AI大模型風生水起，即時零售三國大戰，拼多多卻依然“不著急”。

熱門賽道換了一茬又一茬，拼多多依舊有著自己獨特的節奏。它很少涉足那些電商主業之外的事情，即便新賽道非常紅火。哪怕與剛剛起步時相比，它的商業模式核心也基本不變。

拼多多在大多數時間里，一直保持著高增速，一定有內在的支撐邏輯。拼多多增長的動力究竟又來自何處？

這或許與拼多多給那些被電商時代浪潮甩下車的人多次“兜底”，緊密相關。

農民看不懂、沒能力做電商，拼多多就做了“農地云拼”，讓農民可以很方便地賣貨。

中小商家付不起營銷費，拼多多就做“百億補貼”、費用減免，讓他們低成本線上賣貨。

產業帶工廠壓力很大，出口又苦亞馬遜久矣，拼多多就做了跨境電商，還搞了全托管模式。

拼多多靠這三次“兜底”聚攏了一個品類豐富、價格實惠的超級貨盤，吸引了數億消費者。

它自己也成為GMV僅次于阿里的第二大電商。

最近，拼多多又在搞“千億扶持”。

它同樣是兜底，而且是扶持半徑更加廣闊的兜底。

既要給那些被大品牌碾壓的老字號兜底，也要給產業帶的新質商家兜底。

自2015年成立以來，拼多多一直擅長從別人看不上的生意里，發掘出巨量增長空間。

如今，第四次“兜底”，或許就是拼多多沒有明說、但一直在“憋”的大招。

上線之初，拼多多的商業哲學就顯露出“兜底”思維。

2015年9月，拼多多微信小程序上線，主攻“農地云拼”模式。

如今回頭看，“農地云拼”其實就是對農民的“電商參與權”的兜底。

在拼多多初出茅廬時，中國互聯網對于農產品電商并不感冒。

彼時正值電商創業熱潮，但最火爆的是美妝和母嬰兩大賽道。

農產品電商賽道里最聲名顯赫的是每日優鮮，但它本質上是在做工業化農產品的生意，比如進口車厘子，一般農戶根本打不進每日優鮮的貨盤。

只有彼時更接地氣的拼多多，讓普通農戶的物美價廉的商品有了曝光和交易機會，分享電商時代紅利。

時至今日，當初社區團購大戰煙消云散，拼多多的農產品基本盤卻立住了。

2019年的“百億補貼”，是拼多多真正突破農產品、成為綜合電商平臺的里程碑。

彼時，拼多多已經有很多非農供給，但消費者認知不高。

拼多多砸下重金，既補貼iPhone，也補貼其他品類。

百億補貼加持的iPhone打響了拼多多在更多人群中的知名度，但中小商家提供的豐富供給，才是拼多多完成從農產品電商到綜合電商的躍升的支柱。

彼時，各大平臺為了阻擊拼多多，都提出要做第三方商家、做中小和白牌商家。

但在多種因素影響下，他們沒能真正把口號轉化為行動，表現之一就是幾年后他們又重提類似的口號。

相比之下，拼多多沒有歷史包袱，可以放開手腳全力培育中小商家。

而彼時大品牌、大商家對于拼多多的猶疑，也客觀上促使拼多多只能走“華山一條路”。

這場戰役效果驚人，到2020年底，拼多多成為中國用戶最多電商平臺。

而它之所以戰果累累，關鍵在于找到了給中小商家兜底的切入點。

第三場兜底，發生在2022年9月。

彼時，拼多多推出跨境電商，并以贊助超級碗等營銷打法，快速橫掃北美市場。

外界關注焦點是，“拼多多海外版”的狂飆突進。

但這場閃電戰的背后，是大量工廠借助跨境電商走過了最困難的時刻。

當時正值全球醫療風險最嚴重的階段，內需受限，工廠想往外走，又困于亞馬遜的高門檻。

拼多多給他們創造了方便快捷、低成本的出海通道。

后來推出的全托管模式，更是把工廠走向海外的流程簡化到了極致。

這場兜底，讓拼多多真正成為一家全球化公司，找到了第二增長曲線。

三場兜底共同特點是，拼多多發現并抓住了那些壓力山大的供給者——農民、中小品牌、產業帶工廠等。

同時，拼多多愿意在他們身上砸下重金，甚至免除傭金，以求盡快把供需兩側做起來。

相比之下，電商同行既想“復刻”拼多多的打法，又想保住利潤，自然難以阻擊。

三場兜底，拼多多得以在電商行業“弱勢群體”的集體托舉下，成長為今天的行業TOP2。

接下來，拼多多是否依然能夠通過兜底戰略，應對國內外大環境變化的挑戰呢？

從拼多多最近的動作來看，它依然把兜底作為戰略打法。

最近推出的“千億扶持”，我們可以視為第四次兜底，規模相比“百億”項目擴大十倍，輻射光譜更加廣闊。

千億扶持的對象是當前面臨巨大不確定性的國內產業帶、出海企業、農業領域的大量優秀中小企業，旨在為他們創造穿越周期的確定性發展機會。

兜底規模的擴大與對象的多樣性，折射出拼多多對于電商的新觀察：傳統電商模式必然產生且仍在產生供應側的弱勢群體，而這一群體中卻孕育著未來大量的新質供給，也正是拼多多希望把握的機會。

