作者 | 定焦One 金玙璠

一夜之間，掃地機器人行業的開創者iRobot，被自己的中國代工廠收入囊中。

北京時間12月15日晚，美股開盤后，掃地機器人行業發生了一場地震：iRobot股價斷崖式下跌，跌幅一度超過70%，并多次觸發熔斷。截至美股16日收盤，其股價跌至0.76美元，市值縮水至不足2500萬美元。

這一切的導火索，是一天前（12月14日）深夜的一份公告。iRobot正式申請了Chapter 11破產保護（一種允許企業在法庭保護下重組債務、繼續經營的重整型破產），并公告了其結局：公司將退市，被自己最大的中國代工廠深圳杉川機器人有限公司（下稱杉川）全資收購。

簡言之，杉川用它持有的超3.5億美元債權，換走了iRobot的全部所有權。原股東投資血本無歸。

「定焦One」制圖

這家曾定義行業的美國上市公司，預計將在2026年2月前完成退市，變為由中國企業完全掌控的私營公司。

盡管iRobot官方強調，在2026年2月破產重組之前，日常運營和客戶服務將正常進行。但一個不爭的事實是，屬于iRobot的時代已經徹底終結。

消息震動行業。在許多人的認知里，iRobot就是掃地機器人的代名詞。盡管它不是這個品類的發明者，但作為首個將掃地機器人成功商業化、并一度占據全球超六成市場的企業，iRobot一直被稱作掃地機器人鼻祖。

這位昔日的王者，究竟是如何被逼到這一步的？

資不抵債：被中國代工廠債轉股收購

將iRobot逼至破產的直接推手，是無力償還的巨額債務。而手握這筆債務的，正是它最核心的代工廠杉川。

商業世界中，品牌方與代工廠的關系向來微妙。iRobot與深圳杉川的關系，可謂一場長達十年的權力反轉。

2016年，深圳杉川機器人成立。幾乎同一時期，iRobot將其作為核心代工伙伴。當時的iRobot，是掃地機器人市場的絕對霸主。它在波士頓總部進行高大上的研發和品牌運營，將制造環節外包給大洋彼岸的杉川。

這種輕資產模式在消費電子行業很常見既能降低成本，又能專注于品牌和研發。但風險在于，如果過于依賴單一代工廠，相當于將生產命脈交到別人手中。

iRobot自己也意識到了這一點。它在今年12月1日向SEC（美國證券交易委員會）提交的文件中坦言，公司近年來對第三方合同制造商的依賴度持續攀升。而杉川是它唯一的生產方。

即便如此，iRobot在財務已極度緊張的情況下，仍于2025年7月，將與杉川的獨家代工協議續簽至2027年8月。

這更像是一種無奈的‘續命’之舉，但也進一步加深了供應鏈風險。長期關注消費電子供應鏈的從業者李維對此表示。

轉折點發生在iRobot市場表現惡化之時。隨著庫存積壓和資金鏈緊張，iRobot開始拖欠杉川的貨款。截至今年11月，這筆應付賬款高達1.615億美元，其中9090萬美元已逾期。

杉川并未局限于常規的催收，而是主動出擊，收購債權。

當iRobot原本的債權人凱雷投資集團（Carlyle Group）因不看好iRobot的前景而急于脫手時，杉川通過其香港子公司Santrum Hong Kong Co.,果斷接盤，收購了iRobot1.907億美元的貸款債權。

這步操作改變了整個局面。李維評價，杉川的身份從一個被動等待回款的供應商，一舉成為了iRobot最大的債權人。

iRobot欠杉川的債務合計超過3.5億美元（應付賬款1.615億+貸款1.907億），占其總負債的70%以上。而iRobot賬面現金僅剩2480萬美元，已資不抵債。

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更關鍵的是，根據代工協議，杉川有權因逾期付款而隨時終止生產合作。這意味著iRobot的產品供應鏈可能被切斷，公司無法繼續生產和銷售產品。

iRobot嘗試過與杉川磋商，希望能獲得新的注資或債務寬限，但最終，公司承認，在破產程序外達成交易的可能性極低。申請破產保護，成了唯一出路。

結果正如我們看到的：杉川提出了債轉股方案免除債務，換取iRobot的全部所有權。

這不僅是一次債務重組，更是一場產業鏈的反客為主。從2016年杉川成立，到2025年iRobot破產（法律上為申請破產保護），這段近十年的代工關系貫穿了iRobot從市場霸主走向衰落、最終被供應鏈伙伴反向控制的全過程。

