它的策略是單款、精品、海量、長周期，讓特色車也有大規模。

成立只有 2 年的新能源汽車品牌 iCAR，決心做中國汽車公司中的 “少數派”——不造 “水桶車”，不在同質化中拼價格，而是走特色化、差異化路線，造與眾不同的車。

汽車行業是典型的重資產、高投入、強競爭賽道。為了擴大規模，大多數公司會選容量最大的市場、造符合 “最大公約數” 需求的車，不斷降低價格或者推更多新車，用車海戰術擴大勝率。這是典型的競爭邏輯。

iCAR 風格越野-V23 “末日戰車”

競爭邏輯不適合 iCAR 這樣的新品牌，iCAR 也不想做平庸的車。

這與總經理蘇峻和團隊的志趣有關，更來自他們對商業模型的取向。蘇峻說，他理想中的模式是單款、精品、海量、長周期。每一款車都是特色產品，隨著產品和影響力累積，實現 2030 年全球銷量 100 萬的階段性目標，成為特色新能源全球第一品牌。

“第一步已經成了”，蘇峻和團隊造的第一款車 iCAR V23 今年前 8 個月累計銷量近 4 萬臺，是銷量最高的新能源方盒子車型。

iCAR 只造特色車

iCAR V23 是一輛越野風格的 “方盒子” 車，定價 10.98 萬-14.98 萬元，四個車輪盡可能推向四角，姿態有張力，風格明顯，前大燈正圓形，車后設計了一處可拓展的空間，像一個 “小書包”。格柵、輪眉可拆卸，輪轂、車頂等留有線槽，方便用戶改色——蘇峻說目的是好看、好開，也要讓用戶覺得好玩、改裝性強。

其中體現了蘇峻團隊強烈的審美偏好。蘇峻博士學位是設計藝術學，創業前在北方工業大學做過 14 年工業設計系主任，他收藏索尼、東芝等設計精巧的電子產品，偏愛風格明顯的車型，比如 smart 或保時捷。

他和團隊相信，汽車市場中，主流車型的競爭格局也許會越來越集中，外觀越來越相似、趨同，但多樣化的需求仍然存在。因為汽車不只是功能的相加，它也關系到情感需求、價值取向和對生活的憧憬，“人們對多樣化、差異化的欲望擋也擋不住”。他們不想做另一個豐田，要做有差異化的特色品牌。

但相比更主流的轎車或 SUV，風格明顯的車型受到的喜愛和質疑都要更強烈。蘇峻說自己想得很明白，“特色車只能吸引一部分用戶”。

一名 iCAR V23 用戶和她改裝后的車。

這是一種相對少見的模式：充分發揮長板，從 “窄縫” 切入，精準地找到用戶尚未被滿足的需求，最后被大多數人選擇。

特色車型看起來只針對細分市場，銷量增長相對慢。但這種 “稀缺” 可能是一種假象。多數時候，用戶都希望找到一款適合自己的特色車，卻因為選項少、價格過高或應用場景太單一而放棄，如果一款車能適用于多場景又有特色的延伸性，它也能進入主流市場。比如大眾甲殼蟲，弧度使其看起來很獨特，但和大部分昂貴又不那么可靠的車相比，它足夠簡單、經濟、實用，最終成為標志性車型。一款車暢銷 85 年，銷量超過 2000 萬輛，穿越周期規模龐大。

越是市場成熟、競爭激烈時，越利于特色車。汽車行業的競爭已經進入淘汰賽階段，幾乎所有車企都在卷價格。但當供應鏈相對成熟、技術平權、用戶被充分教育后，新品牌的機會也更大，它們可以基于相對便利、成本可控的供應鏈，通過產品創新、差異化找到市場。它們面對的競爭和剿殺也更少。

iCAR 品牌希望每一款車都以此為目標，把特色車做成經典車。V23 的銷量證明了特色車也能長紅——它連續 8 個月列入新能源方盒子車型前三，且是 2025 年前 8 個月累計銷量最高的新能源方盒子車，成為細分市場的黑馬。

蘇峻說，他們對這輛車 “成功” 的定義就是成為方盒子車型的第一。他預告，V23 接下來會推出更大馬力、455 匹的 “超級” 版，在性能、操控、外觀等方面升級，補齊短板的同時繼續提高競爭力，讓長板更長。根據用戶反饋，iCAR 會快速響應、快速迭代產品，不做 “快消” 車，而是持續 “聽勸”，拉長車型生命周期，以實現慢熱長紅。

接下來，iCAR 會在多個車型上復用、改善這套打法。

蘇峻說，“V23 是一個開始，相當于給品牌打底，我們規劃了 3 條產品線，X 系列、V 系列和 S 系列，各有特色，會持續推出更大尺寸、更有差異化的高情緒價值產品，滿足多場景下的用戶需求”。

奇瑞集團的 “新特區”

一家汽車公司想要取得成功，產品、技術、成本控制、渠道、營銷都是關鍵因素，而對這些重要因素的排序最終決定了公司的核心價值觀。

iCAR 排序第一的是產品，“好產品是一切的基礎”。造特色車，如果產品定義不能精準洞察需求、設計不能滿足需求，其他一切便無從談起。

對用戶需求的發掘、拆解、匹配是互聯網產品出身的蘇峻團隊的長項。蘇峻的另一重身份是智米科技的創始人和 CEO，在小米供應鏈有多個爆款產品，比如空氣凈化器——這是蘇峻在智米做的第一個產品，也是小米生態鏈的第一個爆款，一年賣出 100 萬臺。

