食安時(shí)代

日系飲料憑借先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、成熟的品牌運(yùn)營(yíng)和精準(zhǔn)的渠道布局在中國(guó)市場(chǎng)掀起熱潮，三得利烏龍茶、養(yǎng)樂多乳酸菌飲料、味全每日C等產(chǎn)品在細(xì)分品類中占據(jù)主導(dǎo)地位。

近五年來，中國(guó)飲料市場(chǎng)進(jìn)入修羅場(chǎng)模式，本土品牌憑借快速創(chuàng)新、渠道下沉和精準(zhǔn)營(yíng)銷強(qiáng)勢(shì)崛起，日系飲料卻逐漸陷入增長(zhǎng)停滯，市場(chǎng)份額持續(xù)萎縮。

品牌本土化的邊界何在？當(dāng)偽裝反噬信任

日系飲料在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，深諳本土化對(duì)于消除文化隔閡的重要性，采取了一系列更具針對(duì)性的策略。

三得利在推廣烏龍茶時(shí)，不僅將產(chǎn)品命名為具有中國(guó)傳統(tǒng)韻味的烏龍茶，還在廣告中融入孫悟空等中國(guó)傳統(tǒng)文化符號(hào)，讓消費(fèi)者在潛移默化中產(chǎn)生親切感；養(yǎng)樂多則直接采用漢字標(biāo)識(shí)，包裝以中國(guó)紅為主色調(diào)，配合腸道健康的功能性宣傳，成功打入中國(guó)家庭消費(fèi)場(chǎng)景；味全每日C更是在包裝上突出每日鮮榨的視覺元素，通過當(dāng)天生產(chǎn)、當(dāng)天配送的宣傳話術(shù)，塑造出新鮮本土化的品牌形象。

根據(jù)麥肯錫2020中國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告顯示，許多人會(huì)把很早以前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際品牌誤當(dāng)成本土品牌，半數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為七喜（7-Up）是中國(guó)品牌，49%的消費(fèi)者認(rèn)為日本養(yǎng)樂多（Yakult）是中國(guó)品牌。

這種過于側(cè)重表面本土化的策略，是否逐漸陷入了偽裝爭(zhēng)議？本土化的核心是品牌價(jià)值觀與本土文化的融合，還是通過符號(hào)化的偽裝來模糊品牌出身？當(dāng)消費(fèi)者通過社交媒體、成分溯源等渠道，逐漸意識(shí)到這些品牌的日系底色時(shí)，之前被精心構(gòu)建的情感連接往往會(huì)迅速轉(zhuǎn)化為被欺騙的憤怒。

本土化的邊界在于真誠(chéng)融合而非刻意偽裝，一旦越過倫理紅線，信任崩塌的速度將遠(yuǎn)超預(yù)期。

產(chǎn)品創(chuàng)新的時(shí)間差：是經(jīng)典長(zhǎng)青還是迭代失靈？

面對(duì)中國(guó)飲料市場(chǎng)一年一個(gè)風(fēng)口的快速變化，日系品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏顯得格外遲緩,養(yǎng)樂多從2002年正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2016年的14年間僅依靠原味單一產(chǎn)品打天下，即使在2016年后推出了低糖、低脂等版本，截至2024年累計(jì)產(chǎn)品線也僅有4個(gè)SKU。三得利的烏龍茶系列在長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里，產(chǎn)品配方和包裝幾乎沒有重大升級(jí)，始終以經(jīng)典款自居。

日系品牌普遍信奉大單品哲學(xué)，認(rèn)為一款成功的產(chǎn)品可以通過長(zhǎng)期的市場(chǎng)教育實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)青，因此將資源集中在現(xiàn)有產(chǎn)品的渠道鋪設(shè)上，而非新品研發(fā)。據(jù)《2023中國(guó)飲料行業(yè)研發(fā)創(chuàng)新白皮書》數(shù)據(jù)顯示，2023年日系飲料品牌的研發(fā)投入占比平均不足2%，而本土品牌元?dú)馍帧⑥r(nóng)夫山泉的研發(fā)投入占比分別達(dá)到5.8%和3.5%，研發(fā)投入的差距進(jìn)一步加劇了雙方在產(chǎn)品創(chuàng)新速度與品類拓展能力上的分化。

