個組織體系，包括獎勵體系、評價體系都是非常強大。

第四，我們具有一個勇于開拓的團隊，我們不集體躺平，我們不甘于平庸。

我們今后的挑戰是什么？

從內部來說，通過數字化管理平臺建設，形成高效的內部協同體系，真正把技術變成生產力，顯著提高人效產能。我們的數字化管理平臺真正形成“鐵三角”的作用，這是非常核心的，只要做到了就能進一步提高我們的人效。

從外部來看，滿足客戶“降本增效”的需求，在市場價格競爭中體現出人瑞的優勢，并獲得更多的市場機會。我們必須要通過提高內部的競爭力來構建外部的競爭優勢。

從產品端看，我們要敏銳洞察外部環境與客戶需求的變化，創新服務產品，變革組織體系，提升管理能力。比如我們新的保險科技平臺——瑞保，我們的客戶基本都是行業頭部客戶，雇責險、員工的健康保險都是客戶的剛性需求，而我們具有一手資源，要知道市場上很多同類產品都是多層經銷，相比之下我們有價格優勢，時效優勢，服務優勢，客戶資源優勢。怎么能體現我們的服務優勢呢？就是要從內部，從外部，從產品幾方面去尋找機會點，這是我們的挑戰也是機遇。

未來我們依靠什么去戰勝一切困難，持續獲得成功？

一是堅持以事業為驅動，既有崇高理想，又能腳踏實地，一生做好一件事。我們給客戶提供的服務產品一定是具有社會價值的，我們不打政策擦邊球，不通過為客戶扛雷賺錢。只有堅持做事業的初心，腳踏實地做事，我們的根才能扎得深，才能成為參天大樹。比如我自己，從1995年起從事人力資源到現在30年，做過華為人力資源管理、人力資源咨詢，到中華英才網，一直專注在人力資源這個領域。在公司上市的慶功會上，我說還要再干20年，一定把這個事情做好，讓人瑞在中國人力資源行業內創造有價值的歷史里程碑。一生做好一件事，是我的座右銘，我希望更多的管理者大家能一起堅持走下去。

二是堅持以客戶為中心，擁抱價值客戶，深入挖掘客戶服務價值，一切管理從客戶出發。我們內部遇到問題的時候，不要找原因，不要推諉。我們內部的會議少一點，盡可能少開會，開短會，以解決問題為主。我們有些管理者開會喜歡講空話、費話，啰里啰唆一大堆，既浪費大家時間，又不解決問題。要把開會的時間深入到客戶一線，你會發現問題的解決很簡單。

三是堅持以奮斗者為本，不松懈，不墮怠，不論資排輩，不安于現狀，敢于自我革新，能者上，庸者下，始終保持組織的戰斗力。經過公司幾年持續的奮斗，我們有一部分人開始懈怠了，不愿意吃苦受累。如果我們的部長都不做項目，只是宣派一下任務，統計一下數字，何談能效？如果我們的總經理不見客戶了，只是開開會提提要求，能開拓新的客戶嗎？能去攻堅克難解決客戶問題嗎？肯定做不好。我們要讓組織不斷革新，能上能下，能下能上，讓組織始終處于激活狀態。我們對事不對人，這個事情沒做好，你不適合，那你就把這個位子讓給別人，為什么？這個位子需要承擔組織的責任，我們一定要對組織負責，只有公司強大了，大家才有更好的發展。

四是為了適應外部競爭變化，必須不斷動態調整組織與團隊，加強內部管理，不斷提升組織效能，構建外部市場競爭力。如果一家公司，它的管理層、組織架構多少年不變，它的業績會好嗎？肯定好不了！正因為我們2年前進行了組織變革，才會有第二增長曲線的成功。組織保持活力，才有戰斗力。未來我們還會不斷進行組織調整，這是一個常態。我們每個人要不斷自我革新，才能跟上公司發展的步伐，不能安于現狀。我們也希望有更多的優秀員工脫穎而出，承擔更大的責任。

人瑞要成為一家基業長青的世界級企業！我們所追求的是事業，而不是生意。我們的企業愿景是要成為中國造的世界級人力資源服務公司，我們今年開始有組織的向海外拓展，緊跟國家戰略，我們順勢而為，這讓我們有了成為世界級企業的可能性。

回顧我們公司的發展，2012年別的公司都在做派遣的時候，我們提出了一體化人力資源解決方案HRO，我們第一家客戶是亞馬遜，借此開始扎根服務互聯網行業，業務快速發展，用九年時間在香港上市，這是我們的第一增長曲線。

我們的第二增長曲線，是2022年提出新型的技術人才外包服務模式（DTO），經過兩年時間快速增長，現在已經成為公司第一收入增長來源。

我們今天已經取得一個比較好的成績，給公司發展帶來新的希望。未來我們怎么持續突破呢？我們不只是人才的搬運工，從這里搬到那里，我們要成為人才生產的參與者、建設者，我們要構建人才生態鏈。

大家想想，我們現在做項目拼的是專業、用心與努力，這不是人瑞唯一的服務優勢，未來我們要打造人瑞自己獨特的競爭壁壘，我們有的，而別人沒有，那是什么？那是人才生態鏈，萬碼平臺就在往這個方向努力。現在的萬碼還是在創業初期，比較艱難，但我相信兩年以后一定會對人瑞的業務起到重要的價值和作用。構建人才生態鏈是我們未來的方向，我相信兩年以后我們一定能看到它的雛型。

前途一定是光明的，我們奔跑在正確的道路上，我們要充滿信心，我們不躺平，永遠向光而行。適者才能生存，我們必須有自我變革的勇氣。相信相信的力量！