這是沃爾瑪業態升級、重塑品牌、重啟增長的重要一步。

11 月一個周五的上午，沃爾瑪深圳新德家園社區店 500 平方米左右的空間里，有幾十位顧客在挑選商品，多是 40 歲以上的中年人和帶著孩子的家庭，近三分之一聚集在生鮮區。

周末的客流量更大。在深圳寶安萬達廣場的另一家沃爾瑪社區店，周六下午 4 點左右，大約 800 平方米的空間內客流比前一日在新德家園門店看到的又多了一倍，年輕人的身影更多了。靠近入口最顯眼的位置，陳列著沃爾瑪的自有品牌 “沃集鮮” 近 30 款烘焙商品，均為當天現制并明確標注 “保質期 1 天、只賣當天”，裝滿了整整 8 個玻璃櫥柜，售價在 5-10 元之間，其中半數標價為 5 元。

作為沃爾瑪今年以來正在試點的社區店模式，這兩家門店的選品明顯更聚焦 “一日五餐” 的生鮮和食品類商品。在探店過程中，我們最直觀的視覺感受是，外包裝印著 “沃集鮮” 品牌字樣的商品隨處可見。

這是沃爾瑪自去年以來全面發力的一個自有品牌。11 月 17 日，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級，商品規模從年初的幾十個 SKU 已迅速發展至近千種。社交網絡上也確實有越來越多的消費者聲音，提到他們在店內看到大量上市的沃集鮮商品而覺得 “沃爾瑪重新又變得好逛了”。

進一步細看每個商品的配料表——消費者在日常生活中看不到、也根本不認識的那些工業化學添加劑的名字幾乎都不見了。沃集鮮針對高頻復購的生鮮已做出完整的細分品類。以雞蛋為例，對照市場上主流分類：無抗大碼、富硒、谷物、可生食，沃集鮮全都有了且還在繼續創新，最近又推出了安全品控標準更高的安心保潔蛋。低溫奶的貨架也很壯觀，經常買牛奶的消費者都能看懂這些數字：3.6、4.0、4.0 娟姍、A2、有機高鈣……價格也足夠給力，950ml 蛋白質含量 4.0 的巴氏奶只要 11.99 元。而站在這一排沃集鮮牛奶背后的供應商，正是國內最頭部的幾家乳企。

能在一年之內爆發式地推出近 1000 款選品精準、強調質價比的沃集鮮商品，沃爾瑪究竟是怎么做到的？

一位長期觀察沃爾瑪發展的業內人士的答案是：這個在中國消費品供應鏈已經深耕 30 年的零售巨頭，每向前走一步，腳下的重心從未離開過一個穩固且不斷進化的戰略三角——以顧客為導向的經營理念 + 強大的供應鏈品控能力 + 高效協同的組織執行力。

今年以來沃爾瑪整體業態正處于一個轉型升級的關鍵期，而近千款 “沃集鮮” 爆發式的上市，正是向同行和消費者展示出沃爾瑪能為市場帶來什么樣的差異化商品力。

差異化，從來都不是能向外尋求的東西，這個世界上我們能看到買到的消費品已經應有盡有了。差異化往往是對一些最基礎的要素，比如品質、價格，大家都想做，但你做不到而我卻做到了——這，才是真正的差異化。

正如沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在最近的一次公開演講中也提到的：相比于追逐外在的 “風向”，構建內在的 “根基” 更為重要。

供應鏈的護城河：標準和內功

沃集鮮在 11 月 17 日對外發布了新的 slogan：簡單為鮮。這個簡單有兩層含義：配料表簡單，購買決策簡單。

但要實現這樣的 “簡單” 結果，背后的操作就完全不簡單了。它是由一套非常嚴格復雜的食品安全管控體系支撐。這套體系針對供應商和產品兩條主線，貫穿三大環節：準入環節、生產過程中的管控、銷售環節的后端管控，每個節點的背后都有復雜的流程和嚴苛的標準。