與之形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)本土品牌奉行唯快不破的創(chuàng)新策略,元?dú)馍衷?020年憑借0糖0卡的氣泡水迅速崛起后，每年推出數(shù)十款新品，涵蓋茶飲料、乳飲料、功能飲料等多個(gè)品類；農(nóng)夫山泉更是以季度上新的速度，不斷測(cè)試市場(chǎng)需求，從東方樹葉到茶π，再到電解質(zhì)水，每一款新品都能精準(zhǔn)抓住當(dāng)下的消費(fèi)趨勢(shì)。

新興品牌與新零售平臺(tái)的聯(lián)動(dòng)更凸顯優(yōu)勢(shì),盒馬作為零售端代表，以即飲化、網(wǎng)紅化單品為核心，2025年推出石榴云霧綠茶、可可巧克力牛乳等多款新品，依托本地供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn) 當(dāng)月研發(fā)、次月上市 的快速響應(yīng)；喜茶通過跨界聯(lián)名持續(xù)刷新品類邊界，與山姆合作的羽衣甘藍(lán)青瓜復(fù)合果蔬汁，將茶飲店品質(zhì)與即飲需求結(jié)合，上市即躋身銷量榜單前列。

日系品牌所堅(jiān)持的長(zhǎng)開發(fā)周期，是對(duì)產(chǎn)品力的自信，還是其組織架構(gòu)已無法跟上中國(guó)市場(chǎng)的迭代速度？根源在于日系品牌的海外市場(chǎng)決策權(quán)高度集中于日本總部，中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)往往只有執(zhí)行權(quán)而沒有創(chuàng)新權(quán)，一款新品從概念提出到上市，需要經(jīng)過總部多層審批，流程繁瑣且耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)1-2年，這種船大難掉頭的體制，使得日系品牌在面對(duì)本土品牌的閃電戰(zhàn)時(shí)，根本無力招架。

渠道的舒適區(qū)陷阱：便利店依賴癥如何成為作繭自縛？

日系飲料在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)恰逢城市便利店行業(yè)快速發(fā)展期，憑借與日系便利店（如7-Eleven、羅森）的天然聯(lián)系，三得利、養(yǎng)樂多等品牌迅速占據(jù)了便利店的冷藏柜黃金陳列位。

這種渠道獨(dú)占性讓日系品牌嘗到了甜頭，逐漸形成了便利店依賴癥,它們將資源重點(diǎn)投入到一線城市的便利店系統(tǒng)，忽視了其他渠道的拓展，認(rèn)為守住便利店，就能守住市場(chǎng)。

然而中國(guó)本土飲料品牌早已開始布局全渠道戰(zhàn)略,農(nóng)夫山泉、東鵬特飲等巨頭掀起了冰柜霸權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)，通過向夫妻老婆店、商超、餐飲店等終端店免費(fèi)投放智能聯(lián)網(wǎng)冰柜，以排他性協(xié)議搶占黃金陳列位，同時(shí)它們深入三四線城市及農(nóng)村市場(chǎng)，通過縣-鄉(xiāng)-村三級(jí)分銷體系，實(shí)現(xiàn)渠道下沉。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2023年農(nóng)夫山泉的終端覆蓋網(wǎng)點(diǎn)超過300萬個(gè)，而日系飲料的渠道主要集中在一二線城市的便利店，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不足50萬個(gè)。

當(dāng)本土品牌用冰柜補(bǔ)貼+渠道下沉的組合拳搶占終端時(shí)，日系品牌為何在渠道轉(zhuǎn)型上集體失語？它們固守的便利店渠道，在當(dāng)下已從流量入口變成了增長(zhǎng)天花板，而標(biāo)準(zhǔn)化的渠道管理模式，根本無法適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)復(fù)雜的渠道分層，這是否說明了其標(biāo)準(zhǔn)化的渠道管理模式已然失效？

