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SaaS市場，受市場經(jīng)濟波動，正持續(xù)回歸價值本位。過去互聯(lián)網(wǎng)玩法，留下的一地雞毛，對客戶曾帶來巨大傷害。近期，美國的SaaS軟件鼻祖Salesforce正悄悄漲價，并且通過一系列降本增效措施，以保證自身盈利與增長性。更多的SaaS企業(yè)也在重新審視市場和決策。

“能不能提價關鍵在于你帶給客戶的價值。”銷售易創(chuàng)始人史彥澤在近日與鈦媒體交流中，反思自身及SaaS市場面臨的主要問題時，回歸一點就是“價值”。

在他看來，現(xiàn)在企業(yè)打價格戰(zhàn)的本質(zhì)原因，還是在于產(chǎn)品的高度同質(zhì)化。過去，SaaS業(yè)務模式往往是“前端賣產(chǎn)品，中間交付產(chǎn)品，客戶成功團隊來支持產(chǎn)品”，但到了今天，客戶哪怕是中小型客戶，買軟件不是為了買工具，而是需要解決他們業(yè)務增長和成本的問題。這個問題正日益凸顯。

這意味著，作為服務商的業(yè)務模式也要從過去“以客戶成功為導向”，轉變?yōu)椤皫涂蛻舫掷m(xù)解決業(yè)務問題和管理問題”。而事實上，直至今天，大部分SaaS企業(yè)無論售前售中還是售后，對客戶的理解很弱。

一些變化已經(jīng)出現(xiàn)，華為、聯(lián)想、用友等企業(yè)在過去一段時間都在調(diào)整組織架構，尤其是對行業(yè)縱向團隊，試圖增強對客戶理解。

從銷售易身上也能看到類似的動作，不過不同之處在于，行業(yè)化對于多數(shù)SaaS公司意味著，幾乎要覆蓋一定體量規(guī)模的人員，這勢必考驗企業(yè)經(jīng)營者和組織流程的能力。

而深究行業(yè)也不僅僅是對組織人效的調(diào)整，還有過往積累的產(chǎn)品經(jīng)驗和行業(yè)解決方案的能力。尤其在制造、汽車、快消等重點行業(yè)，銷售易也在持續(xù)升級調(diào)整。

當然，理解行業(yè)是需要積累，也是需要機遇的。

近期，鈦媒體與銷售易就汽車行業(yè)數(shù)字化這一話題進行深入探討，拆解汽車行業(yè)尋求銷售增長背后的問題和出路。

適應中國車企內(nèi)卷背后，是關心客戶

中國車企面臨的挑戰(zhàn)是從增量經(jīng)濟到存量經(jīng)濟時代的“不適應感”。

據(jù)公安部7月發(fā)布的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2024年6月底，全國機動車保有量達4.4億輛，其中汽車3.45億輛，新能源汽車2472萬輛，純電動汽車保有量1813.4萬輛。

2024年上半年，全國新注冊登記機動車1680萬輛。其中，新注冊登記汽車1242萬輛，同比增長5.70%；新注冊登記新能源汽車439.7萬輛，同比增長39.41%，創(chuàng)歷史新高。

結合需求趨勢不難判斷，在汽車行業(yè)推向智能化之前，車企的“不適應感”來源于與消費者之間的“主客”身份互換。

特別是以傳統(tǒng)燃油車企為代表，過去他們是典型的產(chǎn)品生產(chǎn)型思維，即“我的設計很牛，消費者求著買”的思維，賣方市場優(yōu)勢明顯，是典型的產(chǎn)品驅動營銷。

但如今的環(huán)境已大有不同，市場對綠色、環(huán)保出行的需求增加，新能源汽車快速增長，消費者對其接受度也在不斷提高。傳統(tǒng)汽車在新能源汽車需求的帶動下，也在紛紛拓展新能源產(chǎn)品陣營，并且面向不同受眾群體和用車場景，“以消費者為中心”已成為汽車全行業(yè)立身之本。

而另一方面，經(jīng)濟周期波動和行業(yè)大洗牌，也在影響車企降本增效和數(shù)字化的投入，同時也呈現(xiàn)出一些新趨勢。

針對車企數(shù)字化需求特別是對營銷數(shù)字化的變化，客戶希望能與最終消費者建立聯(lián)系，去服務他們、運營他們。這意味著，此時客戶對CRM的需求是能夠從面向經(jīng)銷商的營銷線索分發(fā)，到面向門店的管理，再到面向消費者的私域運營，實現(xiàn)全流程管控的，這完全是以客戶流程為視角來思考的。

