打工人自助午餐正在越來(lái)越多海底撈門(mén)店“露臉”。

西安大唐西市的一家電影院門(mén)口，剛和打卡完浪浪山小妖怪的95后女生王琦，一出電影院就看到了海底撈自助午餐的宣傳牌。

“還挺想體驗(yàn)一下的，起碼海底撈座位多，不至于要排隊(duì)。”王琦工作的寫(xiě)字樓就在電影院附近，附近不缺吃飯的地方，但只要中午出來(lái)得稍微晚一點(diǎn)，基本都要排隊(duì)。

北京一家海底撈門(mén)店也正在向總部申請(qǐng)?jiān)鲈O(shè)自助午餐，對(duì)于增設(shè)原因，該門(mén)店經(jīng)理直言是“為了創(chuàng)收”，“隨著越來(lái)越多門(mén)店開(kāi)設(shè)自助午餐，就餐群體也逐步擴(kuò)展到周邊商圈和寫(xiě)字樓的工作者。”

在“創(chuàng)收”驅(qū)動(dòng)下，有的門(mén)店增設(shè)自助午餐，有的門(mén)店到夜市擺攤。海底撈總部也給予了門(mén)店更大的權(quán)利，門(mén)店在一定范圍內(nèi)能改菜單、調(diào)價(jià)格、組團(tuán)隊(duì)。

事實(shí)上，自助午餐并非海底撈總部的統(tǒng)一安排，而是一場(chǎng)“自下而上”的創(chuàng)新。上述門(mén)店經(jīng)理介紹，自助午餐的創(chuàng)新來(lái)自門(mén)店對(duì)騎手用餐需求的觀察，“包括騎手、保潔和保安等這些在商場(chǎng)高頻出現(xiàn)的群體是有便捷就餐需求的，他們需要便宜且量大管飽的午餐，海底撈有寬敞舒適的就餐空間，能為他們提供就餐服務(wù)。”

“無(wú)論是夜市出攤、演唱會(huì)拉客、還是跳科目三創(chuàng)意，最初都起源于門(mén)店的自發(fā)性創(chuàng)新。做快餐這一想法最初的萌芽也一樣，它們都是‘自下而上’的產(chǎn)物。”海底撈方面表示。

過(guò)去，海底撈基層員工的創(chuàng)新更多聚焦于服務(wù)場(chǎng)景，通過(guò)提供眼鏡布、免費(fèi)美甲等貼心舉措，共同構(gòu)筑起海底撈 “極致服務(wù)” 的餐飲行業(yè)神話。

如今，一線“小卒”們的權(quán)力被放大，從服務(wù)延伸至產(chǎn)品與業(yè)態(tài)層面。他們可以提出新業(yè)態(tài)，可以決定夜市擺攤，門(mén)店經(jīng)理在一定權(quán)限內(nèi)能改菜單、調(diào)價(jià)格、組團(tuán)隊(duì)。

過(guò)去30年，海底撈講了兩門(mén)顯學(xué)：一是極致服務(wù)，二是師徒制擴(kuò)張。可在好服務(wù)成了必需品，門(mén)店擴(kuò)張放緩的今天，這兩門(mén)顯學(xué)需要進(jìn)化。

增長(zhǎng)焦慮下，這家火鍋巨頭選擇讓最懂市場(chǎng)的一線員工當(dāng) “探路者”，一場(chǎng)由上至下放權(quán)驅(qū)動(dòng)的 “小卒摸石頭” 實(shí)驗(yàn)，正在火鍋的熱辣蒸汽中悄然展開(kāi)。

海底撈自助午餐已經(jīng)推出一段時(shí)間，22元的價(jià)格只有海底撈一頓正餐價(jià)格的約五分之一，引來(lái)了諸多好奇的目光和關(guān)注，也正被越來(lái)越多海底撈門(mén)店引入。

在北京一家海底撈就餐時(shí)，字母榜了解到該門(mén)店已經(jīng)向總部申請(qǐng)?jiān)黾雍５讚谱灾绮蜆I(yè)務(wù)，“比較好的創(chuàng)新模式，總部會(huì)分享給門(mén)店，由門(mén)店根據(jù)門(mén)店情況決定是否引入。”該門(mén)店經(jīng)理表示，門(mén)店附近寫(xiě)字樓較多，打工人午餐需求旺盛，“總部會(huì)核實(shí)門(mén)店情況，通過(guò)后，相應(yīng)午餐也由總部統(tǒng)一配送。”