健康敘事的信任破產(chǎn)：當(dāng)科學(xué)牌遭遇信息透明的消費(fèi)者

在健康消費(fèi)趨勢(shì)興起的背景下，日系飲料曾憑借科學(xué)牌構(gòu)建了強(qiáng)大的健康敘事，養(yǎng)樂多以每瓶含100億活性乳酸菌為核心賣點(diǎn)，長(zhǎng)期宣傳其對(duì)腸道健康的益處；味全每日C則主打100%純果汁，強(qiáng)調(diào)無添加。

然而隨著成分黨配料表黨的崛起，消費(fèi)者對(duì)于健康的認(rèn)知不再停留在品牌宣傳層面，而是更加注重對(duì)產(chǎn)品成分的實(shí)際分析。養(yǎng)樂多的案例尤為典型，根據(jù)其產(chǎn)品配料表顯示，每100毫升養(yǎng)樂多含糖量高達(dá)16克，而可口可樂每100毫升含糖量約為10.6克，前者的含糖量比后者高出50%；在2022年上海市發(fā)布的飲料健康分級(jí)中，養(yǎng)樂多更是被評(píng)為D級(jí)（不適宜經(jīng)常食用），這一結(jié)果直接讓其腸道健康的形象轟然倒塌。

在信息高度透明的當(dāng)下，當(dāng)消費(fèi)者開始用配料表營(yíng)養(yǎng)成分表作為判斷產(chǎn)品是否健康的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，品牌過往的科學(xué)營(yíng)銷為何不堪一擊？

根本原因在于日系品牌的健康敘事缺乏可感知的證據(jù)，過于側(cè)重概念宣傳而非實(shí)際功效，與之相比，本土品牌則更懂得用數(shù)據(jù)說話，例如元?dú)馍衷谛麄?糖0卡時(shí)，直接將赤蘚糖醇等代糖成分標(biāo)注在包裝顯眼位置；農(nóng)夫山泉的電解質(zhì)水則明確標(biāo)出每100毫升中鈉、鉀的含量。

這意味著在新的消費(fèi)環(huán)境下，日系品牌必須重構(gòu)健康敘事體系，既要保持科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，又要讓消費(fèi)者能夠直觀感知到產(chǎn)品的健康價(jià)值，否則將難以重拾信任。

供應(yīng)鏈的成本困局：本土巨頭的效率碾壓與降維打擊

日系飲料的衰落，從本質(zhì)上看是其供應(yīng)鏈效率與中國(guó)本土巨頭差距不斷拉大的結(jié)果，日系品牌在供應(yīng)鏈布局上往往存在重生產(chǎn)輕分銷或是重進(jìn)口輕本土的問題。

比如部分日系品牌的核心原料仍依賴從日本進(jìn)口，不僅增加了運(yùn)輸成本和關(guān)稅成本，還延長(zhǎng)了交貨周期；在生產(chǎn)基地布局上，也主要集中在東部沿海地區(qū)，對(duì)中西部市場(chǎng)的覆蓋不足，導(dǎo)致物流成本居高不下。據(jù)飲料行業(yè)供應(yīng)鏈效率調(diào)研報(bào)告顯示，日系飲料的單位生產(chǎn)成本比本土品牌高出15%-20%，在終端售價(jià)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

而農(nóng)夫山泉、東鵬飲料等本土巨頭，經(jīng)過多年的深耕，已構(gòu)建起原料本土化+生產(chǎn)基地全國(guó)化+物流網(wǎng)絡(luò)化的高效供應(yīng)鏈體系。農(nóng)夫山泉在全國(guó)布局了10余個(gè)生產(chǎn)基地，直接靠近水源地和消費(fèi)市場(chǎng)，大幅降低了物流成本；東鵬飲料則通過以銷定產(chǎn)的模式，優(yōu)化庫(kù)存管理，將供應(yīng)鏈響應(yīng)速度提升至72小時(shí)到貨。

