礪石商業評論 王劍

作為一家真正的百年老店，孩之寶（Hasbro）創立至今已有102年的歷史。

孩之寶這個名字乍聽起來，似乎像是一家專注低幼兒童玩具的公司。

事實上，這是一家坐擁1900多個IP的玩具巨頭，手握《變形金剛》《龍與地下城》《小馬寶莉》《萬智牌》《大富翁》《小豬佩奇》等橫跨全齡的超級IP，更是世界500強中唯二的玩具企業另一家是樂高。

在一個多世紀的時光中，孩之寶將One game, One toy, One story at a time的企業愿景當成節拍器，即先講好一個故事，再做成一款玩具，最后用跨界合作把故事講給所有人。

在孩之寶打造的娛樂帝國中，玩具也不再是兒童的專屬，而是全齡層共情的社交貨幣，并以此重新定義著IP價值。

從布料貿易到玩具革新者的破局

孩之寶的起點，來自20世紀初美國工業崛起背景下一個小而美的創業故事。

1923年，正值一戰結束、美國經濟進入咆哮的二十年代之際，來自波蘭的猶太移民哈森菲爾德兄弟（Hassenfeld）與當時許多新移民一樣，選擇了門檻相對較低的輕工業作為起點，開創了哈森菲爾德兄弟公司（Hassenfeld Brothers）。

而公司名Hassenfeld Brothers的簡稱，正是Hasbro（孩之寶為其音譯中文名）。

彼時美國紡織業擴張，大量布料廢料被丟棄，兄弟倆以低價收購后分類打包，轉賣給裁縫店、家庭主婦和學校，靠薄利多銷逐漸站穩腳跟。

隨著業務發展，兄弟倆又發現新的商機：與其倒賣布料，不如加工成高需求的平價文具。

當時的美國市場上，布料制成的鉛筆盒、書包，成本比金屬、皮革制品低一半，正好迎合了學生對輕便耐用的文具需求，生意火爆。

說干就干，哈市租下更大的場地，雇了幾名工人，從中間商轉型為生產商。首款帆布鉛筆盒，因定價僅25美分，上市就成了校園爆款，第一年就賣出了10萬個。

這一路徑與幾十年后日本玩具巨頭萬代南夢宮高度相似，也是上世紀50年代靠橡膠邊角料做廉價玩具起家。二者均是以低成本+高實用切入市場，為后續轉型玩具賽道埋下伏筆。

不過，由于當時孩之寶規模有限，大量文具靠代工完成。當看到孩之寶僅靠貼牌就賺得盆滿缽滿后，廠家有些眼紅，對其進行提價要挾。

哈森菲爾德兄弟很無奈，但也只能應允，并意識到作為代工廠的發展局限性，有了獨立開發產品的想法。

二戰爆發后，美國雖遠離炮火，但本土市場同樣寒意刺骨，使得孩之寶在此期間試水幾款新品都反響平平。

直到1952年，孩之寶推出了玩具土豆頭先生，才逐漸跳出文具作坊定位，躋身玩具革新者的行列。

在孩子們眼中，小馬寶莉不只是色彩鮮艷的塑料小馬，而是將玩具和故事屬性悄悄結合為一體的可愛IP。

正是憑借這種玩具即角色，角色帶故事的設計，小馬寶莉大獲成功，首年銷量便突破300萬份，深受美國兒童的歡迎。

更重要的是，這套模式也驗證了孩之寶提出的唯有內容才能延長玩具生命周期的核心邏輯，為后續變形金剛的市場爆發積累了經驗。

1984年，孩之寶迎來IP運營的里程碑時刻，創作出變形金剛系列。

事實上，這個創意源于一次跨洋IP改造的大膽嘗試。

當時日本玩具公司TAKARA推出的戴亞克隆系列玩具，雖具有機器人變形為汽車、飛機的新奇玩法，可由于缺乏統一的世界觀與故事支撐，在日本市場表現平平。

孩之寶意外發現這款玩具后，意識到這種變形玩具具有極強的視覺沖擊力，若能賦予完整故事，一定會成為男孩玩具市場的新爆款。

經過一系列談判和轉讓后，孩之寶正式啟動變形金剛的IP重塑計劃。

他們首先找來漫威漫畫，為玩具構建了全新世界觀，將其設定為來自一個名為塞伯坦星球的機器人軍團，分為代表正義的汽車人與代表邪惡的霸天虎陣營，分別以擎天柱、威震天為核心領袖，圍繞星球資源爭奪展開跨星際戰斗。

這套看似老套的善惡對抗的敘事邏輯，卻很接地氣，既符合男孩對英雄主義的向往，又為后續角色拓展留下空間。

與此同時，孩之寶又安排專業團隊對變形金剛系列進行本土化改造，通過調整尺寸、優化變形結構以降低操作難度，并為核心角色賦予鮮明性格標簽，從而讓冰冷的塑料玩具變成了一個個有溫度的IP人設。

最值得稱贊的是，還是孩之寶開創的媒體前置營銷模式，即放棄先賣玩具、再做宣傳的傳統路徑，轉而靠免費投放動畫，靠玩具盈利，相當于為變形金剛打造了一個體系龐大的動畫廣告片。

1984年9月，隨著《變形金剛》3集動畫短片在全美100多家電視臺兒童時段免費播出，緊湊的劇情與機器人變形帶來的視覺沖擊，迅速占據兒童收視榜首，并在全美兒童群體引發討論熱潮，就連配套發行的漫畫書也從每月5萬冊飆升至20萬冊。

