“智駕江湖沒有眼淚：生存、掙扎與終局。”

作者丨王衛東

編輯丨林覺民

01

一拍即合

談判桌上沒有“搞定我”的暗示。

2022年，當奇瑞新能源為全新車型iCAR 03招標智能駕駛供應商時，大疆車載帶著五菱項目的光環，走入了他們的視野。

彼時的大疆車載，剛憑借在五菱車型上的成功落地，在業內建立起實實在在的聲量，其高性價比方案甚至被華為內部列為重要對標對象。在與奇瑞新能源的首次技術演示后，對方給出了“整體效果挺好”的評價，甚至坦言：“你們方案的表現，有點小鵬高階智駕的感覺?！?/p>

當時的奇瑞新能源，是集團內部肩負探索電動化、智能化新方向的先鋒部門。他們迫切希望為iCAR 03這款戰略車型，尋找一個既成熟可靠、又能快速上量的智能駕駛伙伴。

合作初期可謂一拍即合，氣氛融洽。

奇瑞新能源在iCAR 03的早期宣傳材料中，甚至罕見地提及了大疆車載的品牌名稱，以示對合作伙伴技術的認可。大疆車載內部也對奇瑞評價頗高：“奇瑞風氣很正，就是一門心思想把產品做好，不像某些車企有各種奇奇怪怪的技術要求?！?/p>

然而，就在所有人都以為項目將順利推進時，變故卻在關鍵時刻發生——最終搭載于量產版iCAR 03上的，并非大疆車載在五菱項目上經過充分驗證的成熟方案，而是一套其首次研發的純視覺智駕方案。

該方案的具體配置為：7顆高清攝像頭（包括2顆800萬像素前視立體雙目攝像頭、4顆300萬像素環視攝像頭、1顆300萬像素后視攝像頭），并搭配一顆算力為32TOPS的域控制器。

據悉，這套全新的純視覺方案在推向市場前，并未完成嚴格的概念驗證。結果，在安全場景中，出現了傳統融合方案中較少見的、較為頻繁的誤剎車問題。

在將功能可靠性視為生命的車廠看來，這無疑是一次嚴重的質量事故。信任的裂痕，自此悄然蔓延。

02

定制化之困

在汽車行業，任何基礎功能問題都是不可接受的，車廠對此類瑕疵持零容忍態度。

事實上，在iCAR 03項目上，團隊所交付的功能范圍甚至超出了常規標準。除了實現高速場景下的智能駕駛——其表現甚至優于傳統的“5R1V”方案——大疆車載還首創了“城區記憶行車”功能，允許車輛在用戶熟悉的特定路線上學習一次后，即可實現該路段的輔助駕駛。

然而，對奇瑞而言，這些創新功能只是“錦上添花”。

主動安全這類最基礎的功能出現槽點，直接動搖了合作信任的根基，為長期關系埋下了隱患。據悉，大疆車載內部并非對潛在的質量風險毫無察覺，但其公司文化強調“用數據說話”的迭代邏輯，將新方案上線初期的磨合期視為一種常態。

在這種思維下，在特定時間點交付一個即便存在已知問題的方案，其關鍵在于車廠是否愿意并能夠接受這種伴隨快速迭代的風險節奏。

然而，大疆與奇瑞的合作未能復制這種“容忍度”，雙方的首次聯手，最終也成了絕響。

這就引出了第一個關鍵問題：為何大疆車載要冒險推出一套全新的純視覺方案，甚至跳過必要的概念驗證環節？

按照行業常規，新技術的導入需經過嚴格的概念驗證，通過后才能進入量產。但有知情人士透露，“有些話或許不該說，但在那個階段，奇瑞對智駕的重視程度有限。他們認為iCAR 03作為10～20萬價位區間的車型，智能駕駛并非關鍵賣點——他們賣車，根本不靠這個。”

