外賣大戰的硝煙還未散盡，互聯網大廠們又把戰火燒向了線下超市。

8月，美團在杭州開出第一家“快樂猴”超市。開業當天，現場排起長龍，爆款商品頻頻斷貨。盒馬NB也悄悄換上了“超盒算NB”的新名字，在全國一口氣開了17家新店。京東也不甘示弱，在河北、江蘇陸續開出多家折扣超市。

這些新開的超市，并不像山姆、盒馬一樣精致中產，取而代之的是將“價格屠夫”風格發揮到了極致。7.9元，在京東超市可以買到24瓶礦泉水，價格比大潤發、華潤萬家等傳統商超便宜將近一倍。

這些“窮鬼超市”，正在成為大廠們即時零售的新戰場。

第一部分：大廠價格戰，卷向折扣超市

如果你逛過這些新開的折扣超市，多半會被價簽上的數字驚到。

不到2元，可以買到兩斤土豆；不到20元，就能帶走20包面巾紙，或者5公斤洗衣液，甚至是一桶2.5升裝的海天醬油。

就拿雞蛋來說，京東折扣超市30枚裝售價只有9.9元，而在永輝超市、華潤萬家等傳統商超里，同樣的商品定價普遍在15到20元之間。

這些超市為什么能做到這么便宜呢？從運營邏輯上來說，它們就和我們熟悉的傳統商超相比有很大的區別。

首先是選址思路的不同。

我們都知道，傳統商超往往位于商場的地下一層。這是因為開在熱門地段、交通樞紐處，才能保證穩定的客流。

但硬折扣超市的選址邏輯卻更加直接，快樂猴、超盒算NB、京東折扣超市，幾乎都開在社區樓下，或者小區出入口附近。這些地方不僅租金遠低于商圈熱門地段，而且人流密度大、消費頻率高，距離用戶更近。

它們在門店設計上，不再追求“大而全”，而是將面積控制在800平米以內。雖然空間不大，卻承擔著雙重角色：既是社區的線下零售終端，也是線上訂單的履約節點。門店即倉庫、倉店一體，既能承接自然客流，也能覆蓋周邊的即時配送需求。

第二個區別，是SKU的極度精簡。

以盒馬為例，傳統門店的商品種類通常高達數萬，而超盒算NB將SKU控制在1500個左右。京東折扣超市、快樂猴也是如此，SKU普遍不超過2000，商品主打就是剛需、高頻、低價。

為什么要這么做？很簡單，SKU越少，采購成本越集中、庫存壓力越小、選品更新更快，也更容易把價格打下來。同時，SKU精簡也讓理貨、補貨變得更加高效，整個門店的運營效率更高。

再加上這些超市往往大量引入自有品牌，從源頭控制成本，把中間商環節砍到最少，自然就有了價格上的絕對優勢。

員工設置上，這些超市也將效率發揮到了極致，平均每家門店員工只需10人左右。相比傳統商超動輒上百名員工的配置，這種輕量化模式顯然更適應即時零售的趨勢。

最關鍵的是，硬折扣超市雖然看上去是線下零售，但生來就帶著線上線下融合的基因。

比如我想去超盒算買點日用品，不一定非得自己跑一趟。直接打開淘寶閃購或盒馬App，在附近的門店下單，不到半小時內就能送貨上門，有時比外賣還快。

美團的快樂猴和京東超市也一樣，線上下單、即時配送，從倉儲到配送全鏈條打通。

而這些硬折扣超市，雖然是線下門店，但從一開始就被設計成即時零售網絡的最后一環，集銷售、配送、倉儲于一體。這種布局重構了零售網絡，讓人、貨、場的連接變得更高效。

那么，為什么互聯網大廠會集體盯上折扣超市這門生意？

答案是，線上增長見頂了。

數據顯示，2025年中國網民規模已突破11億，互聯網普及率接近80%。線上流量紅利消退幾乎已成行業共識，而獲客成本卻在年年走高。拉來一個新用戶，已經不是燒錢就能解決的事。

而線下，尤其是社區周邊的零售場景，依然潛藏著巨大的增量空間。行研數據顯示，2024年中國社區零售市場規模已達4.8萬億元，同比增長8.5%；預計到2025年將超過5.2萬億元。這塊市場正在成為新的必爭之地。

