作者丨牛刀財(cái)經(jīng) 鄭瑞

資本市場(chǎng)是很敏銳的。

安踏被傳競(jìng)購(gòu)彪馬的消息落地，直接推動(dòng)彪馬股價(jià)單日暴漲18.91%，這一異動(dòng)既折射出市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)的期待，更暴露了安踏董事局主席丁世忠的戰(zhàn)略焦慮。

從年內(nèi)收購(gòu)JACK WOLFSKIN、投資MUSINSA中國(guó)，到意圖拿下銳步、加拿大鵝，丁世忠正將并購(gòu)擴(kuò)張推至極致。

這并非單純的規(guī)模狂歡，而是安踏的破局豪賭。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，主品牌增速?gòu)?2.5%跌至10.6%、FILA陷入負(fù)增長(zhǎng)，還面臨李寧強(qiáng)勢(shì)反撲；全球化進(jìn)程又滯后。

丁世忠的買買買背后，是安踏能否從中國(guó)運(yùn)動(dòng)巨頭躍升至全球品牌集團(tuán)的生死命題。

多強(qiáng)格局困局下的增量焦慮

安踏的并購(gòu)狂潮，根源在于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)引擎已顯疲態(tài)。

兩大核心品牌的增長(zhǎng)失速，標(biāo)志著安踏依賴國(guó)內(nèi)多品牌發(fā)力的模式已觸及天花板。

（圖源：安踏中期報(bào)告2025）

更棘手的是多強(qiáng)無(wú)超的競(jìng)爭(zhēng)困局。安踏主品牌169億元、FILA 142億元的營(yíng)收規(guī)模，與李寧148億元的體量相差無(wú)幾，既沒有形成絕對(duì)領(lǐng)先的一超格局，也難以通過(guò)單一品牌突破本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)紅海。

過(guò)去，安踏憑借精準(zhǔn)踩中運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)、高效整合子品牌（如始祖鳥、迪桑特）實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收，但當(dāng)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入存量博弈，僅靠多品牌鋪量已難續(xù)增長(zhǎng)神話。

丁世忠深知，若不能在全球市場(chǎng)找到新的增長(zhǎng)極，安踏將陷入國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)乏力、海外毫無(wú)突破的被動(dòng)境地，這正是他執(zhí)著于并購(gòu)海外品牌的底層邏輯：通過(guò)收購(gòu)成熟品牌的渠道、技術(shù)與口碑，為安踏的全球化搭快車。

15億美元目標(biāo)下的門店困境

丁世忠為安踏設(shè)定的2028年?yáng)|南亞市場(chǎng)15億美元流水目標(biāo)，與其當(dāng)前的海外布局形成刺眼反差。

截至目前，安踏海外門店僅249家（涵蓋安踏、FILA、迪桑特），占集團(tuán)1.3萬(wàn)家總門店的比例不足2%；即便按國(guó)內(nèi)單店年均341萬(wàn)元營(yíng)收估算，這些海外門店的年?duì)I收僅約1億美元，距離15億美元目標(biāo)尚差14倍。

即便納入亞瑪芬體育在亞太地區(qū)（不含大中華區(qū)）5.12億美元的營(yíng)收，目標(biāo)完成度也不足40%。

海外擴(kuò)張的短板，還受制于品牌授權(quán)的先天不足。作為集團(tuán)最成熟的子品牌之一，F(xiàn)ILA的海外經(jīng)營(yíng)權(quán)僅覆蓋中國(guó)大陸、港澳及新加坡，無(wú)法成為全球化的主力軍；新收購(gòu)的JACK WOLFSKIN雖在歐洲、亞洲擁有451家門店，但品牌定位偏戶外細(xì)分賽道，難以支撐起大眾市場(chǎng)的規(guī)模突破。

在此背景下，收購(gòu)彪馬的戰(zhàn)略價(jià)值不言而喻：彪馬在全球擁有成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)、龐大的年輕用戶群體，且在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域具備強(qiáng)品牌力。

若能將其收入囊中，安踏不僅可快速填補(bǔ)海外門店缺口，更能借助彪馬的品牌勢(shì)能，打開歐美主流市場(chǎng)，為15億美元目標(biāo)注入關(guān)鍵動(dòng)能。從這個(gè)角度看，丁世忠對(duì)彪馬的執(zhí)著，本質(zhì)是為安踏的全球化補(bǔ)短板，而非盲目擴(kuò)張。