市場失利：被中國品牌瓜分

但這只是導火索。一個關鍵的問題是：為什么iRobot會陷入這樣的困境？為什么它無法通過銷售產品來償還債務？

原因是，iRobot在與中國品牌的競爭中，已全面落于下風。

如果把全球市場比作一個棋盤，iRobot曾經是掌控全局的棋手，其核心勢力范圍遍布北美、歐洲和日本。但現在，這盤棋的局勢已經變了。而且，iRobot的跌落速度比想象中更快。

2025年上半年，IDC的數據顯示，iRobot的全球份額已萎縮至7.9%，位列第五。而到了2025年第三季度，全球出貨量前五的席位已被中國品牌（石頭、科沃斯、追覓、小米、云鯨）包攬。iRobot徹底被擠出第一陣營。

要理解iRobot的衰落，必須看清它的大本營北美市場發生了什么。

這是它最重要的收入來源，也是其品牌最強勢的地方，市場份額一度超過80%。但根據財報，其2025年第三季度總營收同比下滑25%，其中，美洲市場的掃地機器人產品收入更是暴跌33%。

iRobot丟掉的市場，被誰占領了？攻勢主要來自兩個方向：

第一波攻勢，來自中國品牌的線上圍攻。石頭科技、追覓、科沃斯等中國品牌，憑借更先進的產品功能（激光雷達導航、掃拖一體及全能基站等），以亞馬遜為突破口，快速擴張。

其中，石頭科技在亞馬遜平臺拿下了約20%-25%的份額，與iRobot、Shark等品牌共同躋身第一梯隊。

此消彼長，iRobot的線上份額已從高點的45%左右，滑落至大約15%。

第二波交鋒，是線下的正面硬剛。美國市場近60%的銷量仍在線下。過去，iRobot在Target、Best Buy等主流連鎖商店占絕對優勢。但石頭科技等中國品牌正在憑借更高的性價比，進入這些實體渠道。

與此同時，iRobot還正被美國本土品牌Shark（鯊客）從線下搶份額。瑞銀（UBS）的分析報告明確指出，由于與iRobot的線下渠道高度重疊，Shark成為了iRobot份額流失最直接的受益者。

再看歐洲市場，iRobot在這里已基本失守。

歐洲曾是iRobot重要的收入來源之一，但在巨大的償債壓力下，它已將其降級為低優先級市場，并大幅削減開支。2025年第三季度，iRobot在歐洲、中東及非洲（EMEA）區域的收入同比下降了13%-14%。

iRobot主動收縮后留下的大部分市場，迅速被三大中國品牌瓜分：

追覓今年前三季度在歐洲市場排名第一，其中在西歐市場的Q1份額達到27%；石頭科技在德國、挪威等成熟市場保持領先，同時還在開拓西南歐市場；科沃斯則通過線下合作主攻中歐和西歐市場。

以2025年黑五大促為例，石頭科技歐洲銷量同比增長59%，追覓歐洲GMV（商品交易總額）同比增速或超90%。

一位熟悉歐洲市場的從業者對「定焦One」分析，中國品牌在那邊的競爭，早就過了拼銷量數字的初級階段，從攻城戰變成了精細的巷戰。現在拼的是產品差異化、渠道精耕和本土化運營，比如，為歐洲家庭設計專屬功能，與本地渠道商深度綁定，運營也更接地氣。

最后看日本市場，這是iRobot最后的堡壘。

日本市場長期由iRobot主導，截至2024年，它仍占據七成市場份額。2025年第三季度，iRobot在日本市場的收入（剔除外匯影響）與上一年同期基本持平。這里也是它全球主要市場中，最后一個收入能保持相對穩定的地區。

但石頭科技、科沃斯、小米等中國品牌，正在加速滲透日本市場，iRobot的領先地位并不穩固。其中，石頭科技宣布其2025年第一季度的日本市場份額實現翻倍。

考慮到東芝、夏普、日立等日本本土品牌，已相繼停產掃地機器人，這意味著新進入者搶奪的，幾乎都是iRobot的固有市場。iRobot顯然感受到了威脅，在2025年4月緊急調整了產品線以應對競爭。