這種供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)讓本土品牌能夠?qū)崿F(xiàn)低價(jià)不低質(zhì)，例如東鵬特飲通過規(guī)模化生產(chǎn)和渠道扁平化，將終端售價(jià)控制在5元以內(nèi)，而同類日系功能飲料的售價(jià)則在8元以上。

面對(duì)本土對(duì)手憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)發(fā)動(dòng)的價(jià)值戰(zhàn)，成本居高不下的日系品牌，其傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式是否已從根本上喪失了競(jìng)爭(zhēng)力？如果不能快速實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的本土化和效率升級(jí)，日系飲料在價(jià)格敏感的中國(guó)市場(chǎng)將難以立足。

經(jīng)銷商體系的反噬：壓貨模式為何走到盡頭？

經(jīng)銷商體系曾是日系飲料在中國(guó)市場(chǎng)的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，憑借嚴(yán)格的區(qū)域代理制度和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，日系品牌在早期實(shí)現(xiàn)了渠道的快速擴(kuò)張。然而隨著市場(chǎng)從增量時(shí)代進(jìn)入存量時(shí)代，這種以壓貨為核心的渠道管理模式逐漸暴露出弊端。

日系品牌往往會(huì)給經(jīng)銷商設(shè)定較高的年度銷售任務(wù)，并將返利與任務(wù)完成率直接掛鉤，導(dǎo)致經(jīng)銷商為了拿到返利，不得不超量進(jìn)貨，形成庫(kù)存積壓。據(jù)某日系飲料經(jīng)銷商透露，在2022-2023年期間，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原來的30天延長(zhǎng)至60天，部分產(chǎn)品甚至出現(xiàn)臨期現(xiàn)象，資金壓力急劇增大。

當(dāng)整個(gè)飲料行業(yè)面臨經(jīng)銷商集體爆庫(kù)的困境時(shí)，這種只重短期銷量，忽視長(zhǎng)期共贏的模式，正在將親密的合作伙伴推向?qū)α⒚妗ＴS多經(jīng)銷商為了消化庫(kù)存，不得不低價(jià)拋售產(chǎn)品，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格體系混亂，進(jìn)一步影響品牌形象；而對(duì)于終端促銷費(fèi)用、市場(chǎng)推廣費(fèi)用的核銷，日系品牌往往流程繁瑣、審批嚴(yán)格，讓經(jīng)銷商有心無力。

本土品牌則紛紛推行廠商一體化戰(zhàn)略，與經(jīng)銷商共同制定市場(chǎng)策略，共享數(shù)據(jù)和資源，通過賦能經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)共同增長(zhǎng)。比如農(nóng)夫山泉為經(jīng)銷商提供數(shù)字化管理系統(tǒng)，幫助其優(yōu)化庫(kù)存和終端陳列；元?dú)馍謩t與經(jīng)銷商成立聯(lián)合戰(zhàn)隊(duì)，共同開拓下沉市場(chǎng)。

日系品牌若不能及時(shí)調(diào)整經(jīng)銷商政策，從壓貨管控轉(zhuǎn)向賦能共贏，其渠道體系將面臨崩塌風(fēng)險(xiǎn)，這背后不僅是總部對(duì)短期財(cái)報(bào)的苛求，更是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)從增量掠奪轉(zhuǎn)向存量深耕的邏輯誤判。

時(shí)代的祛魅：日本制造光環(huán)的消退與國(guó)牌信心的崛起

日系飲料的退潮，更深層次上是日本制造品牌光環(huán)在中國(guó)市場(chǎng)整體祛魅的一個(gè)縮影,上世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初日本制造意味著高品質(zhì)高可靠性，這種光環(huán)讓日系產(chǎn)品在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)自帶溢價(jià)優(yōu)勢(shì)。

然而隨著中國(guó)制造業(yè)的快速升級(jí)，以及信息傳播的日益透明，消費(fèi)者對(duì)于日本制造的認(rèn)知逐漸回歸理性。主要是中國(guó)本土品牌在品質(zhì)控制、生產(chǎn)技術(shù)上快速比肩甚至超越日系品牌，例如農(nóng)夫山泉的水源地管理、元?dú)馍值拇羌夹g(shù)，都得到了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可.