垂直行業(yè)客戶，需要的是一套客戶經(jīng)營平臺。但怎么建？難道是通過外包開發(fā)一套車主小程序？還是再買個CDP產(chǎn)品？

這些仍是一堆割裂的系統(tǒng)。在前幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化項目實踐中，就曾出現(xiàn)過類似問題，企業(yè)IT建設沒有從全局，圍繞客戶全生命周期業(yè)務架構去設計客戶經(jīng)營平臺，結局仍然是一個個單點系統(tǒng)。

生存壓力更大的汽車經(jīng)銷商們

在激烈的汽車競爭環(huán)境下，經(jīng)銷商們更早感知到了未來生存環(huán)境的艱難。在中國汽車經(jīng)銷商中，中升、永達等頭部企業(yè)過去幾年一直在主動優(yōu)化業(yè)務結構。

中升的業(yè)務轉型，可以從五年前講起。這家企業(yè)當時已經(jīng)意識到燃油車市場下滑局面下，單純賣車已經(jīng)不賺錢了。

為此，中升圍繞汽車后市場、二手車生意、區(qū)域大維修，進行了業(yè)務創(chuàng)新。這個過程中，中升清楚地知道車主的換車需求、消費能力、車況維修記錄，同時以其4S店作為背書。

而永達對數(shù)字化的投入更為深入，也是全國經(jīng)銷商里為數(shù)不多在用SAP的企業(yè)。

比如在單店場景，每個單店都代理了十幾個車系，每個車系都有自己的一套數(shù)字化工具，這導致每個門店的單點數(shù)字化工具都不一樣，以至于相互之間的客戶無法交叉銷售，更無法統(tǒng)一管理。這對于經(jīng)銷商集團層面來講，無法將所有的門店實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營，實現(xiàn)從門店的私域到全公司的大私域。

打個比方，集團線索分發(fā)，是需要對接到不同門店，門店有一套標準銷售跟進，包括售后服務、私域運營，既要管門店，還要賦能門店銷售跟進潛客，以及客戶生命周期全過程。這是一整套邏輯，但過去這卻行不通。

今天的局面是，汽車行業(yè)卷，經(jīng)銷商利潤等各方面都要考驗的情況下，經(jīng)銷商真正的核心資產(chǎn)、最可信的資產(chǎn)就是客戶，而不是汽車。而如果只有一個手機號碼是掌握不了這個資產(chǎn)的，其戰(zhàn)略重點是要把所有的客戶盤活，要從全局角度去耕耘客戶。

那么，梳理經(jīng)銷商對CRM軟件的要求，則變成了能夠支撐其耕耘客戶，又能連接不同車系系統(tǒng)，實現(xiàn)流程的對接。這其中架構的復雜度，不僅要有B2B（門店）線索管理，還有對B（門店）的從銷售到服務的全流程，B2C的針對消費者的私域。

車企需要什么樣的CRM？

那么，此時擺在客戶前面也有三條路：要么自研，要么選擇國產(chǎn)軟件，要么繼續(xù)選擇海外產(chǎn)品。

頭部的互聯(lián)網(wǎng)公司、有錢的新能源車企都在自研，但是現(xiàn)在針對傳統(tǒng)車企，如果沒有自研能力也沒那么多錢，這導致他們變成第一波跳到互聯(lián)網(wǎng)廠商設計的坑里。而選擇Salesforce等外企產(chǎn)品，問題在于兩點：報價很貴，且服務器也不在中國（消費者數(shù)據(jù)）。

“我本來以為中國沒有軟件企業(yè)能解決我這個問題?！边@是永達當時一位負責人的原話。但選擇國產(chǎn)軟件，需要跨越重重障礙。早期的國產(chǎn)軟件只能算是甲方眼里不如流的“玩具”，看似花哨，實際解決不了太多業(yè)務問題，而價格戰(zhàn)還導致選擇了某些國產(chǎn)軟件的甲方深受其害，項目草草收場。

過去幾年中國SaaS能快速崛起離不開資本和市場需求變量，但SaaS企業(yè)盈利難題也曾被隱藏起來。銷售易以及更多SaaS企業(yè)都意識到這一點，也在重新思考業(yè)務。這也是銷售易提出客戶經(jīng)營平臺（COP，Customer Operation Platform）的由來。

通過中國車企對營銷數(shù)字化的迫切訴求可以看出，中國SaaS企業(yè)正在專注客戶具體問題的解決，為客戶創(chuàng)造價值，而不是僅僅停留于行業(yè)或售前組織結構的調(diào)整上，只有如此也才能倒逼SaaS企業(yè)獲得內(nèi)生“造血”的能力。（作者 | 楊麗，編輯 | 蓋虹達）