撰文丨何己派

28歲的網易，擅長產爆款。

做游戲，它是一把好手，手握《夢幻西游》等多款大熱游戲IP。搞教育、玩音樂也不在話下，網易有道、網易云音樂等，發展穩健。

這些，是它為人所知的C端。

網易B端業務，起家于2015年，不顯山露水，累計服務的企業客戶已超百萬家，發展勢頭不容小覷。

2024年，全新升級的To B品牌“網易數智”，浮出水面。聚合網易云信、網易云商、網易易盾、網易數帆、網易CodeWave五大品牌，對外輸出其二十余年的數智技術和經驗，力出一孔。

在網易集團副總裁、網易數智總經理阮良看來，AI是企服行業發展的最大變量。在他主導下，網易數智開打兩場戰役：

對內，整合團隊架構，重塑組織力，驅動業務創新；對外，提升產品價值，提速密集上新Agent，同時用AI改造升級原有業務。

網易集團副總裁、網易數智總經理阮良

“我們雖也是‘大廠’，但做To B不以收入規模為首要目標、不猛投基礎設施，關注的重心放在價值上。主要看三要素，自己喜歡的、自己擅長的、客戶需要的。”阮良表示。

煥新的網易數智，“AI濃度”持續提升，全速奔向下一個十年。

十年三跳

一家To C產品基因極強的公司，怎樣做好To B？其原點，始于技術能力溢出。

作為至今活躍在頭部梯隊的第一代互聯網公司，網易擁有大量特有的互聯網技術，2015年左右，網易將這些技術能力封裝，推出市場，陸續發布網易云信、網易七魚（網易云商旗下智能客服產品）等產品。

以網易云信為例，這是其第一款商業化產品，主攻融合通信云服務。它得益于多年前，網易聯手中國電信打造“易信”，打下扎實的即時通訊技術基礎。

做企業服務，價值鏈條很長，內在邏輯跟網易擅長的To C打法，完全不同。

意識到多個產品單兵作戰不如形成合力，2019年，網易云信和網易七魚，合并形成網易智企。之后，To B版圖持續變陣，隨著網易云商品牌發布，網易易盾并入網易智企，網易To B業務在發展的第二個階段，化零為整。

去年“網易數智”的成立，則標志著跨入第三個階段：以AI為重要戰略方向，重塑企業數字化落地方式，提供一站式解決方案。

其實，早在2024年初，網易CEO丁磊就下了個判斷，“今天AI能做到的事情，比過去十年還要重大。”

阮良總結，AI與組織的關系，經歷了三次大的躍遷，Tool（工具）—Copilot（副駕）—Partner（伙伴）。越往后走，AI的參與度越深，在伙伴階段，AI可以自主探索和解決大量開放問題，真正人機協同。

判斷AI為核心驅動力，全新升級后的網易數智，轉向效率優先，聚焦五大領域——融合通信與云原生PaaS、服務營銷一體化、數字內容風控、全鏈路數據治理與分析、應用智能開發。

由此帶來兩個顯著變化。

其一，各產品線的配合更柔性，能快速變化組合，面向客戶按需定制。

用阮良的話說，“AI驅動下，需要將價值鏈條上的東西組合成解決方案，讓AI在企業內部更好落地。”

其二，人員整合，組織戰力提升。

比如營銷端，服務金融大客戶時，原先可能需要5個銷售去對接1個客戶，現在能收縮到2個，精簡人力后，精力更多聚焦到怎么提升交付質量上。

聚焦場景

網易數智落地AI，兩條腿走路，既賦能、改造老業務，又積極推新產品。

“每個業務板塊，每年至少要有1-2個新項目，讓團隊保持穩定的創新速度。”阮良表示。

他還提到一點，所有新產品，必須“AI原生”。

其考慮在于，AI時代做To B服務的邏輯，無論產品形態還是商業模式，都將發生根本性的變化。比如，像賣License（軟件授權）以前很常見，未來商業邏輯會逐漸轉向“賣效果”。

近兩年，網易云商推出的客服場景和營銷場景的Agent產品，更關注實際能幫客戶解決的問題，比如提升多少復雜咨詢的解決率、降低多少轉人工率、提升多少客戶滿意度、給多少位導購提供了專業知識賦能等等。

王府井集團的“AI推薦官”，會給消費者推薦產品、活動，幫顧客快速找到店鋪位置，還能陪聊提供情緒價值。這位今年入職的AI新同事，目前已經在12家門店上線。

北京一卡通將客服Agent應用在解答“退卡退資、網點查詢、扣費相關問題”這三類市民咨詢頻次最高的問題，將最長需耗時30分鐘的復雜溝通，壓縮至3分鐘，極大提升服務體驗。

