食安時代

近日，奈雪的茶發(fā)布了上半年財報，上半年品牌營收為21.78億元，同比下降14.4%；經(jīng)調(diào)整后凈虧損1.18億元，門店總數(shù)從1798家縮水至1638家，相當(dāng)于每天就有一家門店離場。

在關(guān)店收縮的同時品牌在北上廣深落地30余家Green輕食店型，全力押注綠色健康戰(zhàn)略雖然在戰(zhàn)略收縮與轉(zhuǎn)型健康之間尋求生機，但這條求生之路仍然布滿荊棘。

品牌定位迷失：從高端標(biāo)桿到高不成低不就

奈雪的茶曾經(jīng)憑借茶飲+軟歐包的雙品類模式，出道即巔峰，當(dāng)時奈雪的茶在上海門店日營業(yè)額達(dá)8萬元，排隊時長高達(dá)6小時，從精心設(shè)計的門店空間、高品質(zhì)的原料選用、創(chuàng)新的產(chǎn)品組合共同構(gòu)筑了品牌的奢侈感，使消費者心甘情愿為遠(yuǎn)超產(chǎn)品本身的價值買單，并且迅速成為年輕群體追捧的時尚符號，即便單杯價格高達(dá)近40元依舊抵擋不住消費熱情，甚至一度成為新茶飲市場的高端化標(biāo)桿。

但如今，這份高端定位已名存實亡，面對茶飲賽道競爭白熱化以及消費敏感度的不斷提高，從2024年開始奈雪也悄然加入降價陣營，推出大量10-20元區(qū)間的產(chǎn)品，甚至出現(xiàn)了9元的低價選項，產(chǎn)品價格逐步向茶顏悅色、茶百道等中端品牌靠攏，

表面上看，降價是為應(yīng)對市場競爭走以價換量的策略，但本質(zhì)上是其高端定位的崩塌，當(dāng)一杯奈雪的價格從30元區(qū)間跌至20元以下，經(jīng)營多年的高端形象也在一次次降價中被稀釋，不僅失去了一些為了品質(zhì)體驗而來的消費者，而且降價并未帶來預(yù)期的銷量爆發(fā)，上半年直營門店平均單店日銷售額雖同比提升4.1%至7600元，但在整個行業(yè)中表現(xiàn)并不突出。

其實，奈雪的茶策略的轉(zhuǎn)變更像是被迫的，當(dāng)整個茶飲行業(yè)向下沉市場發(fā)展時，奈雪卻固守高端路線，錯過了時機，而當(dāng)其意識到危機選擇降價時其他品牌已經(jīng)在性價比的路上越走越遠(yuǎn)。目前，奈雪的茶可謂是陷入進(jìn)退兩難的困境，降價未能帶來預(yù)期的銷量爆發(fā)反而削弱了品牌價值，既失去了高端市場的獨特光環(huán)又未能真正撬動大眾市場。

在這樣的大環(huán)境下與其搖擺不定，還不如堅定一條路線走下去，要不然就聚焦原有客群，著重發(fā)展產(chǎn)品品質(zhì)、體驗等口碑賣點，要不就徹底放下執(zhí)念，像喜茶那樣將主力產(chǎn)品價格降至15-20元區(qū)間，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，清晰的品牌定位和堅定的戰(zhàn)略定力或許更為珍貴

單店盈利模型困境：規(guī)模不經(jīng)濟的行業(yè)悖論

查詢這幾年奈雪的財報發(fā)現(xiàn)，2018年至2024年營收從10.87億增至49.21億，但同期歸母凈利潤卻累計虧損近62億，連年負(fù)增長，2023年短暫扭虧為盈，2024年又轉(zhuǎn)盈為虧，今年上半年依舊延續(xù)了虧損態(tài)勢。在門店數(shù)據(jù)上，2024年奈雪每筆訂單平均售價從29.6元降至26.7元，單店日均訂單量從344.3單降至270.5單，量價齊跌導(dǎo)致營收基本面惡化，單店盈利難題是其商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)性軟肋。

導(dǎo)致這一困境的核心原因在于其以直營店為核心的重資產(chǎn)運營模式，截至2025年6月30日其1321家直營店，加盟店僅317家。雖然直營模式能更好地保障品控與體驗，但也背負(fù)著更高的運營成本。據(jù)公開信息，2024年上半年奈雪的人力成本占比達(dá)24.6%，租金占比17.1%，原材料、水電及其他折舊攤銷等成本占比超過40%，門店經(jīng)營利潤率卻低至7.8%，這嚴(yán)重擠壓了利潤空間。