除了流量焦慮，更大的推力還來自消費端。

根據前瞻產業研究院數據，2025年消費者在購物時最關注的已不再是品牌，而是性價比，用戶開始更理性地權衡每一筆開銷。

這些變化，大廠們當然看在眼里。現在，隨著即時零售體系和供應鏈能力的成熟，硬折扣這門生意終于跑得通了。

一邊是線上紅利衰退，一邊是線下市場發展迅猛，成就了折扣超市爆發的機遇。接下來，大廠的比拼也就順理成章地走向了核心戰場。

第二部分：大廠們打響供應鏈攻防戰

如果你還把這些店當成傳統意義上的打折超市，可能就低估了大廠們的野心。

我們熟悉的超市打折中，雞蛋降價，可能是臨期了；洗衣液打折，多半是為了清庫存。這種降價是階段性的、策略性的，說到底是短期行為。

但硬折扣的邏輯不一樣。它不搞促銷，不靠補貼，平日的商品價格就壓得很低。

背后的關鍵，在于供應鏈的深度控制。

比如德國知名的硬折扣超市奧樂齊，它的商品中90%以上都是自有品牌。除此之外，它從選品、裝修到陳列，都追求高效和成本控制，才能做到常年低價，還持續盈利。

這套模式在歐美已相當成熟。根據尼爾森數據，德國硬折扣超市的市場滲透率已超過40%，而中國市場目前還不到10%，潛力巨大。

但要把價格壓得足夠低、又不虧錢，并不容易。當各家大廠紛紛入局開設折扣超市時，真正較量的是背后的供應鏈能力。

大廠們各自的業務基礎，決定了它們在折扣超市上的不同打法。

美團的優勢，在于離用戶更近。

外賣業務的多年積累，使美團建立起一張覆蓋全國、密度極高的配送網絡。在配送上門這件事上，它幾乎沒有對手。

也正因為如此，美團開超市并不依賴商圈人流，而是更傾向將“快樂猴”開在社區樓下、菜市場旁、寫字樓周邊，這些更容易發生低價高頻消費的地方。

它的門店并不以線下銷售為主，而是承擔著履約節點的功能。它們的存在，不是為了服務線下顧客，而是讓美團App多了一個能購買日用品的入口。

靠高頻剛需商品拉新，用履約體驗留人，美團用自己的方式，讓即時零售融入進用戶的消費習慣中。

阿里的強項是系統之間的協同效率。

對它而言，超盒算NB門店的核心作用，是把線下超市接入淘寶、盒馬App等線上渠道，讓用戶在刷淘寶的過程中，就能順手下單日用品，并由最近門店配送到家。

為了保證效率，超盒馬門店SKU控制在1500個以內，自有品牌的占比高達六成。

在用戶下單到送貨上門的整個過程中，前段有內容電商種草引流，中臺有統一選品調度，后端通過菜鳥物流網絡完成履約，每一步都能在阿里體系內部完成。

阿里高度協同的電商系統，正是它壓縮供應鏈成本的底氣所在。

京東的打法，則是把強大的供應鏈能力直接復制到線下。

它開出的折扣超市，普遍面積更大，商品種類也更多，接近5000個SKU，涵蓋生鮮、日用百貨、快消等多個品類。

這些門店不僅服務線下顧客，更是京東倉配體系的重要節點。倉店合一的模式，讓商品的儲存、揀貨、配送，都能高效完成，提升了周轉效率。

而依托自營供應鏈體系，京東還能從源頭采購、倉配調度、末端配送過程中，把每一環的運營成本壓得更低。

三家大廠路徑不同，但本質上目標一致，都希望商品離用戶更近，供應鏈成本更低。

這些分布在街頭巷尾的折扣超市，已經成為平臺之間即時零售戰爭的前哨站。

第三部分：即時零售的新邏輯

如果把時間撥回到三五年前，零售行業的關鍵詞還是：會員制、社區團購、和消費升級。

那時候，不管是盒馬、山姆，還是其他爆火的社區團購平臺，拼的都是“人”的判斷力。也就是說，采購選的品類對不對，定價是否合適，選址適不適合，全靠人的經驗來判斷。

但現在，大廠們布局的硬折扣超市，已經完全換了一個邏輯。超市運營的關鍵決策不再靠人決定，而是交給了算法和系統。每一個動作，背后都被數據驅動。

而這場變化，其實早在過去十年就已經開始悄悄醞釀了。

正如前文提到的，美團擁有國內最密集的即時配送網絡，京東掌握從源頭采購到終端履約的全鏈條能力，阿里則構建了從內容種草到倉配調度的電商系統。

如今，這些在線上業務中打磨成熟的能力，正在一步步向線下遷移，成為折扣超市背后的底層競爭力。

最直觀的體現，就是這些超市開始精準預判消費者需求。

比如算法能識別出，某小區在周五晚上6點到8點之間，速食產品的下單量會比平時高出15%。這意味著，超市可以提前補貨，避免斷貨，選品也能更精準，減少浪費。

再比如超市選址上。過去的超市選址，依靠人流量統計和市場調研，現在可以則可以直接結合外賣訂單數據分析，找到訂單量大，配送范圍合理的最佳位置。

在運營過程中，線下門店的退貨率、銷售量等關鍵指標，也都會實時流入系統，成為優化商品和運營手段的依據。

表面看來，這些超市做的是不起眼的零售生意；但實際比拼的，是算法、供應鏈、系統的綜合實力。

消費者的消費方式，也在因此改變。

過去，買日用品是去超市隨手捎帶，現在，可能是平臺推送商品，動動手指就送上門；而未來，消費者的每一次瀏覽、點擊、下單、退貨，甚至用戶的停留時長，都會反過來成為算法優化的依據，進一步提升系統效率。

消費者在不知不覺中，成了這套零售系統的一部分，也一步步被綁定在某個App上。

這，才是大廠在這場戰爭中真正看重的。

即時零售的下一場競爭，將不再是誰價格更低，而是誰能真正留住用戶，成為他們日常生活的默認選項。

結語

正如山姆·沃爾頓所說：“零售的未來，屬于那些能以最低成本滿足客戶需求的人。”

如今，大廠紛紛下場開超市，瞄準的并不是短期流量，而是即時零售的長期布局。

這場新戰事，也正在悄無聲息地改變我們的消費習慣。

參考資料：

1.阿里美團京東，從外賣纏斗至社區超市，財經雜志

2.晚上9點的“窮鬼超市”，擠滿江浙滬上班族，極晝工作室

3.盒馬再"瘦身"，押注盒馬鮮生與超盒算NB，時代財經APP

4.外賣大戰，打入硬折扣超市，新熵

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