企業的利潤是算出來的，增長是設計出來的。

文｜《中國企業家》記者 王怡潔

見習記者 孫欣

編輯｜何伊凡見習編輯｜李原

圖片來源｜中企圖庫

12月6～7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會）在北京召開。哲賢企業管理咨詢公司創始人及總架構師李哲賢出席本次年會，并在5日的前沿大課環節，分享了關于“企業實現年復合增長50%的方法路徑”的思考。

以下為演講的核心要點：

1.KPI越細，公司問題越大。

2.企業要從組織上進行發力，而不是在業務上發力。

3.經營是動態的，企業的績效也應該是動態的。

4.經營企業就是經營人，經營人就是經營人心，經營人心就是經營人的動力。

5.利潤是算出來的，增長是設計出來的，未戰先贏必須做到未戰先算。

以下為李哲賢的現場演講實錄（有刪減）：

當前中國企業面臨著兩個問題：一個是宏觀的問題，一個是微觀的問題。中國企業面臨的大致問題有幾個方面：

第一，企業的習慣問題。世界每十年就會醞釀一股力量，這股力量會改變原有的意識習慣，包括消費習慣、管理習慣等。

第二，當消費習慣發生改變，原來固有的生產經營行為就會產生偏差，導致企業出現負增長。這種情況下，企業原來的生產經營方式必須發生改變。

第三，企業跟投資回報不成正比。我這幾年幫助了許多產業集團進行多元化投資，企業花幾十億、上百億投資，但投出去以后項目回報率極其低，甚至僅有3億~5億營收。要知道投入是幾億、幾十億的投資。項目關也不是，不關也不是，繼續投也不是，不投也不是。

第四，市場價格倒掛、主營業務下滑，企業缺乏應對方法。有些企業規模體量很大，動輒三四百億，但市場價格倒掛。這些企業往往沒有經驗應對，當市場不接受他們的產品價格時，企業缺乏應對的方式。

第五，不少企業盲目從B端向C端轉型。規模化的企業原本擅長生產大宗商品，當產品賣到區域第一時，企業才開始深加工和產業鏈布局，靠的是戰略眼光。而轉型靠的是企業有從頭再來、從0到100的能力，這不是一回事。很多規模型企業做大后，從B端轉向C端，怎么轉都死。

第六，“大企業病”在動態的市場環境中未能快速調整，從而導致負增長。患有“大企業病”的企業往往內部的溝通成本、協同成本極其高。

KPI越細，公司問題越大，特別是大企業。員工來上班、企業家辦企業的目的都是賺錢，但員工不在乎企業的目標，只在乎自己的收入。當員工在乎的是收入的時候，我們對員工管理最直接、最有效的調整手段是什么手段？績效手段。但是目前企業的績效制度大多都是每個部門各自完成自己的任務，所以治療大企業病首先要從改革KPI制度開始。

第七，機制落后與人才驅動力之間的矛盾。事實上，很多老板并不會畫餅，不知道如何把未來的目標說清楚。

很多企業無法實現增長。這主要有外在原因和內在原因。

舉個例子，我從2017年開始輔導奇瑞汽車，還輔導了長安阿維塔在內的不少龍頭企業。這些企業如何扭虧為盈、實現高增長？原因正是我們自研的“利潤中心增長模式”體系。

“利潤中心增長模式”的基本目標是讓一個企業的年復合增長約50%，主要包括五個核心增長理念。當下企業應該怎么變？五個核心增長理念也對應了企業的五種活法、五種變法、五種干法、五種想法、五種說法。

第一，找準戰略長板，發揮到極致。一個企業在戰略上的長板，要么是總成本領先、要么是總效率領先、要么是總市場領先、要么是總技術領先。好比奇瑞汽車，之前戰略是技術領先戰略。技術領先是需要錢投入的，所以把總成本、總效率提升起來實現總市場領先，才能夠有錢去大量投入。

第二，企業要從組織上進行發力，而不是在業務上發力。中國絕大部分民營企業家都是業務出身，企業的控制權是完全掌握在第一代創業的企業家手里的，這就導致了它的發力點是業務發力，以此來帶動銷售收入的增長。比如增加渠道、增加品類、增加銷售人員。但是各行各業都面臨一個問題：產能過剩。

