財經(jīng)作者陳琦

在北京國貿(mào)寫字樓的電梯間內(nèi)，瑞幸與庫迪的廣告比鄰相對；上海陸家嘴的寫字樓大堂中，兩家的咖啡機幾乎同時閃爍出取餐提示；成都春熙路的轉(zhuǎn)角處，瑞幸與庫迪的門店隔街相對，玻璃窗上的促銷海報各展風(fēng)采。這場由中國兩大新興咖啡品牌聯(lián)袂出演的相愛相殺大戲，正在中國消費市場最為火熱的舞臺上精彩呈現(xiàn)。

瑞幸與庫迪的競爭，表面上看是一場圍繞價格、點位和流量展開的商業(yè)博弈，實際上揭示了新消費時代企業(yè)生存與發(fā)展的深層邏輯。在看似零和博弈的表象背后，隱藏著共生共榮的商業(yè)辯證法。

瑞幸與庫迪的糾葛源于創(chuàng)始人團隊的復(fù)雜關(guān)聯(lián)。瑞幸由陸正耀、錢治亞等人創(chuàng)立，憑借創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)模式和激進的市場策略迅速崛起，短短幾年間便成為中國咖啡市場的頭部品牌。

然而，2020年瑞幸因財務(wù)造假事件陷入危機，陸正耀等核心管理層被迫離開。此后，陸正耀帶領(lǐng)原班人馬再度出擊，創(chuàng)立了庫迪咖啡，試圖在咖啡賽道再創(chuàng)輝煌。這種特殊的淵源使得瑞幸與庫迪從誕生伊始就注定成為彼此最為直接的競爭對手，二者之間的競爭不僅是對市場份額的爭奪，更蘊含著創(chuàng)始人團隊的尊嚴與野心。

瑞幸采用自營樹標桿、聯(lián)營擴規(guī)模的混合模式，構(gòu)建起近3萬家門店的龐大網(wǎng)絡(luò)，既通過自營門店把控核心體驗，又借助聯(lián)營模式快速滲透三線及以下城市，實現(xiàn)了規(guī)模與品質(zhì)的平衡。其2025年第三季度聯(lián)營門店收入同比增長62.3%，遠超自營門店的47.7%，證實了該模式的商業(yè)有效性。

庫迪的擴張速度堪稱行業(yè)奇跡。從0到1萬家門店，瑞幸咖啡用了6年，而庫迪僅用了2年。庫迪采用零加盟費+毛利分成的聯(lián)營模式，打破了傳統(tǒng)加盟體系的資金壁壘。這一模式顯著降低了加盟商的前期投入門檻，吸引了大量投資者加入。

庫迪還將店中店模式發(fā)揮到極致。2024年5月，庫迪推出便捷店型COTTI Express，面積僅需6-12平方米，可嵌入便利店、藥店甚至菜市場。這種被業(yè)界稱為寄生店的模式使庫迪門店數(shù)量迅速增長，截至2025年6月底，其門店總數(shù)突破15000家。

相比之下，瑞幸則收緊加盟政策，推出帶店加盟模式，篩選更優(yōu)質(zhì)的加盟商。兩種模式各有優(yōu)劣，但共同推動了中國咖啡門店數(shù)量的爆發(fā)式增長。

業(yè)內(nèi)人士表示，庫迪和瑞幸走的是完全不同的路線：瑞幸越來越像霸王茶姬，庫迪越來越像蜜雪冰城。

價格戰(zhàn)是瑞幸與庫迪競爭中最為直觀、最為激烈的戰(zhàn)場。庫迪的策略簡單直接，以9.9元的價格戰(zhàn)打開市場缺口，通過高密度布點，尤其是緊貼瑞幸門店的貼身戰(zhàn)術(shù)，迅速搶占消費者心智和市場份額。反觀瑞幸的競爭策略已從搶市場升級為筑壁壘，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌綁定與運營效率提升，鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。