沃爾瑪將全球性的合規標準與中國豐富的供應鏈資源結合，篩選和培育最優質的供應商，在中國市場扎根近 30 年，可以說是在這條路上深耕最久的跨國零售企業。

很多零售企業把精力更多放在提升上限——基于對消費者潛在需求的洞察去不斷制造驚喜，但沃爾瑪的差異化思路，反而表現在對底線思維的堅守。這家公司內部有一個共識，全球最嚴格的食品安全管控體系和合規體系是他們在市場競爭中最重要的護城河。

沃爾瑪的供應商篩選體系極為嚴格。準入環節設有六道關卡，包括國家規定資質、GFSI 全球食品安全認證、沃爾瑪業務篩選、供應商盡職調查、社會責任審查及食品安全現場審核，任何一關不合格即被淘汰。

這個過程如同一個漏斗，從中國約十萬家持證食品企業開始，通過 GFSI 認證的不足 1 萬家；經采銷團隊業務評估后剩 2000-3000 家；進入實地驗廠環節，平均每 10 家供應商中僅有 2 家能進入沃爾瑪全球合規審核流程，這一步設有 69 項現場食品安全細則，88 分為通過門檻，通過率在 75%。除此之外，在之后的生產和售后環節，供應商還得配合隨時會出現的飛行監測。

這套篩選體系直接影響了產品開發周期。沃集鮮每款進口直采商品的開發周期至少需要 6 到 12 個月。近期剛上市的一款沃集鮮特級初榨橄欖油，從西班牙進口，上市流程花了一年，因為要同時滿足沃爾瑪自身標準，又得按中、西兩國各自的法規要求完成多輪驗廠、合規審查和雙重檢測流程。

在民生基礎品類上，沃爾瑪格外審慎，至今沒有推出沃集鮮品牌的有機蔬菜，因為尚未有供應商能夠完全達到他們的品牌標準。

沃集鮮 “安心保潔蛋” 在養殖環節被實施 29 項關鍵指標的檢測，覆蓋獸藥殘留、重金屬、抗生素等風險點，并采用精選谷物喂養，隨后又在生產環節設置七道專業清潔滅菌工序，包括水洗、光檢、紫外線滅菌等流程，實現從源頭到終端的全鏈條品質保障。

今年由于泰國的降雨和風暴影響了榴蓮的質量，新增的 “堿性嫩黃” 檢測導致海關 100% 抽檢，交付周期延長三天，沃爾瑪在發貨和收貨環節同步加強抽檢，拒收了大量不合格商品。

沃爾瑪還推行 “配方披露機制”，要求所有供應商都要全面公開主要原料、生產工藝及上游源頭信息，確保每一款產品都能實現成分透明、來源可查。

商品力的差異化，一方面建立于標準的嚴苛，另一面則是要有足夠耐心，對原料和工藝進行長期打磨。即使是一款看似普通的蘋果干，沃爾瑪的采銷團隊嘗遍了全國各主要產區的蘋果才確定哪里產的蘋果是酸甜度最適合的原料。為了追求嚼勁與軟糯平衡的口感體驗，“三蒸三煮” 的舊工藝會導致蘋果干過度縮水，那就改為耗時四個月的自然熟成工藝。

“高蛋白” 和 “奶味濃厚” 是牛奶的核心賣點，但如果有一款奶的品質能適合咖啡沖調和拉花，就會給到消費者更多驚喜。為此，沃爾瑪耗時半年多在廣西找到了石埠乳業。這家成立于 1995 年的民營乳企，目前擁有 1 個萬頭牧場、6 個中型牧場以及2家灌裝加工廠，另有 1 家牧場超級工廠也即將投產，最大的特色是用甘蔗喂養牛群，為牛奶帶來了更醇厚的風味。