丁世忠的并購(gòu)豪賭，正游走在協(xié)同紅利與整合危機(jī)的鋼絲上。安踏近年來(lái)的并購(gòu)版圖不斷擴(kuò)容。

從高端戶外品牌始祖鳥、滑雪品牌迪桑特，到時(shí)尚電商平臺(tái)MUSINSA、功能性品牌JACK WOLFSKIN，覆蓋了從專業(yè)運(yùn)動(dòng)到潮流生活的多個(gè)賽道，構(gòu)建全場(chǎng)景運(yùn)動(dòng)生態(tài)，避免單一品牌的周期風(fēng)險(xiǎn)。

但并購(gòu)的跨度越大，整合的難度也呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。以投資MUSINSA 為例，這家韓國(guó)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是時(shí)尚電商，與安踏擅長(zhǎng)的線下門店 + 專業(yè)運(yùn)動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式截然不同，如何平衡電商平臺(tái)的輕資產(chǎn)屬性與安踏重資產(chǎn)的供應(yīng)鏈體系，如何協(xié)調(diào) MUSINSA 的潮流定位與安踏主品牌的專業(yè)運(yùn)動(dòng)形象，都是待解的難題。

更關(guān)鍵的是，安踏旗下已有近10個(gè)核心品牌，若再納入彪馬、銳步等體量更大的品牌，將面臨品牌管理精力分散、資源分配不均的風(fēng)險(xiǎn)。

歷史上，太多企業(yè)因盲目并購(gòu)導(dǎo)致消化不良，最終拖垮核心業(yè)務(wù)。

丁世忠在半年報(bào)中提出的多品牌如何深化差異化戰(zhàn)略之問(wèn)，正是對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)的清醒認(rèn)知：并購(gòu)不是終點(diǎn)，能否讓每個(gè)品牌發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、避免內(nèi)耗，才是決定這場(chǎng)豪賭成敗的關(guān)鍵。

奧運(yùn)資源流失后的雙重壓力

安踏主品牌作為全球化的核心載體，正面臨保內(nèi)拓外的雙重?cái)D壓。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，李寧近期拿下2025-2028年中國(guó)體育代表團(tuán)服裝合作權(quán)，這一國(guó)家級(jí)營(yíng)銷陣地的流失，對(duì)安踏是重大打擊。

要知道，2016年里約奧運(yùn)會(huì)后安踏與中國(guó)代表團(tuán)的長(zhǎng)期合作，是其主品牌專業(yè)形象深入人心、反超李寧的關(guān)鍵。

如今李寧重奪這一資源，將在公眾認(rèn)知層面削弱安踏的專業(yè)運(yùn)動(dòng)標(biāo)簽，進(jìn)一步加劇國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

在海外市場(chǎng)，安踏主品牌仍處于從零到一的起步階段，既缺乏彪馬、耐克的品牌知名度，也沒有成熟的本地化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

國(guó)內(nèi)要應(yīng)對(duì)李寧反撲、海外要從零開拓的雙重壓力，讓丁世忠不得不依賴并購(gòu)曲線救國(guó)：通過(guò)收購(gòu)海外品牌，為安踏主品牌背書。

例如，借助始祖鳥的高端形象提升安踏主品牌的溢價(jià)能力，借助彪馬的潮流屬性吸引年輕消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)子品牌反哺主品牌的協(xié)同效應(yīng)。

但這種策略的前提是，安踏能平衡好主品牌與子品牌的定位，避免子強(qiáng)母弱的尷尬局面。

否則，即便并購(gòu)再多海外品牌，也難以真正撐起世界安踏的愿景。

豪賭背后的戰(zhàn)略清醒

安踏收購(gòu)彪馬的傳聞，不應(yīng)被簡(jiǎn)單解讀為丁世忠的并購(gòu)狂熱，而應(yīng)視為一家中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌在全球化進(jìn)程中的必然選擇。

國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)觸頂、海外目標(biāo)艱巨、主品牌內(nèi)外受困，多重壓力之下，并購(gòu)成為安踏破局的最優(yōu)解而非選擇題。

但這場(chǎng)豪賭的成敗，不取決于收購(gòu)多少品牌，而在于安踏能否將并購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為價(jià)值優(yōu)勢(shì)。

對(duì)丁世忠而言，收購(gòu)彪馬或許只是安踏全球化的第一步，但這一步必須走穩(wěn)。

若能成功整合，安踏將躋身全球運(yùn)動(dòng)品牌第一陣營(yíng)；若失敗，不僅會(huì)消耗大量資金與精力，更可能動(dòng)搖投資者對(duì)其戰(zhàn)略的信心。

從這個(gè)角度看，丁世忠的買買買，既是對(duì)安踏未來(lái)的雄心，也是對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌全球化的一次勇敢試探。