第三，從靜態調整走向動態調整。市場是動態的，經營是動態的，企業的績效應該也是動態的。問題出在哪里，績效就應該關注在哪里；目標在哪里，績效就應該指向哪里，想要什么績效，就應該考核什么。

第四，從管理走向經營。一個企業從原來老板一人發力到幾個人發力、部分人發力最后到全員發力，最終經營方式發生改變。

經營是目的，管理是手段。經營的目的就是賺錢和持續賺錢、實現增長并持續增長。管理包括目標管理、預算管理、績效管理、執行管理、團隊管理、經營分析等，這是“手段”。為達到經營目的，我們就要重構管理手段，讓管理手段從靜態變為動態。這是稻盛和夫提出的，而這個方法論帶來了“阿米巴”這個著名的管理模式。

我所說的“利潤中心”事實上就是“阿米巴”。銷售是收入中心，制造是成本中心，中臺部門是費用中心，利潤中心則是財務。很多虧損的、毛利很低的企業，他們從來沒有搞清楚過一個企業賺錢的原因是什么。一個企業家最大的悲哀莫過于，搞不清楚為什么會賺錢，搞不清楚為什么會虧錢。

通過“利潤中心增長系統”的五個核心理念，我們可以得出一個結論：經營企業就是經營人，經營人就是經營人心，經營人心就是經營人的動力。

我一直力圖做一件事：幫助中國的優秀企業成為世界500強。我也很想幫助中國的企業家能夠打造一套屬于自己的經營管理模式，因為企業家們才是真真正正的哲學家，是實踐的哲學家。

絕大部分企業的問題出在效率方面，究竟如何才能把業務與組織有效結合在一起？

我分享一下哲賢咨詢輔導奇瑞汽車的案例。目前放眼全中國有兩個產品模式，一個叫奇瑞模式，一個叫理想模式。

奇瑞汽車曾跌出中國汽車前十，連續5年銷售收入下滑，市場上的聲量微乎其微，4S店不賺錢，企業也嚴重虧損。奇瑞汽車一直想進行變革，他們堅信變革產生紅利。我們在剛開始合作的時候，是從奇瑞商用車開始的，合作的時候他們領導班子問了我以下四個問題。

第一個問題，奇瑞汽車未來應該采取什么戰略？我的答案是總成本領先戰略。過去，奇瑞是技術領先戰略，他們內部曾推過總成本領先，但是未能成功。

目前，中國企業面臨著“三端的競爭”。第一端是科創端，這純粹比的是投賽道。第二端是中間端，屬于原來主營業務做得比較好。中國80%的企業都屬于第三端，靠極致的性價比，把成本、服務、解決方案、附加值做到極致才能活下來，否則根本沒有活路。后來奇瑞在實踐中，開始推行我所說的“總成本領先”。

我們的另一個客戶阿維塔，踐行的就是總效率領先。總成本領先是極致的性價比，總效率領先就是人效、物效、設備、資金等各種周轉做到極致。通過總成本領先帶來總效率的領先，效率的領先代表人的領先，繼而會帶來市場的領先、技術的領先。

第二個問題，奇瑞汽車應該采取什么樣的組織方式？我的答案是產品線。

第三個問題，奇瑞應該采取什么樣的績效方式？我建議他們采取動態績效。為什么不是KPI呢？因為各個方面轉型到最后，最大問題就是KPI的限制。績效是一個老板最簡單的抓手，也是指揮棒，但這導致它是靜態的，動不了。但產品的價格、成本、經營、定價、訂單全是動態的，這就是問題。

第四個問題，奇瑞應該從哪里入手？我認為入手點就是把原來所有的收入中心、成本中心、費用中心統統轉換成一個中心，即利潤中心。老板想要利潤，員工必須對利潤負責；老板想要增長，員工必須對增長負責。

奇瑞內部稱其模式為“CCMS”，我們將其稱為“利潤中心增長模式”。2017年到2020年，奇瑞汽車每年以年復合增長70%的速度在遞增，毫無疑問它的改革是成功的。而圍繞奇瑞汽車，我們重構了五個抓手：重構戰略抓手、重構組織抓手、重構數字抓手、重構績效抓手、重構效率抓手。

