作者 | 上市公司企業家交流中心許長忠、袁睿方子

導語：唯有通過治理架構的系統性重塑，才能實現從 “家族世襲” 到 “制度傳承” 的跨越，為百年企業筑牢根基。

民營經濟已成為推動我國高質量發展的核心動力，而改革開放后崛起的民營企業，正集體面臨一場關乎存續的“傳承大考”。

數據顯示，我國 80% 以上民營企業采用家族式經營，但僅有 30% 能成功傳至第二代，傳至第三代的比例更驟降至 13%。當前，超 50% 的民營企業家步入 50-60 歲，300 多位上市公司董事長年過 65 歲，“無人接班” 的窘境與 “治理斷層” 的風險相互疊加，成為制約民營經濟可持續發展的關鍵瓶頸。

“十五五” 規劃明確提出 “引導民營企業建立健全中國特色現代企業制度”“培育高質量上市公司群體”，為破解這一困局指明方向 —— 唯有通過治理架構的系統性重塑，才能實現從 “家族世襲” 到 “制度傳承” 的跨越，為百年企業筑牢根基。

01 傳承困局：從“子承父業” 到 “管理失序” 的現實挑戰

“父親打下的江山，我接不住”，這是不少民企二代的共同心聲。

美特斯邦威創始人周成建之子胡佳佳接班 7 年，企業累計虧損超 32 億元，最終周成建不得不重新出山；桃李面包在繼承人吳學亮接手后，凈利潤連續兩年下滑；娃哈哈傳承話題近期備受關注，宗馥莉曾以激進改革試圖顛覆父輩 “家文化” 體系，卻因缺乏利益平衡能力引發老員工抵觸、經銷商抵制，疊加股權結構制約，改革推進受阻，最終辭去所有管理職務。

當前家族企業傳承正遭遇“意愿缺失、能力不足、系統排斥” 三重困境。調研顯示，超八成家企二代對接班缺乏興趣；即便愿意接班，也常陷入 “有身份無實權” 的尷尬 —— 掛著高管頭銜，卻難以撼動創始人的決策權威，老員工仍唯 “老領導” 馬首是瞻。

認知鴻溝與文化沖突進一步加劇傳承難度。創一代信奉“現金流為王” 的生存哲學，管理上依賴人情與經驗決策；具備高學歷、國際視野的二代則更推崇數據驅動、系統管理與技術創新。這種分歧在數字化轉型、科創投入等領域尤為突出，往往導致改革舉步維艱。更危險的是 “信任三角” 斷裂：創始人對二代不放心，老員工對二代不認可，二代夾在中間淪為 “夾心層”，即便完成形式上的交接，企業也難以形成發展合力。

“傳子無力，放權不敢” 的矛盾，更暴露了治理體系的短板。

老干媽曾嘗試引入職業經理人調整產品配方，因市場反應慘淡，70 歲的陶華碧被迫復出；部分企業過度依賴職業經理人，又引發 “內部人控制” 風險，形成 “層層套娃” 的管理亂象。麥肯錫數據顯示，全球家族企業平均壽命僅 24 年，與創始人平均工作年限基本一致。傳承期的戰略中斷、供應商撤資、銀行抽貸等連鎖反應，甚至可能沖擊整條產業鏈，杉杉股份因傳承動蕩陷入破產重整，便是典型案例。

追根溯源，這一困局源于兩大歷史慣性：一方面，改革開放初期的草根創業模式，讓“父子并肩、兄弟搭檔” 的家族治理成為主流，企業控制權與家族資產高度綁定，未能建立股權信托、職業經理人體系等 “十五五” 規劃倡導的現代治理工具；另一方面，近八成企業家受 “諱言身后事” 傳統觀念影響，缺乏系統性傳承規劃。

普華永道調研顯示，中國家族企業新生代中 94% 是第二代，而全球范圍內近三成是三代接班人，代際斷層與治理規劃缺失相互交織，加劇了傳承風險。

02 國際標桿：百年企業的治理密碼——“長期資本 + 專業管理”

當中國企業深陷傳承焦慮時，丹納赫、賽默飛、思百吉等全球行業巨頭，早已通過治理結構創新擺脫血緣傳承依賴，實現數十年穩健發展，其核心邏輯與“完善長錢長投生態”“強化專業治理” 理念高度契合。

丹納赫：制度比人更可靠

從工業設備企業轉型為全球生命科學領域龍頭，丹納赫的關鍵在于“財團控股 + 職業經理人專業化運營” 的架構設計。

創始人家族借助家族信托與機構資本搭建穩定持股平臺，逐步退出經營層，董事會以專業背景成員為核心主導決策。其打造的 “丹納赫業務系統（DBS）” 標準化運營框架，讓職業經理人能可復制地推動并購整合與效率提升 ——2021 年收購 Cepheid 后，僅 18 個月便通過流程優化實現其利潤率提升 12%。