綜上，iRobot的核心市場已收縮至美國與日本，且在這兩個市場正面臨中國品牌的沖擊。

吃下其最多份額的，將是中國品牌石頭科技、追覓，以及美國品牌Shark。新的格局，正在它們中形成。

掃地機鼻祖，敗給中國產業鏈

到這里，iRobot的故事已經很清楚了。杉川通過債權收購，成為了它的控制者；中國品牌靠產品和價格，瓦解著它的核心市場。

但一個更深層的問題仍值得追問：為什么中國品牌能夠全面超越iRobot？

答案是：它并不是被某個中國品牌打敗的，而是被一個新的產業鏈生態系統性地淘汰了。

這始于一個關鍵的技術路徑分歧：掃地機器人，該用眼睛看路（視覺導航），還是用激光掃描（激光雷達）？

iRobot選擇長期堅持基于攝像頭的VSLAM視覺導航。這種模仿人眼的方案在早期確實有競爭力，但其短板也很快暴露：在建圖速度、避障精度和暗光環境的表現上，存在天然局限。

中國品牌，看到了這些局限背后的機會。 大約在2018年左右，它們普遍押注了能從根本上提升精度與效率的激光雷達（Lidar）方案。當時這還是比較昂貴的高端技術，但到了2023年，隨著中國供應鏈的產能擴張，激光雷達已成為中端乃至入門機型的標配。

技術路線的分岔，拉開了創新速度的差距。當iRobot意識到趨勢并試圖轉向時，為時已晚。

李維對此評價，iRobot過于固守自身在視覺算法上的專利積累和既有的供應鏈成本結構，誤判了激光雷達方案性能提升的速度，低估了中國供應鏈的進化速度，導致轉型遲緩。

長期的代工歷練，讓珠三角地區形成了全球最密集的掃地機器人產業集群。中國品牌享有近水樓臺的優勢。當一個新技術出現，它們能迅速比對供應商、優化成本并落地。

更關鍵的是，iRobot面對的不是單一的對手，而是分別以深圳、蘇州為代表的兩大產業集群。這里的制造企業早已超越單純代工角色，進化為能夠提供研發、設計、量產一體化解決方案的合作伙伴。因此，中國品牌與供應鏈是深度綁定的關系，共同根據市場反饋，快速調整產品方案。

然而，即便深知創新與降本已經離不開中國供應鏈的配合，iRobot與代工廠（尤其是后期唯一的杉川）仍維持著傳統的甲方與乙方的關系。這讓它逐漸失去了對核心成本和產能的控制力。

這就是為什么中國品牌的產品迭代周期是6-8個月，而iRobot需要2-3年。

與此同時，市場的底層邏輯也在變化。

當更多技術普及，產品的核心競爭力不再取決于誰擁有獨家專利；當更多消費者不再為品牌溢價買單，而是更關注功能、體驗和性價比就看誰能以最高效率和最低成本，將這些技術整合成穩定、好用的產品。

于是，iRobot長期積累的優勢被慢慢稀釋，中國品牌則抓住了關鍵的趕超窗口期，憑借最高效的供應鏈，以小步快跑的方式高頻推出新功能，逐步引領市場。

在渠道和營銷上，中國品牌用一套更接地氣的打法，把貨鋪到了全世界，例如，在北美主攻亞馬遜，在歐洲深耕線下，為日本市場定制產品反觀iRobot，反應明顯被動。

所有這些變化技術路線的選擇權、供應鏈的掌控力、響應需求的速度，最終指向一個結果：產業鏈價值被重新分配，更多話語權轉移到了掌握供應鏈生態的中國企業手中。

而iRobot依賴杉川進行生產，依賴經銷商進行銷售，當它無力償還債務時，掌握生產命脈的杉川就有機會對它進行反向控制。

掃地機鼻祖倒下，是全球化分工體系舊秩序崩塌的一個縮影。在智能硬件領域，過去那種品牌高高在上、供應鏈默默執行的舊模式，已經行不通了。未來的競爭力不再只看臺前的品牌，更看你在幕后，能否與一個高效、敏捷的產業生態深度捆綁。而崛起的中國品牌和中國供應鏈，正是這個新秩序里的關鍵玩家。