對此2023年奈雪也放開加盟，但當(dāng)時市場格局基本已經(jīng)定型，品牌很難再實現(xiàn)加盟愿景，而且據(jù)了解，其初期加盟費高達(dá)百萬，后續(xù)雖降至58萬元仍高于業(yè)內(nèi)平均30-40萬元的水平，進(jìn)一步把勸退了加盟商，導(dǎo)致其加盟模式也停滯不前。

與新茶飲賽道其他品牌對比，奈雪的單店效率差距更為明顯，比如古茗上半年單店日均GMV從6200元提升至7600元，單店日均銷量從374杯增加至439杯；霸王茶姬今年第二季度大中華區(qū)單店月均GMV仍達(dá)40.435萬元；茶百道今年二季度單店日均GMV達(dá)到近一年來的季度高水平，環(huán)比一季度提升約15%等等。

蜜雪冰城憑借6元左右的低價策略和超4萬家門店的規(guī)模效應(yīng)，上半年實現(xiàn)凈利潤27.2億元，而奈雪不足2000家的門店規(guī)模，既無法形成規(guī)模優(yōu)勢，通過龐大門店網(wǎng)絡(luò)攤薄成本，又因之前的降價策略動搖了高端化的根基，無法以品牌溢價覆蓋高昂的成本，在行業(yè)品牌超萬家門店的擠壓下奈雪所面臨的壓力越來越大。

健康轉(zhuǎn)型疑云：輕食是否是救命稻草？

從糖含量自主選擇到營養(yǎng)成分標(biāo)識再到現(xiàn)在果蔬飲品當(dāng)?shù)溃寄芸闯鲂虏栾嬞惖赖慕】祷D(zhuǎn)型方向，奈雪也于今年聯(lián)合新華網(wǎng)、農(nóng)業(yè)農(nóng)村部食物與營養(yǎng)發(fā)展研究所發(fā)起不加糖天然營養(yǎng)+計劃，強調(diào)營養(yǎng)食材+新鮮現(xiàn)制+低卡控糖為核心的輕養(yǎng)健康產(chǎn)品公式，并推出系列輕飲、輕食產(chǎn)品，此舉看似契合了市場趨勢和需求但也面臨諸多挑戰(zhàn)。

在飲品方面，推出了每日500蔬果瓶、蔬果酸奶昔兩大系列產(chǎn)品，在健康賣點加持下五一假期奈雪部分門店訂單量環(huán)比激增超300%，但其創(chuàng)新腳步實際上還是慢人一步，喜茶、茶百道、滬上阿姨等多個品牌早就推出了相關(guān)產(chǎn)品，復(fù)購率存疑。近期又推出了生可可黑茶系列、使用 D-阿洛酮糖的升級版瘦瘦小綠瓶等產(chǎn)品，雖然在健康屬性上更進(jìn)一步，但也很容易被模仿復(fù)制，品牌還需打造更高的壁壘。

在輕食方面，奈雪Green輕食店型的能量碗定價在23.8-28.8元之間，雖低于Wagas等專業(yè)輕食品牌，但相比于約25元的麥當(dāng)勞套餐性價比并不高；這兩年不少餐飲企業(yè)也涌進(jìn)了輕食賽道，比如今年7月份以來，KPRO在江蘇、青島、佛山、東莞、山西等多個城市頻繁開出新店；雙匯、雨潤等也推出輕食產(chǎn)品，在競爭環(huán)境日益加劇的背景下品牌能走多遠(yuǎn)還是個未知數(shù)。

輕食與茶飲看似同屬餐飲大范疇，但輕食所需的肉類加工、冷鏈配送等能力與傳統(tǒng)茶飲差異顯著，尤其是涉及肉類加工、生鮮蔬菜的品類，則對復(fù)雜的冷鏈物流、嚴(yán)格的庫存管理和精細(xì)的食材預(yù)處理能力提出了非常高的要求，其自身的供應(yīng)鏈難以滿足輕食要求。

但若進(jìn)行供應(yīng)鏈重構(gòu)，不僅需要投入大量資金，對管理與技術(shù)也提出更高要求，但其食材食安問題頻發(fā)凸顯供應(yīng)鏈管理漏洞，未來若無法解決種種問題，那么這場以健康為名的突圍，很可能又淪為又一個叫好不叫座的無奈嘗試。