即便 2024 年其普通股權益回報率降至 7.6% 的五年低點，仍高于板塊內 78.7% 的企業，充分印證了制度對長期收益的保障作用，也為企業治理現代化提供了典型范例。

賽默飛：董事會的“專業制衡術”

作為全球科學服務領域龍頭，賽默飛12 名董事中 8 名為外部獨立董事，覆蓋生命科學、財務、合規等專業領域，審計委員會與薪酬委員會均由獨立董事主導，從根源上規避 “內部人控制” 風險，這與當前政策強調的 “強化董事會監督職能” 一脈相承。

職業經理人薪酬中，50% 的長期激勵與 ROE、研發投入等硬性指標掛鉤，推動診斷業務板塊在三任職業經理人接力深耕下，全球市占率突破 35%。

借助 “五年戰略滾動規劃”，即便 CEO 更迭，企業核心業務仍能保持連貫 ——2021 年在蘇州落地生命科學產業基地、2022 年與莫得納達成 15 年合作等決策，均體現出跨越管理層迭代的長期視角。

思百吉：私募財團的“賦能式控股”

被KKR 以 64 億美元收購后，思百吉的治理重構頗具啟發意義。KKR 通過全資子公司實現 100% 現金收購，以產業財團身份掌握企業控制權，卻不直接干預日常經營，僅在戰略層面推動非核心資產剝離，助力企業聚焦材料分析主業。

同時，KKR 引入具備跨國企業背景的職業經理人團隊，推行 “事業部制 + 超額利潤分成” 機制，將業務單元利潤率與管理層激勵直接掛鉤，兩年內推動核心產品市占率提升 8 個百分點。這種 “財團定方向、經理抓執行” 的模式，生動詮釋了 “資本與產業協同” 的發展要求。

梳理三大國際標桿可見，其共同治理邏輯清晰：通過信托、財團等形式實現“控制權與經營權分離”，以專業化董事會形成監督制衡，用長期激勵機制綁定職業經理人與企業利益，徹底擺脫對 “家族繼承人” 的依賴 —— 這與我國企業治理改革的方向高度一致。

本土實踐：美的、安踏的“破局之路”

國際經驗能否在本土落地？美的、安踏等企業的探索，已證明“財團 + 職業經理人” 模式在中國的可行性，其路徑與當前政策導向形成良性呼應。

美的集團：從“家族控權” 到 “專業經營”

何享健家族通過美的控股持有集團28.33% 股權，形成相對控股格局，同時引入高瓴資本等戰略投資者構建制衡機制，契合 “發展多元持股結構” 的倡導。

家族通過制定憲章明確不干預經營，將管理權完全交予方洪波領銜的職業經理人團隊，并通過 “全球合伙人計劃” 授予核心高管鎖定期長達 5 年的限制性股票。

董事會中 40% 為獨立董事，審計等關鍵委員會由外部專家主導，還依托數字化系統建立 “紅黃燈” 預警機制監控經營風險，踐行了關于“強化數字化治理與風險防控” 的要求。

這套治理體系推動美的營收從 2011 年的 1341 億元增長至 2024 年的 4091 億元，凈利潤增長近 6 倍，庫卡中國營收占比也從 15% 提升至 35%。

安踏集團：“雙軌制” 平衡家族與專業

丁氏家族通過多個家族信托合計持有安踏75% 股權，搭建穩定的財團控股平臺，符合 “完善家族企業傳承制度” 的政策方向。

管理層面，安踏采用 “職業經理人 + 家族二代” 雙軌制：引入鄭捷等外部高端職業經理人負責并購與現代化管理，給予市場化薪酬與股權激勵；同時讓丁少翔等二代在迪桑特、可隆等細分品牌歷練，接受職業經理人團隊的專業培養。

2024 年，安踏實現營收 708.3 億元、凈利潤 155.96 億元，均創歷史新高，迪桑特等品牌增速超 50%，成為 “家族情懷” 與 “專業能力” 共生的典范。

方太集團：“三三制” 的漸進式轉型

茅理翔通過“帶三年、幫三年、看三年” 的漸進策略，將研發、營銷、管理權逐步移交兒子茅忠群，同時推動企業向 “家族控股 + 職業經理人管理” 轉型。

這種平穩過渡模式，既保留了家族對企業的情感聯結，又通過引入外部專業力量建立現代管理制度，響應了“分類引導民營企業治理升級” 的原則，助力方太從傳統家電企業成長為高端廚電領域的領導品牌。

03 破局之道：“財團 + 職業經理人” 的治理重構方案

破解民企傳承困局，核心在于打破“家族控制 + 個人主導” 的治理慣性，構建 “資本穩定 + 專業管理” 的現代治理體系。“財團 + 職業經理人” 模式通過資本屬性與管理能力的精準匹配，為企業百年傳承提供可行路徑。