并且部分日系產(chǎn)品曝出的質(zhì)量問題，2020年可果美（上海）食品有限公司生產(chǎn)的野菜生活100胡蘿卜汁，被上海市市場(chǎng)監(jiān)督管理局檢出防腐劑山梨酸含量為0.55g/kg，超出GB 2760-2014《食品安全國(guó)家標(biāo)準(zhǔn) 食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定的果汁飲料中山梨酸最大使用量0.5g/kg的標(biāo)準(zhǔn)，判定為不合格產(chǎn)品，相關(guān)批次產(chǎn)品已被責(zé)令下架召回。

2019年味全（杭州）食品有限公司生產(chǎn)的味全優(yōu)酪乳（原味），因標(biāo)簽中標(biāo)注的生牛乳原料產(chǎn)地與實(shí)際不符，違反食品安全國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于食品標(biāo)簽真實(shí)性的要求，被浙江省市場(chǎng)監(jiān)督管理局通報(bào)為不合格產(chǎn)品；2021年其部分批次乳酸菌飲料還因發(fā)酵菌種活性不足，未達(dá)到產(chǎn)品明示標(biāo)準(zhǔn)，被要求進(jìn)行整改。

2023年上海海關(guān)查獲一批進(jìn)口自日本的碳酸飲料，其使用的食品添加劑誘惑紅未在標(biāo)簽中如實(shí)標(biāo)注，不符合中國(guó)食品標(biāo)簽管理規(guī)定。2018年，深圳海關(guān)從日本進(jìn)口的某品牌清酒中檢出放射性物質(zhì)銫-137，超出國(guó)家食品安全標(biāo)準(zhǔn)限量要求，依法作退運(yùn)處理。

這些不合格現(xiàn)象涵蓋了添加劑超標(biāo)、標(biāo)簽虛假、原料不符、安全指標(biāo)超限等多個(gè)維度，不僅直接違反食品安全法規(guī)，更讓消費(fèi)者對(duì)日系飲料高品質(zhì)的固有認(rèn)知產(chǎn)生根本性動(dòng)搖，成為日本制造光環(huán)消退的重要推手。

當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本制造祛魅，且國(guó)牌信心持續(xù)崛起時(shí)，日系品牌過往賴以生存的品質(zhì)溢價(jià)基礎(chǔ)是否已經(jīng)崩塌？在國(guó)潮澎湃的背景下，它們?nèi)绾沃匦露ㄎ蛔约旱纳矸荩渴菑娜障祵?dǎo)師轉(zhuǎn)變?yōu)楸就吝x手，主動(dòng)融入國(guó)潮浪潮，還是找到超越國(guó)別的價(jià)值支點(diǎn)？

目前來看部分日系品牌已開始嘗試轉(zhuǎn)型，例如三得利推出國(guó)潮風(fēng)包裝的限定款烏龍茶，味全與中國(guó)本土IP合作推出聯(lián)名產(chǎn)品，但這些舉措仍停留在表面功夫，未能從品牌內(nèi)核上實(shí)現(xiàn)與本土文化的深度融合。

認(rèn)知&淺評(píng):未來日系飲料若想在中國(guó)市場(chǎng)重拾增長(zhǎng)，必須打破日系標(biāo)簽的束縛，要么徹底本土化，將品牌運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈全面交給中國(guó)團(tuán)隊(duì)；要么聚焦差異化價(jià)值，在細(xì)分品類中打造不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則將在國(guó)牌的包圍戰(zhàn)中逐漸被邊緣化。