如今，石埠乳業不僅是沃集鮮牛奶的供應商，還基于同一奶源延伸開發出拿鐵咖啡、玫瑰普洱奶茶、抹茶鐵觀音奶茶等創新飲品，也為吐司、小饅頭等烘焙產品供應原料奶。

企業依賴時間而沉淀的復利價值，正是對手難以在短期內復制的關鍵，這背后不僅是標準的領先，更是長期積累的系統化能力。

三款沃集鮮爆款純牛奶，從左到右依次為：4.0 綠瓶、3.3 藍瓶、有機 A2 紫瓶

靠組織力打一場獨辟蹊徑的硬仗

沃爾瑪將指導業態轉型升級的核心價值主張表述為 “提供高品質生鮮和食品、精選非食商品；穩定的天天平價和全渠道便捷服務”。

而沃集鮮聚焦食品和生鮮，以 “鮮” 為特色，強調小包裝、增加了更多現制商品以及針對生鮮商品主動設置更短的保質期標準——這些以消費者需求為導向提出的變化調整，正是沃爾瑪升級轉型戰略落地的體現。

沃爾瑪錨定的客群，是城市中產小家庭和單身人群。沃集鮮對應的正是這類人群針對一日五餐、即買即食的日常便捷采購需求。這會對供應鏈成本效率、推持健康的周轉率和損耗率，提出極大考驗。但最有挑戰的地方，往往也是最有機會做出差異化的地方。

過去 30 年，中國的零售商們從未擺脫過殘酷的 “極限壓力測試”。原本走在最前面的團隊相對壓力最小，但現在這支隊伍被要求拋棄舒適區——他們要接受 “短期內成本上升，可能會沒有利潤”，也要接受 “和供應商的溝通會變得更難”。但更重要的是，他們知道這場變革的戰略意義。

“我們非常重視采購團隊能力建設，鼓勵在圍繞著顧客第一的基礎上進行創新創造，多思考，增加對商品的敏銳度；團隊之間要互相信任、配合好。” 祝駿認為，在這一輪沃爾瑪業態的升級的整個過程中，它不僅是商品力的升級、服務的升級，更是一次組織文化基因的自我革新。

近期祝駿在與我們的交流中講出了一個更深層的認知：其實行業沒有秘密，數據、科技工具、用戶思維的方式，大家都差不多。但落實到每一款的商品開發，各家最終能做出的商品力、價格的穩定性之所以千差萬別，背后其實是看 “人” 的因素究竟能發揮到幾成。

“商品力的升維、業態模式的精耕、科技驅動的蛻變，這一切進化的最終實現，都深深植根于企業最根本的基石：人才、組織與文化。” 沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜本月在一次公開演講中也提到，在零售這個以人為本的行業，最深的壁壘往往不在技術，而在思維的共識與行動的協同。

沃集鮮 HPP 果茶系列，用梨汁代替白砂糖調味，芭樂油柑茶甜度降至 10.8% ，羽衣甘藍奇亞籽茶甜度控制在 9.8%。

“盡管我們也會用很多算法、AI 驅動，也有很多數據監控措施，但采購是一份兼具理性與感性的工作。” 祝駿說，采銷團隊只有充分發揮個體經驗極為感性的一面，才能更敏銳地把握住消費者的潛在需求，以及價值主張內核。

沃爾瑪每一項商品開發的內部討論會議，都是從一個帶著強烈個人好惡標準的主題開始的——“為什么我們要做這個商品”。但接下來更深入的討論環節，就會針對具體商品去思考怎么兌現質量管控、質價比和價值感，以及應該和什么樣的供應商合作，采用什么樣的合作機制。

再后面就是各種苦活累活輪番登場：每一種商品都要經歷過六輪供應商的漏洞篩選，配料占比超過 50% 的更上游的原料供應商，同樣也要按完全一樣的嚴苛標準通過審核；團隊跑到全國各種找牛奶、找雞蛋、找水果、找水源……然后為了 “配料干凈但口感不減” 而一輪輪測試各種安全替代方案，一次次勸說供應商改進工藝、投資新產線；最后在生產和售后過程，還要對合作方完成一次次飛行監測。