換言之，奇瑞對智駕的核心訴求是“穩妥、不犯錯”，但大疆車載卻選擇了冒險。

當然，原因也有些不得已。一位前團隊成員透露，關鍵矛盾出在定制傳感器上。

此前成功的五菱方案，是基于“5R5V”或“5R6V”的融合感知架構，但具體硬件選型權往往掌握在車廠手中，“不同車廠會選用各式各樣的硬件，導致每個項目都需要重新適配，成本很高。”

出于這一現實，大疆車載團隊才“極力主推純視覺方案”。其邏輯是：若能擺脫對車廠定制傳感器的依賴，僅依靠攝像頭構建系統，同一套核心算法將能適配更多車型，就能實現最小化項目適配開發成本。

03

大眾訂單的得失

那么，第二個問題便浮出水面：為何大疆車載會對“開發成本”如此看重？

據前員工透露，這就說回其首個量產項目——2019年承接的大眾MQB平臺訂單。

大眾MQB平臺，即大眾高度集成的整車平臺。該平臺年銷量超400萬輛的規模，本身便是一個充滿誘惑的廣闊市場。在這樣的體系下，任何技術方案一旦被平臺采納，即意味著將被應用于未來數年基于該平臺開發的大量車型中。這對當時初入行業的大疆車載而言，無疑是一次關于“規模效應”的震撼教育。

項目早期，大疆車載對此投入了重兵，團隊規模長期維持在200人左右，高峰時達到300人，資源堪稱充沛。作為對比，當時由大疆L4團隊，初期不過5人，穩定期也僅維持在20人上下。資源傾斜程度，可見一斑。

然而，這場看似風光聯姻的背后，從一開始就充滿了力量不對等的博弈。

“大眾完全是按照自己的定義來的，而不是我們的?！睋槿耸客嘎?，大眾當時在中國招標的，是一個被嚴格限定在時速60公里以下的高速公路輔助駕駛方案，60公里以上則采用另一套系統?！斑@意味著，我們的方案基本只能在堵車場景下使用?！?/p>

大疆車載的技術團隊曾嘗試提出更優化的系統架構建議，但得到的反饋卻是：“大眾根本不想聽，他們只想用自己已經定點的系統?！备鼜碗s的局面在于大眾內部的權利結構。該項目的主導權在大眾中國團隊手中——因為他們銷量貢獻大。然而，據透露，“這個團隊之前并沒有完整的研發經驗，是臨時組建起來的?！?/p>

據悉，大疆最終交付的方案，在能力上已經遠超大眾最初的定義，甚至“磨合到后來，大眾那邊的工程師都放棄了自己最初的需求”，但整個過程被描述為“極其痛苦”。

為了適應大眾那套極其嚴謹的正向研發體系，大疆車載甚至不惜重金，從德國請來資深專家，為團隊灌輸嚴苛的項目流程管理方法。那段時間，團隊上下陷入一種“魔怔”狀態——終日被流程和文檔淹沒，身心俱疲，卻感覺“離真正的代碼越來越遠”。

有親歷者評價，當時的團隊在合規性上有些“矯枉過正”。對于許多算法出身的工程師而言，什么車規、AUTOSAR、A-SPICE CL2認證……一大堆陌生標準壓下來，寫代碼變成一種“戴著鐐銬的舞蹈”。以往一天能寫五十行代碼的酣暢淋漓，變成了在合規框架下一天只能推進五行的“精雕細琢”。

有老員工感嘆：“我們曾經追求的是技術極致，如今卻困于流程枷鎖。”但不走這些流程，系統就會判定你不夠“魯棒”、不夠安全，根本無法進入量產環節。于是，團隊只能硬著頭皮學習“合規開發”。以至于有人開始反思：在大疆車載，技術成長的速度是不是變慢了？甚至，我們是不是走偏了方向？

“每年看到特斯拉AI Day上那些華麗的迭代，再回頭看自家仿佛原地踏步的進度，不少人心里都升起一股‘技術焦慮’。”

