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分分合合，昊鉑和埃安又走到一起了。

12月18日，廣汽集團正式宣布，啟動以“番禺行動”改革計劃為錨點的自主品牌BU改革。作為這場深刻變革的第一槍，新組建的“昊鉑埃安BU”正式成立，核心管理團隊為張雄擔任總裁，馮煜出任產品副總裁，楊龍出任銷服副總裁組成的“鐵三角”。

它不僅標志著廣汽自主品牌在經歷了銷量起伏、品牌定位模糊的陣痛后，決心開啟一場深刻的“自我革命”，更透露出一種耐人尋味的戰略意圖。

在內部，用一個高端品牌（昊鉑）和一個大眾品牌（埃安）組建CP，進行資源協同與市場區隔，這與華為在智能汽車業務上采用的“境”與“界”雙線并行的“賽馬機制”頗有幾分神似。

在2025年這個新能源汽車市場血流成河的歲末，廣汽祭出的這記重拳，究竟是壯士斷腕的求生之舉，還是深思熟慮的爭霸之策？更核心的問題是，學華為“賽馬”，廣汽能跑贏這場關乎未來的比賽嗎？

廣汽從“兄弟鬩墻”到“并肩作戰”

在昊鉑埃安BU成立之前，埃安和昊鉑的關系，更像是“一個屋檐下，兩個鬧別扭的孩子”。

埃安，作為廣汽新能源的先行者，曾憑借AIONS等車型在B端網約車市場呼風喚雨，2023年銷量突破48萬輛，僅次于比亞迪和特斯拉，穩坐行業第三的寶座。然而，進入2024年后，高增長神話戛然而止。數據顯示，2024年埃安銷量定格在約37.5萬輛，同比下滑超過21%。

隨著市場競爭格局劇變，“網約車之王”的標簽也像一道無形的枷鎖，限制了其在C端市場的品牌想象力，導致其“叫座不叫好”，增量不增利。

廣汽官方數據顯示，2025年上半年，廣汽埃安累計銷量僅為10.87萬輛，月均不足2萬輛。要知道，在巔峰時期，埃安曾是月銷4-5萬輛俱樂部的常客。更具體的數據揭示了危機的嚴重性：1月份銷量同比下滑27%；前五個月累計銷量同比下降超過12%；到了9月份，同比跌幅更是擴大到驚人的32.37%。

官方數據

銷量下滑的背后，是市場份額的持續被蠶食。一方面，絕對王者比亞迪憑借其“王朝+海洋”的強大產品矩陣和成本控制能力，不斷向下擠壓；另一方面，理想、蔚來、小鵬以及“華為系”等新勢力，在20-40萬價格區間打得不可開交，讓埃安的品牌升級之路步履維艱。

為了突破品牌天花板，廣汽在2022年推出了高端品牌“昊鉑（Hyper）”。從昊鉑SSR的“石破天驚”到昊鉑GT、HT的陸續上市，廣汽傾注了大量資源，試圖在高端市場占據一席之地。它擁有獨立的設計團隊、高端的供應鏈，甚至與華為達成了深度戰略合作，被視為廣汽獨立品牌轉型的關鍵。

然而，昊鉑陷入了“高不成”的尷尬。在20-40萬元的高端純電市場，昊鉑面對的是一群“神仙打架”般的對手。

特斯拉的品牌號召力依然強大，即便市場份額有所下滑，仍是標桿性的存在；蔚來、理想憑借其極致的用戶服務和清晰的產品定義，早已建立起穩固的品牌護城河；而華為加持的鴻蒙智行，更是憑借其強大的技術光環和渠道能力，成為市場中最兇猛的“鯰魚”。

昊鉑在2024年定下的5萬輛年銷目標，完成得異常艱難，與月銷數萬的理想、問界等對手相比，市場聲量和實際銷量都顯得有些力不從心。

一方面是埃安想沖高但被品牌形象拖累，另一方面是昊鉑定位高端卻缺乏市場根基。兩個品牌不僅未能形成合力，反而在營銷、渠道和用戶認知上造成了內耗。廣汽集團顯然已經意識到，這種“兄弟鬩墻”式的內耗必須停止。

昊鉑埃安BU的成立，正是為了解決這一核心矛盾。其核心策略，可以概括為“一個BU統籌，雙品牌互補，全渠道融合”。

根據改革方案，昊鉑與埃安的渠道融合將是第一步，也是最關鍵的一步。

計劃分為兩個階段：第一階段在2026年1月31日前，完成首批融合銷售網點的掛牌，覆蓋全國超30個城市；第二階段則是在2026年3月31日前，完成渠道的全面融合，屆時將形成超過1000家銷售網點，實現全國四線及以上城市的100%覆蓋。

