最近幾天，伴隨著一輪又一輪的寒潮來襲，大家紛紛拿出來自己的羽絨服，又到了每年羽絨服消費最旺盛的時候，不過就在最近，有媒體卻曝出中產最愛的羽絨服賣不動了？高端羽絨服的問題出在哪了？

一、中產最愛的羽絨服賣不動了？

據中國新聞周刊的報道，“一萬多買件羽絨服，不值。”近日，北京中產陳莉在Moncler專柜前猶豫再三。即便有“黃牛”主動開出八三折的折扣，她最終還是決定再等等。

這樣的猶豫在前幾年或許不會出現。回顧2023和2024年底，北京SKP、三里屯、國貿，成都太古里，南京德基等地的Moncler門店銷售都在社交平臺曬出銷售額破億的消息。今年，類似的捷報卻“靜悄悄”。

這種從高調到低調的轉變，直接映射在財報上：Moncler連續九年的雙位數高增長宣告終結。2025年第三季度，集團營收按固定匯率同比下滑1%至6.16億歐元，前三季度總營收與去年同期持平，增長徹底失速。占集團營收近九成的Moncler主品牌，三季度收入下降1%。

頹勢其實早有征兆。2024年Moncler第三季度營收已下跌3%，雖經在冬季旺季短暫拉回，但今年二季度再度轉負，Moncler品牌季度收入同比下降2%。

1952年，Moncler在法國創立，最初以戶外產品為主，至70年代才逐步拓展羽絨服品類。轉折發生在2003年，時任創意總監Remo Ruffini收購品牌，進行了一系列關鍵改革：大幅提升定價、積極開拓海外市場，將Moncler從專業運動品牌重塑為奢侈羽絨服代表。這一戰略恰逢中國奢侈品消費爆發期，使其高端形象得以在中國市場迅速建立。

二、盟可睞問題出在哪了？

當前，曾經備受中產階層青睞的Moncler羽絨服似乎陷入了銷售困境，這到底是怎么回事？

首先，做羽絨服界的奢侈品是Moncler成功的關鍵。Moncler之前的走紅，關鍵在于其開創了羽絨服賽道的奢侈品玩法。在羽絨服市場發展初期，大多數品牌聚焦于保暖功能，產品款式和設計相對單一，缺乏時尚感與高端定位。這也是為什么在十幾年以前，大多數人一想起羽絨服肯定都是那些又厚又笨重的傳統羽絨服，那種羽絨服往外只有功能性卻缺乏了足夠的審美屬性，這也是為什么大多數人對于穿羽絨服也都是冷的不行的時候再穿的邏輯。

這個時候，Moncler就橫空出世了，與傳統羽絨服截然不同的是Moncler獨具慧眼，將時尚設計與奢侈品元素巧妙融入羽絨服之中。它打破了傳統羽絨服給人的臃腫、土氣的印象，通過精湛的剪裁、獨特的面料選擇以及與知名設計師的合作，打造出兼具保暖與時尚的高端產品。這種創新性的玩法在短時間內迅速吸引了追求品質與時尚的中產階層目光，形成了巨大的市場優勢。消費者愿意為這種獨特的品牌體驗和產品價值支付高額溢價，Moncler也因此成為羽絨服市場的寵兒，在高端市場占據了一席之地。

在這樣的情況下，大家基本上對于羽絨服的認知就兩個，要么以Moncler為代表的高端時尚羽絨服，這是羽絨服里面的愛馬仕，絕對的奢侈品，要么就是以加拿大鵝為代表的羽絨服，雖然不是奢侈品但是足夠優秀的材質令其具備了巨大的市場優勢，這也是Moncler引領市場的黃金時代。

其次，高端羽絨服早已不是Moncler一家獨大了。這些年，伴隨著市場的發展，高端羽絨服市場的“群雄逐鹿”，直接分流了Moncler的核心客群。Moncler的定價策略曾為其構建了天然的競爭壁壘，主力產品1萬至3萬元的價格區間，在很長一段時間內只有加拿大鵝能勉強形成對峙。但如今的市場格局早已不同，國際品牌與國產品牌的雙重夾擊，讓Moncler的市場空間被不斷擠壓。

國際陣營中，加拿大鵝通過加密中國門店、簽約本土明星等方式強化市場滲透，其8000至15000元的價格帶對盟可睞形成直接沖擊；而始祖鳥、拉夫勞倫等品牌則憑借戶外專業屬性或經典品牌基因，吸引了追求“功能性+品質感”的細分客群。更具威脅的是國產品牌的崛起，以波司登為代表的本土企業，通過與奢侈品巨頭前創意總監合作推出高端系列、提升鵝絨填充標準、優化設計剪裁等方式，成功打破“國產=平價”的認知，其高端線產品價格突破萬元，卻憑借更高的性價比和本土化服務，贏得了大量中產消費者的青睞。

這種“國際品牌下沉、國產品牌上攻”的格局，讓Moncler原本清晰的市場定位變得模糊，客群分流成為必然結果。當消費者突然發現高端羽絨服的選擇余地那么大的時候，為什么我還要花那么多價錢去買有些大路貨的Moncler呢？

第三， 反向消費和消費升級并存的市場邏輯。過去，購買Moncler更多是一種身份表達，而非純粹的保暖需求。但隨著信息透明度提升與消費觀念成熟，越來越多中產開始追問：“一件羽絨服是否真的值上萬元？”消費者們開始關注填充物蓬松度、防鉆絨工藝、環保認證等硬指標，而非僅僅被Logo或秀場光環所吸引。特別是當前中國消費者的普遍消費觀念都是“我可以買貴的，但是我不能買貴了”，在這種觀念的驅動下，大家越來越看重性價比之上的質價比，對于Moncler來說，無論用現在消費者的哪個評價口徑來看，買Moncler等于部分的“人傻錢多”已經被一些人開始所定義，這無疑對于Moncler的沖擊非常大。

更重要的是，伴隨著消費升級，冬季服飾的品類邊界正在模糊化，一件設計精良的棉服可能比羽絨服更輕盈抗濕，一件高端沖鋒衣在城市通勤與輕度戶外之間無縫切換，滑雪服則因運動潮流興起而成為新晉時尚單品。這些替代品不僅滿足基礎保暖，還承載更多場景價值與生活方式標簽。當消費者意識到“保暖不等于必須買羽絨服”，Moncler所代表的傳統奢侈羽絨邏輯便失去了不可替代性。

第四，羽絨服的深度分化才是大勢所趨。從長期產業演進角度看，羽絨服市場必然走向深度分化。 未來的高端冬季服飾市場，將不再是單一價格維度的競爭，而是圍繞“科技+設計+文化+可持續”展開的多維博弈。Moncler若繼續依賴過往的品牌資產與明星營銷，而不實質性投入材料創新、場景拓展或社群運營，其產品將愈發顯得“空洞而昂貴”。真正的護城河，不應僅建立在Logo之上，而應植根于難以復制的技術積累、獨特的審美體系或深度綁定的生活方式生態。否則，在眾多競品持續迭代、消費者日益精明的環境下，Moncler很可能從“中產最愛”淪為“過氣奢侈符號”。

可以說，Moncler的案例告訴我們，Moncler的發展本質上是奢侈品品牌在功能服飾賽道的一次“試錯”與“成長”。它的崛起證明了功能服飾與奢侈品屬性結合的可能性，而如今的困境則提醒所有品牌，無論光環多么耀眼，最終都要回歸產品本身與市場需求，只有持續創新才能有持續的競爭力。