不過，所有這些投入與妥協，并未換來理想的結局。

隨著大眾方面當初對接的德方人員因內部權力更迭被調離，新上來的團隊對前期的合作成果直接“不認賬”，戰線再次拉長。

轉折出現在2021年9月。當時，大疆車載內部已有聲音建議，將資源轉向五菱項目。

好在，隨著五菱項目一炮而紅，大疆車載在行業內聲名鵲起，迅速迎來業務爆發期?！皝碚椅覀兊能噺S突然變得特別多，奇瑞、長城，甚至大眾也在重新攢項目?！?/p>

但新的機遇，也瞬間變成了新的陷阱：這些車廠提出的，無一例外都是高度定制化的需求——與最小化項目開發成本完全背道而馳。

04

天才團隊的中庸

要知道，大疆車載當時奉行的是典型的“精兵戰略”——團隊規模嚴格控制，追求“少而精”，極度崇尚人效。

每一位成員都是百里挑一的精英?！拔覀冞@邊一個普通工程師出去，放到其他團隊都能直接當 leader?！?/p>

然而，問題也隨之浮現：團隊并未隨著業務爆發而進行相應規模的人員擴張，更未充分意識到，在多條戰線上同時應對高度定制化需求，本身就是一個巨大的戰略風險。于是，現實局面變成了“同一批核心人員，在不同項目間疲于奔命”。

“今天我忙這個，明天你忙那個，同一幫人在大眾、五菱、奇瑞、長城、比亞迪各個項目之間來回切換。那段時間就是拆東墻補西墻，人力沖突太嚴重了。”一位親歷者回憶道。

當被問及 iCAR 03 項目的優先級時，一位核心成員坦言：“很高很高。每個整車廠的第一個項目都至關重要。”但他隨即苦笑：“但重視也沒用，我們人手就這么多?！?/p>

大疆車載內部一直倡導“借事練性”的文化，希望借助與車廠的合作，扎實學習嚴謹的整車流程體系。一位員工還特別強調了大疆體系自帶的勤奮基因：“公司管得很嚴，大家也很拼?！比欢?，在資源極度分散的情況下，努力與回報嚴重不成正比。

雪上加霜的是，這一切的混亂與拉扯，恰好發生在2023年。

大疆車載從大疆集團分拆自立的關鍵時刻。表面上，團隊仍在同一棟樓辦公，結算也走內部流程，一副“藕斷絲連”的平和景象。但底層系統、權限和流程早已悄然割裂。重建一套獨立的IT架構，堪稱從零開始。尷尬的是，負責這套系統遷移的成員多數是算法崗轉來，寫代碼是高手，搞IT基建卻非專長。

系統遷移緩慢、效率低下，在拖沓中，寶貴的時間悄然流逝。而2023年，還是智駕行業搶項目、爭定點的生死窗口。

地平線、華為、Momenta、百度，哪家不是虎視眈眈、全力押注？一位大疆車載老員工印象深刻：“Momenta為了拿下比亞迪，直接派出近200人團隊駐場——那已經不是合作，簡直是‘包場’式服務。我們哪見過那種陣仗？”

等大疆車載完成分拆、重整旗鼓準備大干一場時，抬頭卻發現，華為和Momenta早已在上半年就把主流車型、重要點位，全部穩穩占住。

事后復盤，許多前大疆車載員工將項目交付的困境，最終歸結為一次戰略層面的選擇失誤——即當年在內部引發巨大爭議的“中配戰略”。

這被視作一個典型的“商業模式悖論”：“我們試圖用最精英、最昂貴的團隊，去攻打一個對成本極度敏感、且供應商幾乎毫無話語權的市場。”一位前核心成員表示。

在高配車型市場，智能駕駛是核心溢價點，供應商擁有一定的技術博弈空間?？梢坏┣腥胫信涫袌觯螒蛞巹t徹底改變。在這里，市場會告訴你，賣車和智駕基本無關。你不再具備任何博弈的資本。