第三空間悖論：場景拓展與成本控制的兩難

奈雪自進(jìn)入市場初期就堅持第三空間定位，想要打造一個能夠悠然小憩的精神領(lǐng)地，這在初期確實是個加分項，但隨著生活節(jié)奏加快、價格成為影響購買意愿的主要因素，這種第三空間的定位已經(jīng)不再與我國市場相匹配，雖然2023年7月迫于形勢變化推出合伙人計劃，但依然堅守大店模式，明確規(guī)定合作店鋪面積必須在90-170平方米之間，更加劇了品牌困境。

從成本端分析，據(jù)了解，門店面積普遍較大加上選址幾乎聚集在一二線城市核心商圈一層入口，這就導(dǎo)致租金占比高達(dá)15%，較行業(yè)平均水平高出10個百分點，比如蜜雪冰城采用10-20平米小店模型，租金占比不足5%，古茗、茶百道聚焦80-120平米標(biāo)準(zhǔn)店，租金占比也并不高。

從收入來看，隨著消費場景線上化遷移，在奈雪的茶直營門店收入構(gòu)成中，外賣訂單的貢獻(xiàn)已躍升為重要來源，其收入占比從40.6%猛增至48.1%，曾經(jīng)作為主力的自提訂單收入占比則從46.0%降至41.3%，傳統(tǒng)的門店訂單則萎縮至10.6%，成本高、收入少，第三空間的價值進(jìn)一步被擠壓。

隨著外賣業(yè)務(wù)量激增，支付給第三方平臺的配送服務(wù)費也水漲船高，報告期內(nèi)該項開支達(dá)到2.01億元，占總收益的比例從6.7%攀升至9.2%。對于本就承受著高額直營成本的奈雪而言，這筆持續(xù)增長的剛性支出，正嚴(yán)重侵蝕其本就不寬裕的利潤。雖然全時段運營模式下門店需要為可能到來的堂食、自提、外賣訂單維持人力與物料準(zhǔn)備，但實際收入?yún)s越來越多地被外部渠道抽成，成本控制面臨嚴(yán)峻考驗。

食品安全危機：品牌信任的難以承受之重

近年來，奈雪多次陷入食品安全風(fēng)波，產(chǎn)品品質(zhì)似乎也匹配不上其高端的品牌形象，2021年8月，新華社記者臥底奈雪的茶多家門店，發(fā)現(xiàn)地面有蟑螂使用發(fā)黑芒果生產(chǎn)標(biāo)簽錯誤等衛(wèi)生亂象，對此，奈雪的茶發(fā)文道歉，對涉事門店展開連夜徹查、整改并暫停營業(yè)；2022年5月，天津奈雪某門店被查出使用過期4天的高溫殺菌乳，涉事牛奶共72瓶，一次次食品安全問題的警鐘敲響，讓消費者對奈雪的高端產(chǎn)生深深質(zhì)疑。

現(xiàn)在食品安全問題已成為新茶飲行業(yè)的通病，這也使得消費者格外注意食品安全，即便如此，奈雪的茶又不斷被曝光食品安全問題，2024年4月南昌消費者在飲品中喝出蒼蠅，今年茶包喝出完整青蛙尸體的青蛙門事件又將奈雪食品安全問題推向輿論眾矢之的，不少消費者表示太惡心了賣這么貴品控這么差等。

從黑貓投訴平臺上關(guān)于奈雪的茶的投訴已超2700條，其中劣質(zhì)變質(zhì)異物等問題頻發(fā)，這些食品安全問題對奈雪的茶品牌形象造成了嚴(yán)重的損害，也暴露出了其內(nèi)部管理的失衡。以上述青蛙門事件為例，一只青蛙能潛伏在去年的茶包里進(jìn)入消費者杯子里，這中間涉及到原料采摘、加工生產(chǎn)、包裝運輸、出廠檢驗等眾多環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)認(rèn)真把關(guān)，這么大的異物都不至于發(fā)現(xiàn)不了。

面對食品安全問題，品牌的解決方式也傷了不少消費者的心，比如對于青蛙門事件，品牌做出的回應(yīng)便是稱供應(yīng)商周末休息，周一才能聯(lián)系到，事發(fā)兩天后才稱高度重視此事等。換個角度說，若品牌真正在管理上做出了升級，為何食品安全問題還會頻發(fā)，很難不被質(zhì)疑，對于一個以品質(zhì)和健康為賣點的茶飲品牌來說，如何重新贏得消費者的信任，成為了奈雪亟待解決的問題。