第一，重構戰略抓手。一個企業背后無論是倉儲式還是訂單式，你都要選出戰略長板。

第二，重構組織抓手。原來奇瑞的結構是集團化組織的架構，是總經理負責制，現在改成從集團化組織走向平臺化組織。毫無疑問，企業們也要從原來賣產品全方位走向賣解決方案。不管是小B端、大B端還是C端，企業必須走向用戶，去接近用戶的場景、情景跟環境。

此外，原來奇瑞的職能部門結構是總經理負責制，任務是做老板交派的計劃，但他做的事跟利潤沒有任何關系。所以橫向當中必須多一個線，叫產品線。有了產品線以后就有產品總經理，產品的總經理實現四個聚焦：產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、經營聚焦。四個角度全方位聚焦，圍繞著主要產品的競品開始全方位做研究，怎么打敗對手。

重構組織抓手的目的是實現從老板一個人對利潤負責任變成全員對利潤負責任，每個員工、每個部門都需要對利潤負責任。其最重要的事情是實現聚焦，包括產品聚焦、客戶聚焦、經營聚焦、利潤聚焦，事實上就是聚焦競爭。

第三，重構數字化抓手。一個老板首先要明白一件事，你到底靠什么賺錢，你才能知道企業又為什么會虧錢。企業們都喜歡開一個會，即經營分析會，是財務報表發布后要開的會。但此時，企業已錯過改善經營的最佳時機。改善要做到每個崗位、每個人、每天、每時每刻都要改善。

企業的信息化建設主要是BI體系。國內一個企業很舍得花錢，曾斥資搭建300余套信息化系統，但我認為這個做法是錯的。當時我與企業負責人溝通時，他首先提到“信息孤島”問題，實則核心癥結在于該企業的信息化建設僅服務于管理部門，未對一線業務及基層員工形成賦能，這是根本性偏差。

所有信息化跟員工沒有關系，大家也不清楚為什么花這么多錢搞軟件，但是僅僅讓3到5個管理干部坐在辦公室分析是沒有用的。我建議他們把原來企業的財務數據、管理數據、經營數據、業務流數據全部打通，重新形成一個數字化的結構，跟現在的AI軟件結合在一起。

這樣一來，企業從原來的事后算賬變成事前算贏，從而做到日核算、事中分析、部門核算、崗位價值核算、事后復盤等五級改善。原來的數據是只見數、不見人、不見事，我們要見數、見事、見人，向下形成了“未戰先勝”。利潤是算出來的，增長是設計出來的，未戰先贏必須做到未戰先算。

第四，重構績效抓手。績效的前提技術是數據，賬算不清楚，分配路徑就搞不明白。這叫先分配后干事、邊分配邊干事、邊干事邊調整、邊調整邊干事。

重構績效抓手就是把原來的KPI結構改為OKR和動態績效這兩個結構相加。KPI屬于重指標、重考核、輕過程、輕運營、輕賦能，把過程管理交給管理干部。OKR恰恰相反，其屬于重過程、重運營、重賦能、重計劃、重結果。兩者區別在于后者的結構能夠建立起管理體系，前者完全靠人。動態績效是我們針對中國企業所提出的一套獨特績效體系。

第五，重構效率抓手。什么樣的效率最高？員工面對市場、面對客戶，全員面向利潤、面向結果，這是最高效率的過程。從建立目標到結果產生的全過程都是可以提高效率的過程，所以我們必須抓效率，通過把組織、過程管理兩者結合在一起形成全新的效率管理邏輯。

以運營為例，一級員工每天在解決企業85%的問題；二級運營部門以周為單位解決10%的問題；三級運營是計劃運營部，以天為單位解決5%的問題；四級運營CEO，負責建機制、建系統、建賦能；五級運營董事長，做戰略、做能力復用、做授權。

很多的龍頭企業其實都在試錯的道路上，他們走了很多的山路、彎路、泥路，總想找一條正確的路，或總想找一條高速的路。我希望有機會能夠幫助到中國更多的企業，能夠在企業家用一生去澆灌的、用尊嚴去捍衛的企業經營領域當中，給大家帶來更多的思想以及帶來更多的實踐幫助。