蘇峻和團隊在小米生態體系中鍛造、貫徹、驗證小米爆品方法論，即 “單款、精品、海量、長周期”，本質是明確用戶是誰、洞察他們最核心的需求，然后用高配置超出用戶預期地滿足核心需求，再靠規模化做到極致性價比。這套方法論也遷移到汽車領域。產品即戰略，戰略即取舍——同樣在 10 萬-20 萬元的區間造車，如何識別 “尖點” 考驗產品定義能力。

在 V23 上，他們去掉了非承載式車身，車體做輕，好處是可以適應城市近郊路況、開起來更舒適。四輪推向四角不只為了姿態，而是盡可能擴大空間。這都是用戶最在意的部分。

傳統造車模式以技術或工程為主導，先定技術平臺，再根據平臺造車，產品設計需要為技術妥協，工程合理性大于產品或用戶體驗，這是行業的慣性。但 iCAR 產品團隊沒有這種思維限制。他們的出發點是用戶體驗，要做 “白天開體驗很好，晚上鎖車后還想再看一眼” 的那種車。

iCAR 團隊說，沒有兩臺一樣的 V23。

“我們聚在一起不是為了把事完成，核心是把事做好”。蘇峻說。在 iCAR 團隊，設計和工程開發有同樣的投票權。比如為了讓 4.2 米長的 V23 能有 B 級車的空間，前后懸、儀表都相對較短。這是設計倒逼工程改革的結果。

iCAR 的背后是中國規模最大的汽車集團之一奇瑞。奇瑞集團成立 28 年，為這個新品牌解決了生產資質問題，提供了資金、供應鏈、制造和龐大的渠道，以及過往培育的成熟的體系化管理能力。

“一個創業團隊，上來就有了世界頂級的生產能力。” 蘇峻說，這相當于一步就跳過了最艱苦的階段，站在了 “巨人的肩膀” 上。iCAR 的研發團隊有 2000 人，在制造、交付、服務等后段環節也有了充足資源。

據 iCAR 團隊介紹，奇瑞為 iCAR 全新落成一座超級智慧工廠，可滿足 20 年汽車制造技術的需求，一輛車從原材料、配件進廠到整車出廠，可完全無需人工介入。如果關掉廠區所有燈光，依舊可以正常生產，相當于 “黑燈工廠”。

奇瑞控股集團董事長尹同躍多次說，iCAR 是奇瑞集團的 “新特區”，奇瑞會不遺余力地匯聚最佳資源、最前沿技術支持 iCAR 發展，投入沒有上限，助力其進入新能源車第一陣營。在這個新品牌上，互聯網基因和傳統大廠的長處得以結合、互補——這也是 iCAR 最重要的優勢。

用 “理想主義” 的方式當第一

iCAR 計劃到 2030 年時，全球銷量 100 萬臺。考慮到它只做特色車，這是目前中國汽車公司沒有抵達過的目標。

這不僅需要一款車有持續的、超越周期的競爭力，也需要多款車同時有競爭力。蘇峻說，他們會堅持 “單款精品、爆款、長周期” 策略——因為他并不想也無法把一款平庸的產品做成爆款，這無非是浪費一套模具，搶一些銷量，但世界不需要再多一臺 “路人甲” 的車。這不是 iCAR 的取向。這是蘇峻團隊 “理想主義” 的一面——但這個方法論讓這份 “理想主義” 也可以獲得商業成功。

一方面，認真打磨每款產品、提高單款車的成功率，相較 “車海戰術” 更節省資源。另一方面，一款車能長期維持銷量，就能隨規模擴大逐漸攤銷研發、模具等成本，越往后效益越高。據 iCAR 團隊介紹，他們的技術平臺采用積木式理念，支持各種車型的快速開發。

2025 年成都車展上的 iCAR 展臺。

在產品外，奇瑞的全球渠道資源也讓 iCAR 擴大了市場。奇瑞汽車連續 22 年是中國出口量最大汽車公司，多年積累下，在海外有 6 個研發基地、10 個生產基地和 1500 多家海外經銷商和服務網點。這讓 iCAR 得以借助奇瑞集團資源迅速實現全球品牌、全球制造和銷售。

蘇峻說，iCAR 會依托奇瑞的全球資源，在 2025 年完成全球超過 50 個國家的銷售網絡布局，同時和生態伙伴一起建設全鏈路服務體系和全球社群網絡，不只是汽車制造商，也要探索以產品連接全球生態、文化。他們正在嘗試技術平臺上的合作，比如和一家英國車企探索用 iCAR 技術平臺開發車型。

商業公司的基本目標和追求都是商業成功，創造利潤。iCAR 也一樣，蘇峻說自己是現實的理想主義者，區別在于要先活下來再去實現理想，而不是為了理想把自己燒死。銷量和利潤當然非常重要，但它是結果，前提是打造好的產品。這本身也是一種意義。

福特汽車的流水線改變了汽車的生產方式，T 型車也是標準化、規模化生產的極致標志。這位影響深遠的創始人福特曾經反問：“全世界還需要不是黑色 T 型車的車嗎？” 這成為一類汽車公司的追求：造出最暢銷的車，最好大街上只有一款車。

但另一些汽車公司希望更多元化。即便不是最主流需求的用戶，也能買到中意的車，“所有人開一樣的車太無趣”，最好百花齊放。這類公司也許有點理想主義，但往往是理想主義者讓行業和世界更有趣。

題圖iCAR 汽車