瑞幸憑借1.123億月活用戶的私域流量池，以及接入大模型的智能點單系統(tǒng)，構(gòu)建了行業(yè)難以逾越的數(shù)字化護城河，其原材料成本占比控制在39.5%的行業(yè)低位。而庫迪的數(shù)字化布局仍處于追趕階段，在用戶留存與運營效率上存在明顯差距，這使其在面對持續(xù)低價沖擊時，只能依賴資本補貼應(yīng)對，缺乏持續(xù)跟進的底氣。

除了價格，產(chǎn)品層面的對決同樣精彩。瑞幸憑借強大的研發(fā)實力和爆品營銷能力，接連推出了生椰拿鐵和醬香拿鐵等現(xiàn)象級產(chǎn)品。其中，醬香拿鐵創(chuàng)造了瑞幸的單品銷售新紀錄單品首日銷量突破542萬杯，首日銷售額突破1億元。

反觀庫迪，除了米咖外，沒有太多出圈的爆品。當(dāng)瑞幸和茅臺聯(lián)名引爆市場時，庫迪緊跟著推出五常大米搭配金獎咖啡的米乳拿鐵，不僅預(yù)告海報上打出醬香，還是米香，還有門店配上文案深夜的酒傷胃，清晨的粥暖心，矛頭直指瑞幸的醬香拿鐵。

自財務(wù)造假事件發(fā)生后，瑞幸已在公司利益機制、規(guī)章制度、管理架構(gòu)、人才組織等方面，進行了自下而上的全面重塑，形成了相較于庫迪的一項競爭優(yōu)勢。接下來，瑞幸步入守城階段，而庫迪處于攻城階段，雙方的競爭將持續(xù)聚焦于供應(yīng)鏈為王、差異化突圍、資本耐力考驗這三大方向。

隨著市場競爭的加劇，瑞幸與庫迪的競爭逐漸從咖啡杯延伸到生態(tài)位的場景爭奪。瑞幸延續(xù)輕食與IP聯(lián)名策略，強化咖啡消費場景。通過與知名品牌、IP合作推出聯(lián)名產(chǎn)品，提升了品牌知名度和影響力。

同時，瑞幸還推出下午茶套餐，將咖啡與輕食搭配銷售，提升客單價，滿足消費者多樣化的消費需求。此外，瑞幸還收縮價格戰(zhàn)范圍，將更多的資源投入到產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設(shè)上，修復(fù)利潤，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

庫迪則加速多元化發(fā)展，試點熱食便當(dāng)便利店啤酒，甚至推出1平方米極限店型，通過高頻剛需場景（如午餐）填補咖啡消費低谷。庫迪試圖打造咖啡+ 便利店的跨界業(yè)態(tài)，提升客單價，拓展消費場景。

當(dāng)市場滲透率達到一定閾值后，單純依靠價格與擴張的粗放增長模式必然面臨轉(zhuǎn)型壓力。瑞幸已經(jīng)開始布局高端產(chǎn)品線與海外市場，庫迪則嘗試復(fù)合業(yè)態(tài)尋找新增長點。這種戰(zhàn)略分化預(yù)示著競爭將從存量廝殺轉(zhuǎn)向增量創(chuàng)造。

從行業(yè)影響而言，瑞幸與庫迪的競爭加速了市場洗牌進程。一方面，頭部品牌憑借規(guī)模優(yōu)勢，壓縮了中小品牌和獨立門店的生存空間，推動行業(yè)集中度進一步提升；另一方面，二者深耕下沉市場并實施低價策略，極大程度降低了咖啡消費門檻，促使現(xiàn)制咖啡從輕奢飲品轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘ＯM品。這種競爭態(tài)勢不僅讓消費者從中受益，更迫使整個行業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新（例如咖飲品牌密集推出茶飲新品）、店型優(yōu)化（輕量化店型逐漸普及）、供應(yīng)鏈升級等方面不斷進化。