真正的家族交班，不是只給個(gè)董事長(zhǎng)的位子，二十要辦家族資產(chǎn)庫的鑰匙，也交到二代的手上，讓他真正承擔(dān)起守業(yè)的責(zé)任。

家族企業(yè)的代際傳承，向來是中國(guó)商業(yè)世界的一道難題。

絕大多數(shù)情況下，第一代創(chuàng)業(yè)者往往只把企業(yè)的管理權(quán)移交給下一代，但資產(chǎn)和股權(quán)的真正歸屬，卻牢牢握在自己手中。

這種“半交半留”的模式，看似穩(wěn)健，實(shí)則常常導(dǎo)致企業(yè)治理上的“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”，讓接班人和老臣都陷入“聽誰的”困境。

不過，也有企業(yè)不走尋常路，選擇徹底、干脆地完成交接。

近日，上市公司金田股份發(fā)布的一則公告，就在業(yè)內(nèi)引起了不小震動(dòng)：公司創(chuàng)始人樓國(guó)強(qiáng)的妻子、老板娘陸小咪，將其持有的全部股權(quán)——市值約23億元——無償贈(zèng)予兒子樓城，并已完成過戶手續(xù)。

這意味著，這位年僅66歲的老板娘徹底退休，兒子樓城正式成為金田股份的實(shí)際控制人。

在一代還年輕的前提下，這種“責(zé)、權(quán)、利”一步到位的全面交班，在國(guó)內(nèi)家族企業(yè)中實(shí)際上并不多見。

今天，我們就來聊聊金田股份這場(chǎng)難得的“完美交班”。

金田股份今天的輝煌，根植于一段充滿荊棘的創(chuàng)業(yè)史。

時(shí)間回到1986年，當(dāng)時(shí)樓城的父親樓國(guó)強(qiáng)還只是寧波妙山鄉(xiāng)工業(yè)辦公室的一名副主任。

他接到一個(gè)“爛攤子”——管理瀕臨倒閉、幾乎淪為廢墟的妙山砂輪廠。面對(duì)沒落的砂輪業(yè)務(wù)，樓國(guó)強(qiáng)做了一個(gè)關(guān)鍵決定：徹底轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)更有前景的銅材加工。

轉(zhuǎn)型從來不易，但轉(zhuǎn)機(jī)在1987年到來。他的團(tuán)隊(duì)成功研制出H59、H62銅棒，產(chǎn)品獲得市場(chǎng)認(rèn)可，讓這個(gè)小廠喘過氣來。

真正的飛躍發(fā)生在1993年，樓國(guó)強(qiáng)頂住壓力，引進(jìn)了無氧銅生產(chǎn)線。正是這條生產(chǎn)線，讓企業(yè)年產(chǎn)值一舉突破億元大關(guān)。也就在這一年，“寧波金田銅業(yè)總公司”正式成立，“金田”這個(gè)名字，開始在中國(guó)銅加工行業(yè)響起。

企業(yè)的發(fā)展從來不是一帆風(fēng)順。2008年全球金融危機(jī)席卷而來，銅價(jià)暴跌超過60%，金田庫存大幅貶值，資金鏈瞬間緊繃。

危急關(guān)頭，樓國(guó)強(qiáng)展現(xiàn)了卓越的危機(jī)駕馭能力：果斷砍掉非核心業(yè)務(wù)，加速向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，同時(shí)全面推進(jìn)精細(xì)化管理以壓縮成本。

更令人欽佩的是，他在危機(jī)中看到了機(jī)遇。

2009年，在很多企業(yè)收縮戰(zhàn)線時(shí)，樓國(guó)強(qiáng)逆勢(shì)決策，投資建設(shè)年產(chǎn)8萬噸的高精度銅板帶項(xiàng)目。這一輪逆周期布局，為金田后續(xù)的騰飛埋下了關(guān)鍵的伏筆。

2020年，金田股份成功登陸上交所主板，完成了從鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)到A股上市公司的華麗蛻變。而如今的它，早已不是單一的銅加工企業(yè)，而是構(gòu)建起了“銅加工+稀土磁材”雙輪驅(qū)動(dòng)的成熟商業(yè)模式。

在銅加工領(lǐng)域，金田2024年總產(chǎn)量已達(dá)191.62萬噸，規(guī)模位居全球前列。這個(gè)產(chǎn)業(yè)需求剛性、產(chǎn)業(yè)鏈完整，是公司雷打不動(dòng)的“壓艙石”。而另一邊，稀土永磁材料業(yè)務(wù)，則緊緊綁定了新能源汽車、節(jié)能電機(jī)等高速增長(zhǎng)的黃金賽道，成為了科技含量更高的增長(zhǎng)引擎。

這種穩(wěn)健又不失進(jìn)取的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在財(cái)務(wù)上得到了鮮明體現(xiàn)。