這直接導致車企會提出兩個極為苛刻的條件：第一，你別想賺到像樣的利潤；第二，你必須無條件滿足我的定制化需求。

所謂的“智駕平權”口號，并未有效轉化為消費者的實際購買力。大疆車載在車企面前議價權薄弱，對方不斷壓降毛利、要求白盒交付、并施加強烈的定制化開發，最終導致“研發投入與產出價值完全失衡”。大疆車載就這樣一步步陷入了被動局面。

頗具意味的是，在接下奇瑞訂單之前，高配賽道里真正具備全棧能力的玩家僅有華為。

然而，沒有哪家主車廠愿意將“靈魂”完全交托給單一供應商。因此，引入“第二供應商”的需求明確存在。彼時，地平線、Momenta等一時還無法拿出完整的解決方案。而背靠大疆集團，具備軟硬件全棧能力的大疆車載，本是最有希望填補這個生態位的候選者。

可歷史性的拐點就此出現：大疆車載選擇了——中配路線。

內部并非沒有反對聲音。研發團隊普遍對高配路線躍躍欲試，認為高算力平臺才能支撐“炫酷”的尖端功能，并堅信團隊的技術能力足以實現。但公司決策層則判斷，高配芯片方案門檻較低，易陷入紅海價格戰；相反，中配市場“走量務實”，且有大眾等項目帶來的百萬級需求作為想象基礎，“更符合公司注重效率的務實文化”。

結果已然揭曉。

在多個中低毛利項目的拉扯中疲于奔命，導致一批核心技術骨干陸續離去。他們的離開往往帶著一句沉重的結語：“我們的戰略，仿佛是在與技術演進的大趨勢背道而馳?！?/p>

更有人一針見血地指出：“我們仿佛在賭芯片性能不會更快更便宜，賭高算力需求不會向下普及——這怎么可能賭贏？”

一步踏錯，滿盤被動。

如今的大疆車載（準確說已獨立為卓馭科技），某種程度上已被困在低毛利區間，從“謀求發展”轉向了“確保生存”。

05

終局與開局

卓馭科技若想真正翻身，或許只能將籌碼押注在下一個技術窗口上：芯片。

一旦英偉達Thor芯片實現量產，高端智駕市場必將迎來新一輪洗牌。如果它能借助這一波高算力紅利重新卡位，那么此前在多家車企合作中經歷的磕磕絆絆，反而可能轉化為理解甲方真實痛點的“特殊優勢”。

然而有投資人冷靜點破現實：即便活過這一輪，前面依然強敵環伺——先要打贏Momenta這樣的敏捷型對手，再直面博世、德賽西威等傳統Tier1巨頭。這些老牌玩家早已與車企深度綁定，護城河深得幾乎無解。

智駕這場棋局，早已不是理想主義者的游戲。若無法成為華為之外的“可靠二供”，留給獨立供應商的選擇其實非常有限：要么賣身，要么依附某家車廠。

事實上，賣身的可能性早已被試探過。早在卓馭發展勢頭良好之時，大眾曾開出兩三百億的收購報價，并承諾保持其運營獨立性。但當時處于上升期的大疆車載并未接盤。如今看來，有人不免感慨：“大眾雖然體系傳統，但規矩清晰、運營穩健，其實特別適合大疆車載這樣技術見長但商業節奏稍顯書生氣質的團隊?！?/p>

這未嘗不是一種“文人風骨”——主動將最容易的賣身之路堵死，那么剩下的，便只有自力更生一條道可走。直至今年9月底，靴子終于落地：一汽，正式控股大疆車載。

據內部人士透露，真正讓大疆車載心動的，是一汽旗下兩大優質資產——一汽奧迪與一汽大眾所代表的“高端量產通道”。若將視野放寬，自主板塊的一汽紅旗、合資體系的一汽豐田，乃至今年新納入合作范圍的零跑汽車，都可能成為卓馭未來的潛在舞臺。

說到底，這次聯姻不是情懷之爭，而是一筆清晰可量化的賬——一份經過精密推演、可兌現的收益分析。對此刻的卓馭而言，這或許既是沉淀過去最好的結局，也是重整旗鼓最好的開局。