最初對于消費需求的感性認知，就是在這樣繁復但不可有絲毫松懈的操作過程中，一步步演變成一個理性的結果：落實在顧客在沃爾瑪看到的每一件商品上，以及他們在沃爾瑪的消費體驗中能持續感知到一種確定性。

以 “確定性” 撬動零供協同的戰略支點

上世紀 70 年代，日本 7-Eleven 的創始人鈴木敏文觀察到消費者對鮮食的需求，試圖說服食品工廠，為其生產保質期只有一天的鮮食便當，但收到的回復通常是拒絕。當時日本的食品大廠認為，長保質期的商品才能帶來最極致的規模效應。

僵局被打破并非因為大廠的妥協，而是 7-Eleven 另起爐灶，聯合一批中小工廠成立了 NDF（日本鮮食聯合會）。這些工廠完全按照 7-Eleven 的標準改造流水線——從煮飯的水質到配送的溫度；作為交換，7-Eleven 向其開放核心的終端銷售數據，并提供那個年代最稀缺的資源——“確定性” 的訂單。

沃集鮮的開發也遇到過很多類似的故事。有一款開心果，從 “配料表干凈” 的角度，沃爾瑪向代工企業提出要做無鹽口味，這對原料提出了更高的要求 - 當季新果并徹底剔除蟲眼果。

工藝變化后，保質期要從過去 12-18 個月減至 9 個月，而消費者是否接受新的無鹽口感并不好說，但沃爾瑪最終還是成功說服供應商，為這款新產品另外新開了一條產線，以實現與有鹽產品的徹底隔離。

兩年前首次推出這款產品時，團隊預估無鹽與有鹽的銷售比例為 2:8 ，結果首年即達到 3:7，目前無鹽開心果的銷量已經接近 8 成，成為消費者穩定復購的沃集鮮明星單品。

由此可見，優秀零售商始終堅持以客戶為先去設計產品、調配上游資源的故事，從來沒有改變過，而受到阻力也依然如故。

一位沃爾瑪的內部人士告訴我們，每款商品與供應商的共創都是漫長過程。正如開心果的故事，很多時候主動簡化配料表、去掉很多添加劑，意味著會縮短商品的保質期，但還要維持和過去一樣好、甚至更加健康的口感，需要用更復雜的新工藝和更多道工序來實現，甚至涉及產線整體調整。

將這些溝通、說服與共創工作貫徹至每年上千款新品的規模下——支撐團隊完成如此浩大工作的理由，是他們知道，以顧客導向為原則、調動最好的供應鏈資源以最高標準來開發商品，最終才有機會讓一款有高度差異化的產品進入規模化生產和快速周轉的良性循環。當在越多的商品中能看到這樣的良性價值循環出現，他們就越會對這套方法論抱有很高的信心和工作熱情。

9 月新開業的沃爾瑪深圳寶安萬達廣場社區店內人潮如織。

而驅動這套良性循環持續運行的底層邏輯，是沃爾瑪在全球踐行數十年的 “天天平價”（Everyday Low Prices， 簡稱 EDLP）。

“天天平價” 不是一個簡單的價格策略，而是經營策略：放棄大幅促銷，以質價比來吸引客流，將消費需求從促銷峰值轉向穩定理性的復購——顧客不再需要反復比價、仔細查閱成份表，消費決策由此變得簡單。

1996 年，沃爾瑪開設中國第一家門店時，中國的大型零售產業才剛剛起步，一路跟隨時代的變遷持續進化。零售的本質——對于效率和體驗的追求從未改變過。而沃爾瑪通過 “沃集鮮” 所做的嘗試，無疑是其業態全面升級的重要一環。

祝駿在今年 9 月份一次與媒體的溝通中提到，沃爾瑪這一輪業態升級的目標有兩個：重塑品牌，重啟增長。

題圖沃爾瑪中國