幫客戶將成本花在“創造價值”環節上，是網易云商用新一代AI的能力給企業帶來的改變。

“AI原生，不只是技術，商業邏輯上就要強效果導向。”阮良強調。

相較火熱的AI to C，AI to B絕大多數是嚴肅場景，容錯率低。如何打通落地的最后一公里，是企業的普遍困境。

網易數智的解法是，聚焦場景，離客戶的真實痛點足夠近，找準擅長的切口。沿這個思路，比較典型的是智能開發和AI安全方向的業務創新。

如何將AI深度融合業務系統，不少企業會有疑惑，是否要重建新系統，完全替換舊系統？工程量是不是會很巨大？網易CodeWave給出了明確回答，“當然不是”。

其幫助企業在原有老舊系統上實現智能化嵌入，基于智能開發工具，非傾入式高效完成老系統的AI化改造，相當于讓老房子加裝智能化電梯。

比如浙江化工就采用了網易CodeWave的應用智能化方案，在不改動原有系統的基礎上，實現了多個子系統的智能化升級。

推動企業級AI解決方案落地“快準穩”，另一個例子是網易易盾的大模型防御體系。

團隊觀察到，不少金融客戶今年對AI安全的擔憂明顯增加。AI加持下的黑灰產套路持續翻新，大模型 “越獄攻擊”誘導生成違規內容、敏感信息泄露等新型風險，層出不窮。

金融大模型安全面臨的挑戰，已從單一風險攔截升級到復雜風險治理，與此同時，網易易盾的實測數據顯示，未經安全圍欄加持的大模型，違法違規內容召回率僅70%，誤傷率卻超15%。

基于這些洞察，網易易盾構建的多模態大模型防御體系，既抓內生安全，聚焦大模型隱患發現與價值觀對齊；也強化外生防護，打造輸入和輸出的全鏈路安全圍欄，高風險內容即時回退，低風險內容正向引導，并捕捉敏感數據。

這套能力，阮良形象地稱為“用魔法打敗魔法”。

目前，超八成的大模型創業主體及多模態大模型企業，其大模型安全圍欄的技術內核，來自網易易盾。

能接住這一波AI內容風控的需求，在于網易易盾從支撐網易郵箱內容檢測起步，在大量業務場景中，積累了海量的風險防御經驗。

網易數智的產品，多是這樣，從自家業務“長出來”的實戰派——對外輸出給行業前，已經歷千錘百煉。

保持克制

在阮良看來，網易數智一路進階式發展，靠技術實力的日積月累，更靠對產品的不斷打磨。也多虧了“網易”這塊金字招牌，讓人相信其做好To B的長期穩定性。

一直以來，網易被視為一家信奉“產品為王”的公司，沿襲這種基因，網易數智將務實、開放的特征，帶入Agent產品中。

11月發布的網易知數，幫企業從龐雜的數據中抽絲剝繭，精準提取、分析并利用有效信息，助力企業決策更科學高效。

它不捆綁網易自家產品，可長在任何數據產品之上；服務對象多樣，既有一線基層員工，也面向企業老板和高層決策者。

對一線基層員工來說，它是能干的業務搭子，幫他們從繁瑣的取數、分析工作中解放出來；

對整個業務部門而言，它是位具備業務知識的專家，及時提供全面洞察，反哺業務運營改善；

面向時間和精力有限的企業高層決策者，網易知數構建起穿透業務鏈的全面數據視野，實現從業務健康度掌控、異常風險預警、行動策略及資源配置優化等全過程管控，讓企業經營和決策更具確定性。

阮良提到，之所以不叫“問數”而是“知數”，在于問到數據之后，精準定位問題根源更重要。

網易知數等新產品，誕生于阮良團隊小步快跑的克制風格下。

在網易數智內部，所有AI新項目，會經歷嚴格的內部評審，評審委員會由幾個業務的負責人、核心專家等組成，一人一票，必須拿到80%的贊成票才能啟動。

“我們鼓勵基層創新，但不能天馬行空，必須可落地。要講清楚做這件事的創新價值，需要投入多少，明確未來能拿到多少收益。”

阮良提到兩個不可動搖的原則，新的AI項目，要么掛鉤現有客戶，要么掛鉤現有業務。它們對應的，是項目冷啟動期，沒有種子客戶等痛點。

此外，在推進過程中，會有里程碑式的監管，一旦發現數據表現不行，就啟動撤回。在正式對外前，產品要在集團內部先用，得到驗證后，再開放給客戶。

“價值”，是阮良反復提及的關鍵詞。

它既指產品，要足夠務實、好用；也指客戶價值，讓企業感受到，每一筆錢用到實處。

網易數智的愿景里，清晰寫著“成為最具價值的智慧科技公司”。

對于網易這家現金流極好的公司而言，掙到的錢，必須要以對社會有價值的形式，回饋出去。

阮良提到，丁磊對網易數智的要求，在于能否做出對企業有價值的產品，在B端也傳承“網易出品 必屬精品”的好口碑。

做AI時代企服賽道的“價值型選手”，需要很強的戰略定力。

2006年加入網易時，阮良是杭州第34號員工，一路見證網易To B發展。

對于這位從碼農一路做到總經理的老網易人，以及他帶隊的網易數智，面向AI時代的另一段新長跑，已經開始。