這意味著，昊鉑的服務網絡將在一夜之間從200家暴增至1000家，徹底解決服務便利性的短板。更重要的是，渠道融合能夠實現“以低打高”的引流效應。這種高低搭配，既能用埃安的巨大流量為昊鉑引流，也能用昊鉑的高端形象反哺、提升埃安的品牌價值，理論上能實現1+1>2的效果。

同時，戰略、產品、研發、質量、銷售、市場、財經、人事等核心職能部門的整合，將從組織架構上徹底打破過去的品牌壁壘，實現資源的最優配置。這場自上而下的深刻變革，是廣汽在新能源下半場的一場“絕地自救”。

賽馬不是放馬， 廣汽要向華為取什么經？

在宣布BU制改革的同時，廣汽高層反復提及一個關鍵詞“賽馬機制”。這被外界普遍解讀為，廣汽正在向管理學上的“優等生”華為深度學習。

華為的“賽馬”，核心是兩條路線的競爭。

一條是以余承東主導的終端BG操盤的“界”系列，即鴻蒙智行，深度參與產品定義、設計、銷售，打造類似蘋果的封閉生態，代表作有問界、智界、享界等。

另一條則是以徐直軍力推的車BU主導的“境”系列，即乾崑模式，作為技術供應商，提供全棧解決方案，但不介入品牌和銷售，合作伙伴有廣汽的“啟境”、東風的“奕境”等。

華為賽的是“模式”。“界”系列的目標是快速打造出標桿產品，驗證華為全棧技術在高端市場的商業價值和用戶體驗，跑通閉環。“境”系列的目標則是將技術平臺化、規模化，賦能更多車企，成為智能汽車時代的“博世”或“安卓”，實現更大范圍的生態共贏。

這兩條路線，代表了兩種不同的商業哲學和發展路徑，通過內部競爭，看哪種模式能更快、更好地跑出來，從而決定未來資源傾斜的方向。

反觀廣汽，它要“賽”的是什么？

廣汽集團總經理馮興亞今年6月曾明確表示，廣汽在自主品牌中推行“賽馬機制”，但資源不會平均分配，而是會有戰略重點地進行傾斜。

從組織架構上看，昊鉑與埃安并非兩個獨立的BU在賽跑，而是被整合進了一個BU。這說明廣汽的首要目標不是競爭，而是協同。它們的“賽馬”，更像是一場分工明確的“團體賽”，而非你死我活的“淘汰賽”。

昊鉑和埃安，賽的是“細分市場”。

昊鉑負責向上突破，搶占30萬元以上的高端智能市場，樹立品牌高度；埃安則負責穩固基本盤，深耕30萬元以下的大眾市場，貢獻規模和利潤。這更類似于傳統車企內部的品牌矩陣打法，比如大眾集團旗下的奧迪與大眾，豐田集團旗下的雷克薩斯與豐田。

因此，簡單地將廣汽的改革與華為的“賽馬”劃等號，是一種誤讀。

華為的“賽馬”是為了在不確定的未來中探索最優路徑，帶有極強的創新和試錯屬性，甚至不惜付出資源浪費和人才流失的代價（如AI芯片領域）。而廣汽的“雙品牌運營”，更像是一種基于確定性戰略的精細化分工和資源整合。

更具體地，廣汽在再造產品開發流程上，全面導入了華為的IPD（集成產品開發）模式。

IPD模式的核心，是將產品開發從過去各部門割裂的“職能筒倉”模式，轉變為以產品總經理為核心的項目主導模式。產品總經理對一款車型從立項、研發、生產、營銷到最終盈利的全生命周期負責。

過去，研發部門只管技術，營銷部門只管賣車，出了問題互相“甩鍋”。如今在IPD體系下，一款產品就是一個“賽馬”項目，其負責人必須協調研發、采購、制造、銷售等所有環節，最終對市場的成敗負總責。考核標準也從考核各個部門的KPI，變成了直接考核項目的最終成果，“誰行誰上，不行就下”。

新成立的“昊鉑埃安BU”，正是這個體系下最大的一匹駿馬。它被賦予了極大的自主權，獨立承擔從產品規劃到最終盈利的全流程經營責任。廣汽集團總部則從“戰略管控”轉為“經營管控”，更像一個風險投資人，為這匹賽馬提供資金、技術等核心資源，并設定好回報目標。