模式內核：資本與管理的共生平衡

這一模式的核心，是建立“財團控股穩方向、職業經理操盤運營” 的二元治理結構，與國家推崇的“推動資本與產業深度融合” 的理念高度一致。

其中，財團作為長期資本持有者，替代傳統家族成為企業穩定股東，核心功能是提供戰略指引、資本支持與風險兜底，而非干預日常經營；職業經理人團隊憑借專業能力執掌企業運營，擁有充分的經營自主權與明確的激勵約束機制。

兩者通過董事會形成制衡與協同，既規避了家族傳承的能力短板，又克服了單純職業經理人模式下的短期主義傾向。

日本企業的“共生型治理” 可作參照。豐田家族僅持有約 2% 股份，卻通過與職業經理人的長期合作實現百年發展，十一任總裁中既有家族成員也有外姓人，完全遵循能力競爭原則；佳能則將 “共生” 理念落到實處，通過利潤三方分配制度綁定資本、經營與勞動利益，這與中國當前“構建和諧勞動關系” 的要求相呼應。

獨特價值：破解傳承三大核心痛點

相較于傳統家族傳承，“財團 + 職業經理人” 模式針對性解決了三大關鍵問題，精準契合 “十五五” 企業治理改革訴求。

- 信任重構：財團作為第三方長期資本，跳出家族內部情感糾葛，通過制度化安排搭建 “資本 - 管理 - 員工” 新型信任關系，避免 “老臣不服管” 的內耗。美的集團的實踐已顯現成效 —— 何享健家族通過憲章明確不干預經營，形成 “家族控股、專業經營” 格局，推動企業市值突破 5500 億元。

- 專業適配：職業經理人選拔完全基于市場標準，能精準匹配企業數字化轉型、科創升級的需求。賽默飛高管團隊均具備數十年行業經驗，CEO Marc N. Casper 的職業歷練確保其對企業戰略的深刻理解，而長期激勵機制則實現個人利益與企業發展的深度綁定。

- 長期導向：財團的資本屬性決定其更關注持續價值增長而非短期收益。KKR 收購思百吉后推動的業務優化，正是 “培育耐心資本” 的生動實踐，這一優勢是家族資本常因代際更迭而缺失的。

中國實踐：從局部探索到體系構建

中國企業已出現“財團 + 職業經理人” 模式的局部探索，“十五五” 規劃的出臺則為其體系化發展提供政策支撐。美的集團構建的 “家族財團 + 職業經理人” 雛形，證明職業經理人制度在國內具備落地可行性；而引入專業財團，能進一步解決家族資本規模有限、戰略視野受限的問題。

當前需推動這一探索走向體系化：

- 財團培育：可重點發展兩類主體 —— 產業型財團由行業龍頭聯合金融資本組建，聚焦產業鏈長期布局，響應 “強化產業鏈協同” 要求；專業投資型財團借鑒淡馬錫模式，以長期價值投資為導向，契合證監會 “完善長錢長投生態” 的部署。

- 職業經理人市場建設：需完善資質評價體系與激勵機制，參考賽默飛將薪酬與長期績效深度掛鉤的做法，同時建立職業聲譽約束機制，落實“健全市場化經營機制” 的政策要求。

- 制度保障：依托《民營經濟促進法》與《關于完善中國特色現代企業制度的意見》，通過公司法修訂、稅收優惠等政策鼓勵財團持股與職業經理人制度發展，例如對家族信托設立給予稅收支持，對職業經理人長期激勵實行遞延納稅，呼應“優化民營經濟發展制度環境” 的導向。

04 結語：治理現代化是百年企業的唯一通行證

家族企業的傳承難題，本質是治理模式的代際適配問題，更是民營經濟能否契合高質量發展要求的關鍵檢驗。

中國民營企業從“創一代” 的 “膽識驅動” 邁向 “百年企業” 的 “系統驅動”，必然要求治理結構的根本性變革。丹納赫的制度體系、賽默飛的制衡機制、日本企業的共生理念，共同指向一個結論：企業長遠發展，終究要依靠可復制、可傳承的制度體系，而非依賴個體智慧與血脈延續。

“財團 + 職業經理人” 模式并非否定家族企業，而是對其治理結構的現代化升級，更是響應 “十五五” 規劃的必然選擇。它既保留資本穩定性，又注入管理專業性；既傳承企業核心價值，又激活組織創新活力。

當中國企業真正打破 “子承父業” 的路徑依賴，建立資本與專業共生的治理生態，不僅能實現跨越周期的成長，更能為民營經濟成熟壯大、中國式現代化推進提供堅實支撐 —— 這既是企業自身的進化，也是中國民營經濟走向成熟的標志。