出海戰(zhàn)略的虛與實：美國夢能否拯救奈雪？

在國內(nèi)市場承壓的背景下奈雪將目光轉(zhuǎn)向海外，今年國慶期間，奈雪美國首店落地紐約法拉盛，開業(yè)3天營業(yè)額突破62萬，售出近1.3萬份產(chǎn)品，排隊等待超過兩小時，有數(shù)據(jù)顯示，未來幾年歐美亞洲茶飲市場年均增長率將達(dá)中高個位數(shù)，美國、澳洲等地年輕人對健康、有特色、高顏值的東方茶飲需求爆發(fā)，這為品牌在海外市場提供了堅實的基礎(chǔ)。

海外市場雖空間廣闊但也風(fēng)險重重，在產(chǎn)品品類上海外市場對健康飲品需求旺盛，但對以奶蓋茶等新式茶飲缺乏認(rèn)知基礎(chǔ)，市場仍需培育，否則會面臨產(chǎn)品創(chuàng)新乏力的困境；高昂的運營和人力成本也是品牌需要面臨的一大挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人彭心也曾表示人工費用是我們非常大的挑戰(zhàn)；供應(yīng)鏈的本地化難題不容忽視，從茶葉、乳制品到新鮮水果構(gòu)建一條穩(wěn)定、高效且符合美國食品安全標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈體系，需要漫長的時間與巨額的資金投入。

奈雪此次快閃店所在位置，周邊五分鐘范圍內(nèi)已聚集了喜茶、滬上阿姨等多家中國品牌，這雖然說明中國茶飲品類已形成一定的集群效應(yīng)，但也意味著以后將陷入更激烈的競爭中，開業(yè)初期憑借新鮮感和華人顧客的熱潮或許能迎來開門紅，但如何將這份熱度轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的復(fù)購率，并成功破圈吸引主流消費者才是真正的難題。

接下來品牌還需要在產(chǎn)品創(chuàng)新、盈利結(jié)構(gòu)等多方面下手提高海外競爭力，比如在產(chǎn)品上深入研究美國消費者的口味偏好，將本土元素融入產(chǎn)品研發(fā)，打造出既保留品牌基因又符合當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品；目前產(chǎn)品在海外市場售價并不低，未來還需要在高端定位與市場接受度之間找到平衡點，實現(xiàn)降本增效等，當(dāng)奈雪能夠完成從中國品牌到本地品牌的心智轉(zhuǎn)換就可能成功在海外開辟出第二增長曲線。

數(shù)字化能力短板：效率競賽中的落后危機

在茶飲行業(yè)的下半場，數(shù)字化能力已經(jīng)成為決定品牌生死的關(guān)鍵要素之一，多個品牌開始借助數(shù)據(jù)洞察推動產(chǎn)品與體驗升級，比如霸王茶姬通過建設(shè)全鏈路數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)貫通，為產(chǎn)品質(zhì)量奠定堅實基礎(chǔ)；古茗憑借數(shù)字化供應(yīng)鏈將成本控制在較低水平；喜茶則通過小程序和會員體系沉淀私域流量，提升復(fù)購率等。

而奈雪雖然也表示將依托數(shù)字化會員體系制定更精準(zhǔn)的會員運營策略，但結(jié)果還需進(jìn)一步提升，比如現(xiàn)在其新注冊會員以年輕群體為主，消費行為數(shù)據(jù)顯示該群體飲茶需求正逐步從即時性飲用向日常化輕養(yǎng)生拓展。

奈雪在行業(yè)價值探索的新征程上也失去了準(zhǔn)頭，新茶飲行業(yè)已從感官刺激邁向健康關(guān)懷的價值深挖，無論是蜜雪冰城以規(guī)模優(yōu)勢領(lǐng)跑，古茗聚焦區(qū)域深耕還是霸王茶姬憑借新中式實現(xiàn)文化溢價，都將數(shù)字化工具與核心價值進(jìn)行了深度融合，大幅提高了競爭力。

面對這場綜合實力的較量奈雪的核心價值依舊不明朗，試圖擁抱健康化，但同質(zhì)化的產(chǎn)品、頻繁發(fā)生的食安問題等顯得并不誠心，此前也曾稱其愿景是成為茶文化傳播到世界的創(chuàng)新者和推動者將中國茶文化的魅力帶給全世界，但品牌印記并不鮮明，近期又加注海外市場，但高成本與本地化難題也正面臨嚴(yán)峻考驗，在茶飲行業(yè)加速洗牌的當(dāng)下奈雪的突圍窗口正在不斷縮小，若依舊如此很可能會被市場所淘汰。

行業(yè)思考：茶飲行業(yè)正在加速洗牌，對于奈雪而言紅利期已過，留給其不斷嘗試的機會正在縮小，無論是堅持高端還是模式重構(gòu)，無論是深耕健康化還是其他策略，想要突圍或許需要一場徹底的自我革命。