電商發展二十余年，供應側大體趨勢都是“強者愈強”。

電商行業從PC走到移動互聯網，從貨架電商走到直播電商、內容電商、即時零售，業務形態不斷變化，但大品牌、大商家始終牢牢掌握大部分蛋糕。

原因在于，傳統電商本質上是有限貨架，優質展示位始終稀缺。

而大型商家能夠以雄厚實力拿到最好的流量入口。

傳統電商平臺也愿意把流量向大型商家傾斜，以換取更高的ROI。

相對應的，中小商家買不起流量，拿不到好位置，整體逐漸被邊緣化，甚至淪為弱勢群體。

供給側的馬太效應，又導致需求側的擠出效應。

大多數渴望物美價廉的商品的消費者，由于無法與大品牌、大商家的供給完美匹配，很長時間里并不是電商平臺的重點服務對象。

久而久之，這種需求側的擠出效應，最終以電商全行業新用戶增長停滯而體現出來。

電商平臺對此的解決方案是，一方面鼓吹“消費升級”。

尤其是2018年前后，電商平臺紛紛制造“輕奢”概念，試圖讓用戶主動提高支出。

另一方面制造各種購物節。

購物節可以聚攏流量、吸引新用戶，還能以“限時優惠”暫時緩解供需兩側的錯配矛盾。

但消費升級最終被證明是海市蜃樓，而購物節的爆發效應近年來也顯著消退。

歸根結底，它們都沒能最大化滿足社會中基層群體消費者的真正訴求。

拼多多此前三次兜底，分別瞄準了農業、產業帶和出海領域的弱勢群體，并最終獲得了廣大消費者的認可，意味著這三次兜底的效果都得到了驗證。

而千億扶持，在前三次經驗的基礎上，依然是從消費者真實需求出發，瞄準有潛力的新質供給。只不過這一次拼多多是嘗試在在更大規模與更廣范圍的基礎上，更加敏捷、動態地捕捉機會。

拼多多四度兜底電商行業，是它不參與AI大模型和即時零售競爭的深層原因。

電商搞AI大模型、搞即時零售，歸根結底是解決增長難題。

前者除了給電商提效，還能帶來新客戶、創造新收入。

后者則可以大幅擴大銷售場景，吸納新場景的需求。

電商平臺希望通過橫向擴張，來換取電商之外的增長，折射出他們對于現有的電商業務缺少足夠的信心。

而他們的財務數據，也為這一橫向擴張的正確性做出了背書。

但拼多多的視角并不相同。

它固然也會用AI大模型來提高電商運轉效率。

也會盡可能提高配送時效，比如多多買菜做出的嘗試。

但它做這些事，是為了提高用戶體驗，并不指望從中獲得巨額增量。

如前所述，拼多多尋找新增長點，主要瞄準的是電商視野下的“弱勢群體”，并以高額投入為之兜底。

這讓它很大程度上避開了與其他平臺的正面碰撞，尤其是價格戰。

同時，也讓它減少了主業之外的高額投入，可以把更多資源投入到兜底上。

表現之一是，各大平臺都在做百億補貼，但財報表明，只有拼多多真正拿出了真金白銀。

隨之而來的有趣現象是，當其他電商的高管在財報電話會上大談“恢復增長”時，拼多多的管理層卻頻繁釋放“增長以后不會這么快”的信息。

前者談論的是，企業在電商主業之外，有了新的引擎。

后者隱含的意思則是，兜底必然導致階段性的收入、利潤下滑，而平臺并不會因此半途而廢。

這也讓拼多多成為一家擅長“憋大招”的企業。

它的GMV突破萬億、用戶躍居第一、跨境電商席卷北美等，似乎都是在很短時間內完成。

但細究起來，在摘果實之前，拼多多已經圍繞兜底做了大量投入，而這些投入在財報上常常被隱藏在營銷費用等指標內，卻和電商平臺傳統的營銷費用有巨大差異。

這種差異性和隱蔽性，最終讓拼多多總是能夠階段性地釋放“大招”，震動整個行業。

前三次兜底的大招，已經基本釋放完畢；時間點最近的跨境電商也是三年前的故事了。

而過去三年間，國內互聯網行業、電商行業發生顯著變化，AI大模型和即時零售成為競逐焦點。

拼多多沒有參與，而是端出了百億升級版千億扶持。

這些看似有些平常的動作，延續了拼多多的本分價值觀，兜底哲學，也蘊藏著第四次兜底的決心和遠望。