新立場

12月9日，Alphabet旗下谷歌宣布重返智能眼鏡戰(zhàn)場，聯(lián)合開發(fā)配備顯示屏與主打音頻的兩類產品以劍指meta。除了三星、Warby Parker及Gentle Monster三位早期硬件伙伴，谷歌還將攜手中國AR企業(yè)Xreal打造代號ProjectAura的獨立眼鏡，運行同一套Android XR系統(tǒng)。

此刻，Rokid創(chuàng)始人祝銘明的心情或許尤為復雜。這位自稱深受谷歌文化影響、以富有感染力的布道著稱的創(chuàng)業(yè)者，早在2020年就預言智能眼鏡將在五年后普及并開始擠壓手機市場。昔日偶像的強勢回歸，在某種程度上印證了他前瞻的判斷，但也意味著，他和他創(chuàng)辦的Rokid，即將與啟蒙老師及行業(yè)最頂級的玩家，在同一個擂臺上短兵相接。

面對驟然升級的競爭態(tài)勢，Rokid選擇了主動出擊。去年11月，其AI眼鏡以2499元的預售價亮相，如同一條鯰魚，精準切入當時3000元以上的市場空窗。祝銘明當時闡釋，這一定價策略旨在通過規(guī)模效應穿越周期，謀求長遠盈利。一時間，性價比殺手的標簽為Rokid贏得了極高的初期聲量。

然而，觀察Rokid的路徑，《新立場》發(fā)現(xiàn)，在谷歌門徒的理想主義光環(huán)之下，其市場策略展現(xiàn)出一種迥異于傳統(tǒng)硬件公司的機敏與凌厲深諳互聯(lián)網(wǎng)時代的流量法則與心理博弈。這種特質，在隨后的價格變動中體現(xiàn)得尤為明顯。

產品正式發(fā)售時，最終定價悄然定格在3299元，較預售價上浮800元。這一低開高走的操作，雖然在營銷層面成功錨定了高性價比的初始認知，卻也難免讓部分滿懷期待的消費者感到落差，質疑自己是否陷入了營銷套路。

此外還有戰(zhàn)略重心的漂移。尤其是當整個行業(yè)仍在苦候如同iPhone橫空出世般的引爆點時，祝銘明率先將敘事升級至空間計算與生態(tài)操作系統(tǒng)。他試圖將競爭從硬件的參數(shù)競賽，引向生態(tài)構建與交互范式的更廣闊戰(zhàn)場。

這無疑是一次聰明的語境躍遷，不過硬件產業(yè)的鐵律在于，再超前的敘事，也需扎實的產品與穩(wěn)定的交付作為地基。在資本與市場的雙重期待下，Rokid似乎被推向了一條話題先行，產品跟進的高杠桿路徑：用最快的節(jié)奏制造聲量，卻不得不與硬件研發(fā)固有的慢周期反復角力。

這場關于速度與厚度的平衡術，構成了Rokid當下故事的主線。

01、扁平快敘事與厚重遠底牌

2012年，Google Glass那場宛若來自未來的發(fā)布會，照亮了許多人的想象，其中就包括祝銘明。那顆被埋下的種子，是關于眼鏡作為終極終端的執(zhí)念。十年后，種子長成了Rokid，但當年啟蒙者的背影已然模糊，橫亙在眼前的，是另一個更龐大、更專注的巨人meta。

祝銘明不乏挑戰(zhàn)巨頭的宣言，他曾擲地有聲：我們很快就要告訴你們，什么是真正的AR眼鏡！ 豪言壯語易于傳播，但商業(yè)競爭的真相往往藏在產品定義的底層邏輯里。如果將Rokid置于全球棋盤上審視，會發(fā)現(xiàn)它走的是一條與meta截然不同的路，這不僅是實力差距，也是生存哲學的選擇。

meta的Ray-Ban meta智能眼鏡，體現(xiàn)了一種為未來冗余的設計思想。它不惜采用相對復雜的光學方案與更高的功耗，以換取支持彩色顯示、視頻通話的潛力。69克的重量，是它為功能預留空間的物理表征。meta似乎在說：先搭建一個足夠寬的平臺，應用可以慢慢填。

反觀Rokid，則把做減法的智慧發(fā)揮到了極致。38.5克的極致輕量化、更像普通眼鏡的外觀、克制的單色綠色顯示，所有這些選擇都指向一個核心邏輯：在技術與需求的斷層期，率先解決有無和常用的問題。 祝銘明賭的是一個時間差，即在未來兩三年內，智能眼鏡的核心價值仍是信息提示（通知、導航、翻譯、提詞），而非沉浸式視覺娛樂。他試圖用夠用的定義，為自己開辟一條快速通往用戶的捷徑。