可以說，廣汽學的不僅是華為“賽馬”的皮毛，更是其背后IPD流程再造和“權責利”對等的組織管理精髓。這對于一家傳統國企而言，無疑是一次深刻的自我革命。

“技術派”掛帥， 新班子能否跑贏大盤？

再精妙的制度設計，也需要人來執行。操盤這場巨大變革的，是一個精心搭配的“三人核心小組”。廣汽對這個新BU寄予厚望，從其人事任命上便可見一斑。

廣汽為昊鉑埃安BU這匹“上等馬”選擇的騎手，是張雄。

公開信息顯示，張雄是清華大學高材生長期在廣汽研究院從事新能源汽車技術研發，深度參與了廣汽在新能源領域的諸多技術攻關項目。在出任新職前，他已是廣汽埃安的副總經理，并擔任廣汽與滴滴合資公司安滴科技的董事長。

選擇一位技術研發背景的“少帥”來統領這個事業部，廣汽的意圖十分明顯：在下半場的智能化競爭中，必須將技術創新放在核心位置。這與蔚來、小鵬等新勢力創始人皆為產品或技術出身的邏輯如出一轍。

張雄的履歷，尤其是執掌安滴科技的經歷，表明他對智能駕駛、車聯網生態等前沿領域有著深刻的理解，這正是昊鉑品牌向上突破最需要的彈藥。廣汽集團的目標是到2027年智能駕駛水平達到世界第一，重任無疑落在了張雄這樣的技術主官肩上。

銷服副總裁楊龍，則是被寄予厚望的“營銷破局者”，在加入埃安之前，楊龍在合資車企擁有豐富的營銷經驗，曾助力廣汽本田和廣汽三菱成功轉型。他被引入埃安體系，肩負的核心使命就是重塑埃安的品牌形象，幫助其撕掉“網約車”的標簽，在C端市場打開新局面。

相比之下，新班子中的產品副總裁馮煜，則顯得十分低調，他曾擔任廣汽研究院內造型設計部副部長，同樣深耕產品一線多年。這種“兩明一暗”的人事安排，或許說明廣汽此次改革更強調內部提拔和實干精神，選用的是埋頭苦干的“實戰派”，而非熱衷拋頭露面的“明星經理人”。

一個技術型統帥，一個產品型操盤手，一個市場型悍將。這個“鐵三角”組合，既體現了廣汽對標華為“技術主導”的決心，也兼顧了當下穩住市場的現實需求。

放眼整個集團，廣汽正面臨著嚴峻的挑戰。傳統利潤奶牛“兩田”（廣汽本田、廣汽豐田）在電動化浪潮中轉型遲緩，銷量和利潤承壓。自主品牌，特別是新能源業務的成敗，已經成為決定廣汽集團未來命運的勝負手。

從積極的方面看，新BU的手中也握著不少好牌。埃安龐大的用戶基盤和渠道網絡是堅實的基礎，廣汽研究院深厚的技術積累，尤其是在2026年計劃搭載于昊鉑車型的全固態電池技術，是其決勝未來的“核武器”。

即便廣汽內部能夠將改革的每一個環節都執行到位，外部的賽道也早已擁擠不堪。擺在“昊鉑埃安BU”面前的第一個難題，就是品牌定位的模糊化風險。

消費者走進一家店，看到售價十幾萬的埃安AION Y和售價三四十萬的昊鉑HT擺在一起，是否會感到困惑？高端的昊鉑會不會被大眾化的埃安“拉下水”，進一步固化其“不夠豪華”的印象？反之，昊鉑較高的定價和維護成本，會不會嚇跑原本只想購買一輛經濟實惠電動車的埃安潛在客戶？

吉利旗下的領克與吉利品牌、長城旗下的魏牌與哈弗品牌，都經歷過類似的分網與并網的痛苦抉擇，其中的難度可見一斑。

回顧2025年的市場，競爭已經白熱化。根據中汽協和各大研究機構的預測，2025年中國新能源汽車市場滲透率將逼近60%。

比亞迪市場份額穩定在25%以上，憑借其無敵的垂直整合能力和規模優勢，正在不斷擠壓所有同行的生存空間。理想、問界、蔚來、小鵬、小米、極氪等一眾新勢力和轉型車企，它們在智能化、用戶體驗、品牌故事等方面各有所長，早已將市場切割得七零八落。

在此背景下，廣汽埃安的主力車型（如AION S和Y）面臨著來自比亞迪秦、元等車型的激烈競爭，優勢正在被逐步蠶食。

而昊鉑品牌雖然在三電技術、智能駕駛方面不乏亮點，但在品牌故事和用戶心智占領上，與“蔚小理”、問界等相比，仍有明顯差距。其產品定義和用戶場景的挖掘，似乎也未能精準切中高端用戶的痛點。

“賽馬”機制可以優化資源配置，但無法憑空創造出卓越的產品。如果廣汽在后續的產品規劃中，不能推出像問界M7、理想L7那樣精準定義市場、引爆銷量的爆款，那么再好的“賽馬”機制也只是空轉。

這匹南粵駿馬能否在學會“狼性”奔跑后，重新嘯傲山林，我們拭目以待。