數據顯示，2003年歐洲市場貢獻的收入已占孩之寶全球總營收近三分之一，為其后續進軍亞洲市場積累了豐富的本土化運營經驗。

值得一提的是，雖然孩之寶產品很早就被亞洲國家的孩子知曉甚至擁有，但大部分都是不知轉了幾手的美版或歐版，有的干脆就是盜版。

因為直到2000年中期，孩之寶才正式進入日本與中國市場，真正將其作為產品銷售地區。

在日本，孩之寶的進入要順利很多，通過與玩具巨頭TAKARA（變形金剛原始版權方）成立合資公司合作，很快便實現了IP的雙向銷售。

一方面，孩之寶將日本市場受歡迎的超能勇士（Beast Wars）系列引入美國，借助其動物變形機器人的設定填補北美市場空白。

另一方面，孩之寶在將美版變形金剛的擎天柱大黃蜂重新設計為符合日本審美的風格，搭配更為復雜的變形結構，以限定款進行銷售。

這種互相借力的合作模式在美日之間很快取得了成功，2005年變形金剛在日本的玩具銷量突破500萬件，成為當地男孩玩具市場TOP3品牌，讓孩之寶借此摸清了亞洲消費者的審美偏好。

而對于孩之寶而言，中國香港則承擔了試探內地市場的角色。

香港回歸后，孩之寶通過香港代理商經由廣州、深圳的批發市場，將變形金剛玩具逐漸推向內地一線城市。

在之前動畫片的懷舊記憶推動下，國內粉絲，尤其是80后群體迅速響應，帶動一波又一波的玩具銷售熱潮，讓孩之寶意識到中國成人IP消費市場的潛力。

2008年，孩之寶在上海設立中國區總部，正式開啟了本土化深耕戰略。

IP從實體到全齡文化符號的升級

推進全球化的同時，孩之寶也在積極應對數字時代的挑戰。

2000年之后，隨著互聯網開始普及，電腦游戲、在線社區逐漸成為青少年的主要娛樂方式，傳統玩具開始面臨用戶注意力流失風險。

為了迎合時代，同時也希望在數字化浪潮中分一杯羹，孩之寶嘗試將IP從實體玩具延伸到虛擬游戲世界，開啟了數字化初探。

2007年，孩之寶與Activision合作推出了首款變形金剛主題主機游戲《Transformers:The Game》，登錄PS2、Xbox等平臺，玩家可操控擎天柱在城市中自由變形、對抗霸天虎，精彩的打斗畫面和視效迅速引爆市場，全球銷量突破百萬份，讓孩之寶看到了游戲場景的巨大潛力。

隨后，孩之寶再接再厲，針對移動端市場爆發的趨勢，推出《小馬寶莉：魔法王國》手游，通過建設小鎮、收集角色、完成友誼任務等輕度玩法，成功吸引數千萬女性玩家與兒童群體，成為當時最受歡迎的女性向手游之一。

對于成人IP萬智牌，孩之寶的數字化布局則更為深入。

2019年，萬智牌線上對戰平臺Magic: The Gathering Arena正式上線，玩家可通過網頁端、移動端體驗與線下一致的卡牌對戰，平臺還會同步更新線下賽事、推出數字限定卡牌，實現了線下卡牌+線上競技的聯動。

上線首年，平臺注冊用戶超1000萬，其中25-40歲成年玩家占比達70%，不僅鞏固了萬智牌在成人卡牌市場的地位，也讓許多玩家體驗過線上玩法后，又轉身去購買線下實體卡牌，帶動銷量的再次增長。

不過，對于孩之寶來說，影視領域的深度布局，才是其IP全齡化破圈的關鍵。

2007年，孩之寶與派拉蒙影業合作推出《變形金剛》首部真人電影。

可以說，中國市場不僅是孩之寶的福地，也為其產品設計和推廣提供了眾多靈感和啟發。

然而，正當孩之寶憑借全齡化戰略高歌猛進之時，全球市場環境的劇變為其帶來了新的嚴峻挑戰。

以創新穿越周期的核心密碼

2022年起，孩之寶的增長動能開始減弱，2023年營收降至50億美元，較前一年下跌15%；2024年全年營收進一步降至41.36億美元，同比下降17%，創下近五年新低。

這組數字折射出行業的共同困境：傳統零售渠道受沖擊，數字娛樂競爭白熱化，全球通脹推高成本，共同擠壓了玩具行業的生存空間。

面對挑戰，孩之寶敏銳捕捉到經濟下行周期中消費者追求性價比與情感價值買單的兩極分化。基于這一洞察，公司果斷啟動了藍圖2.0轉型計劃，圍繞PLAYING TO WIN戰略進行大刀闊斧的改革。

在核心戰略上，孩之寶首先通過聚焦核心IP和輕資產化來減負，集中主要資源深耕《變形金剛》《小馬寶莉》等核心IP，同時以5億美元出售EOne影視業務等非核心板塊。

在產品策略上，公司針對性推出了分級產品策略，既為價格敏感群體主推39.9美元等基礎版系列，又為收藏愛好者打造299美元的高端大師級系列，成功覆蓋了兩極分化的消費群體，并配合庫存優化，有效提升了整體市場滲透率。

同時，孩之寶加快了數字化DTC布局，投入2億美元建設直接面向消費者（DTC）的Hasbro Pulse會員制電商平臺，通過限量版預售等服務，實現了從借力外部到自主掌控的轉型。

公司還在IP運營模式上不斷創新，以適配內容消費習慣的變化：比如與派拉蒙影業合作推出《變形金剛：起源》等動畫劇集，推動IP授權收入增長；聯合亞馬遜打造《龍與地下城》互動式劇集；并重啟小馬寶莉動畫宇宙，帶動亞太地區收入增長33%。