這種策略在早期市場無疑是精明的。它規(guī)避了與巨頭在頂尖光學、算力芯片上的軍備競賽，降低了量產難度和成本，并塑造了獨特的生產力工具標簽。

然而，消費電子行業(yè)最殘酷的法則之一，便是夠用的標準水漲船高，且往往由頭部企業(yè)定義。一旦彩色顯示、實時視頻交互從錦上添花變?yōu)楦兄匦瑁琑okid所仰仗的單色方案，就可能從差異化的護城河，蛻變?yōu)樾枰逼忍钛a的技術洼地。它的風險在于，用戶心智被培育起來后，需求的進化速度可能快過自身技術迭代的節(jié)奏。

有趣的是，Rokid似乎對此亦有覺察。于是，在硬件參數(shù)之外，祝銘明開辟了第二戰(zhàn)場：生態(tài)與操作系統(tǒng)。他將Rokid重新定位為空間計算操作系統(tǒng)公司，并大力宣揚其平臺的開放性接入多家主流大模型，擁抱各類應用。公布開發(fā)者數(shù)量、舉辦大賽、設立激勵基金，這些動作都在努力描繪一個繁榮生態(tài)的藍圖。

這是一個更具野心的敘事，旨在將競爭從硬件參數(shù)的巷戰(zhàn)，拉升到生態(tài)規(guī)則的層面。如果成功，Rokid將不再是單純的硬件廠商，而是規(guī)則的參與制定者。

不過這個漂亮轉身背后存在一個經(jīng)典的雞生蛋還是蛋生雞困境：繁榮的生態(tài)需要海量硬件鋪路，而硬件的暢銷又往往依賴成熟的生態(tài)。目前近3萬開發(fā)者和5000家企業(yè)用戶的數(shù)字，在消費端硬件未形成規(guī)模之前，其商業(yè)價值更多是象征性和實驗性的。對于絕大多數(shù)消費者而言，他們購買的是解決問題的成品，而非一個充滿可能性的開發(fā)平臺。

因此，Rokid的現(xiàn)狀呈現(xiàn)出一幅矛盾的畫面：在硬件上，它選擇了一條聚焦、輕快的路徑，以求快速切入市場；在戰(zhàn)略上，它又講述了一個需要長期主義、深厚資源支撐的生態(tài)故事。前者是面對現(xiàn)實的務實取舍，后者則是面向資本與未來的宏大許諾。

這或許正是中國創(chuàng)新型硬件公司面臨的典型悖論，即在巨頭籠罩的賽道，既不能完全模仿巨頭的厚重打法（資源不及），也不能只滿足于做一個安靜的特色功能供應商（格局太小）。于是，只能在輕快落地與重倉未來之間走鋼絲，一邊用極致聚焦的產品獲取立錐之地，一邊用更高的維度的故事爭取發(fā)展空間和時間。

祝銘明的四好概念（好眼鏡、好耳機、好相機、好助手），正是這種思維下的產物。它與其說是清晰的產品框架，不如說是在有限硬件能力內，對用戶價值最大化的巧妙編織，并委婉地繞開了與巨頭的正面火力對比。

至于這條鋼絲能走多遠，與其說取決于Rokid自身的平衡術，倒不如說那遲遲未來的iPhone時刻，究竟會以何種方式、被誰定義。屆時，所有關于路徑的假設，都將迎來最終的檢閱。

02、互聯(lián)網(wǎng)的快打法，撞上硬件的慢交付

祝銘明喜歡談論產品主義。

他將這一理念具象為四個樸素的標準：想用、要用、天天用、買得起。這聽起來很像是對硬件本質的回歸，摒棄浮夸，專注實用。

然而，在真實的商業(yè)戰(zhàn)場上，尤其是在一個需要教育市場、對抗巨頭的新品類里，純粹的產品主義往往需要另一套市場主義的組合拳來開道。

于是，我們看到一個熟練的敘事者。與頭部科技視頻創(chuàng)作者影視颶風Tim的合作，精準地將產品錨定在創(chuàng)作生產力的場景；而關于智能眼鏡將取代手機成為下一代交互主體的預言，輔以2025年超百萬、2028年達千萬的銷量藍圖，則是在奮力構建一種行業(yè)共識與市場預期。祝銘明深諳在變革初期，故事的感染力有時比參數(shù)表更為重要。

如果說產品定義是面對技術現(xiàn)實的減法，Rokid的市場策略則是一場精心設計的心理博弈。其中最引人注目的一步，便是定價。

2024年11月，Rokid Glass以2499元的預售價登場。在主流產品仍徘徊在3000元上下的市場中，這一定價無異于一枚價格炸彈，瞬間確立了顛覆者與性價比的鮮明形象。祝銘明當時對此的解釋是，即便初期虧損，也要通過規(guī)模效應攤薄成本、換取未來。這個策略在初期取得了爆炸性效果，成功收割了第一波關注與訂單。