2025年前三季度，公司在917億營(yíng)收的龐大基數(shù)上，實(shí)現(xiàn)了歸母凈利潤(rùn)5.88億元，同比增幅高達(dá)104.37%。更值得關(guān)注的是，其產(chǎn)品已成功打入新能源汽車、AI服務(wù)器散熱、甚至人形機(jī)器人等全球前沿產(chǎn)業(yè)的核心供應(yīng)鏈。

可以說，今天的金田股份，已經(jīng)是一個(gè)方向清晰、根基牢固、自行良性運(yùn)轉(zhuǎn)的“超級(jí)穩(wěn)定系統(tǒng)”。

這意味著，金田股份不再依賴于某個(gè)英雄式的領(lǐng)袖，而這也正是一代敢于徹底放手的最大底氣。

當(dāng)然，接班絕非簡(jiǎn)單的子承父業(yè)，尤其是接過一個(gè)千億商業(yè)帝國(guó)。樓城的接班之路，是一條長(zhǎng)達(dá)十余年、步步為營(yíng)的歷練之路。

樓城出生于1988年，有海外留學(xué)背景——畢業(yè)于英國(guó)埃塞克斯大學(xué)。在“企二代”中，留學(xué)經(jīng)歷并不稀奇，但他還有一個(gè)身份：中共黨員。這個(gè)細(xì)節(jié)，多少能反映出其家庭教育的某些取向。

2011年，樓城學(xué)成歸國(guó)，直接進(jìn)入金田股份。他沒有空降高位，而是從公司秘書、總裁助理這些基礎(chǔ)崗位扎扎實(shí)實(shí)地做起。了解企業(yè)，從了解它的日常運(yùn)轉(zhuǎn)和人情世故開始。

經(jīng)過六年的沉淀與成長(zhǎng)，2017年，樓城接任公司總經(jīng)理，開始全面負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營(yíng)管理。直到2023年，他才正式走上前臺(tái)，擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。

從入職到掌舵，用了12年。這種漸進(jìn)式的培養(yǎng)，看似慢，實(shí)則穩(wěn)。它讓接班人在實(shí)踐中累積經(jīng)驗(yàn)、樹立威信，也讓老員工和外界有一個(gè)逐步接受和認(rèn)可的過程。

掌舵之后，樓城推動(dòng)了金田股份戰(zhàn)略的持續(xù)升級(jí)，加速“產(chǎn)品與客戶雙升級(jí)”。在他的帶領(lǐng)下，公司新能源電磁扁線項(xiàng)目已在2025年上半年實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)百余個(gè)，新增新能源驅(qū)動(dòng)電機(jī)定點(diǎn)項(xiàng)目42項(xiàng)。

同時(shí)，緊抓AI算力爆發(fā)的風(fēng)口，用于散熱的關(guān)鍵銅排產(chǎn)品銷量同比增長(zhǎng)了72%。他用業(yè)績(jī)證明，自己不僅是“守成者”，更是“開拓者”。

回到最初的問題：為什么金田股份選擇如此徹底的交班方式？這背后，其實(shí)是對(duì)家族企業(yè)傳承痛點(diǎn)的深刻洞察。

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)家族企業(yè)的傳承成功率并不樂觀，大約只有30%的企業(yè)能順利傳到第二代。很多傳承失敗案例，根源就在于“責(zé)、權(quán)、利”三者的失衡。

如果接班人只有管理的責(zé)任和董事長(zhǎng)的虛名，卻沒有與之匹配的股權(quán)（利）和最終的決策權(quán)（權(quán)），就會(huì)陷入一種極其尷尬的境地：企業(yè)里的大事，到底誰說了算？老臣是聽創(chuàng)始人的，還是聽接班人的？這種“太上皇與兒皇帝”共存的局面，極易導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂、決策效率低下，甚至戰(zhàn)略搖擺。

成功的傳承，需要超越創(chuàng)始人個(gè)人的制度、文化和能力體系。它更像是一場(chǎng)精心策劃的“系統(tǒng)遷移”，而非簡(jiǎn)單的“權(quán)力轉(zhuǎn)移”。

金田股份的這次“全盤交班”，正是在實(shí)踐這一理念。它將管理權(quán)與所有權(quán)同步、完整地移交，確保了接班人在面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)，有真正的底氣和權(quán)力去推動(dòng)。

這既是對(duì)樓城個(gè)人能力的充分信任，也體現(xiàn)了“企業(yè)利益高于家族個(gè)人利益”的現(xiàn)代公司治理思維。

只有當(dāng)家產(chǎn)與企業(yè)控制權(quán)完全統(tǒng)一，接班人才能真正放開手腳，心無旁騖地帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個(gè)十年、二十年。

當(dāng)然，這一切還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。