相較于此前 “千店一面” 的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，海底撈門(mén)店的決策權(quán)被放大，也為一線員工提供了更大的創(chuàng)新空間。

如今仍穿梭在全國(guó)各地的演唱會(huì)“撈人”大巴，正是由北京一家門(mén)店員工提出的。顧客在演唱會(huì)后想吃飯，高漲的情緒還沒(méi)有緩解，要找個(gè)地方繼續(xù)嗨，而海底撈經(jīng)營(yíng)夜宵至少有20年，營(yíng)業(yè)到凌晨3點(diǎn)或者早上7點(diǎn)的門(mén)店很常見(jiàn)。

但這項(xiàng)創(chuàng)新也有潛在的交通風(fēng)險(xiǎn)和組織難度，最終在店經(jīng)理的堅(jiān)持下，大區(qū)負(fù)責(zé)人最終同意了這個(gè)方案。創(chuàng)新帶動(dòng)了海底撈的夜間消費(fèi)，其他區(qū)域的門(mén)店開(kāi)始模仿和學(xué)習(xí)，最后就變成了門(mén)店的“標(biāo)配”，并形成了一套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)流程，比如給大巴車(chē)匹配意外保險(xiǎn)等。

變化發(fā)生在2023年前后，一次在門(mén)店的經(jīng)歷讓張勇開(kāi)始反思，當(dāng)時(shí)有一位顧客想吃鮮鴨腸，這道在大部分川渝火鍋店里稀松平常的一道菜，卻沒(méi)有進(jìn)入海底撈的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，顧客難免失望。

張勇意識(shí)到海底撈可能陷入了“標(biāo)準(zhǔn)化”陷阱，即便是一盤(pán)鮮鴨腸，也有可能讓客人流失。

要知道，從四川省簡(jiǎn)陽(yáng)縣城四知街上的一家火鍋店，成為坐擁近1400家門(mén)店的中國(guó)連鎖火鍋品牌，“標(biāo)準(zhǔn)化”一直是海底撈的利器。張勇從不吝嗇對(duì)于麥當(dāng)勞的贊美，多次公開(kāi)表示，餐飲行業(yè)中只有兩家企業(yè)稱得上一流，其中之一的麥當(dāng)勞“流程制度管理沒(méi)得說(shuō)”。

但2023年的海底撈股東大會(huì)上，董事會(huì)主席張勇提出“一味標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)抹殺區(qū)域之間需求的差異”。此后，一場(chǎng)關(guān)乎個(gè)性化、多元化的創(chuàng)新在海底撈拉開(kāi)了序幕。

不同于小店經(jīng)營(yíng)，大型連鎖品牌的整體轉(zhuǎn)型通常“船大難調(diào)頭”，沒(méi)了可以對(duì)標(biāo)的“麥當(dāng)勞”，海底撈也需要摸著石頭過(guò)河，工作在一線的“小卒們”成了排頭兵。

在張勇眼中，“人”才是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。”

為了激勵(lì)員工創(chuàng)新，海底撈成立了聯(lián)合評(píng)審會(huì)，對(duì)員工提報(bào)的方案進(jìn)行評(píng)比，分為特級(jí)、A級(jí)、B級(jí)和C級(jí)創(chuàng)新，然后給大家發(fā)放獎(jiǎng)金。最高峰時(shí)，評(píng)審會(huì)一個(gè)月能收到數(shù)千條創(chuàng)新提報(bào)。

大巴車(chē)撈人、夜市擺攤、推出工作日午餐……一線員工被不斷激勵(lì)，海底撈的花式整活越來(lái)越多。

當(dāng)這場(chǎng)由小卒驅(qū)動(dòng)的“微創(chuàng)新”在主品牌內(nèi)綻放活力時(shí)，海底撈的管理層正在醞釀一場(chǎng)更深層次的放權(quán)變革，目標(biāo)直指更嚴(yán)峻的增長(zhǎng)挑戰(zhàn)。

一線“小卒”靈光乍現(xiàn)的源頭活水正被海底撈導(dǎo)向更大的航道——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。

其驅(qū)動(dòng)力，正是深植于海底撈的命脈“師徒制”。海底撈上市時(shí)，張勇就著重介紹了師徒制。師徒制綁定了店長(zhǎng)與公司的利益，店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本門(mén)店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門(mén)店中獲得更高比例業(yè)績(jī)提成。在此薪酬體系下，店長(zhǎng)的個(gè)人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。

這也意味著海底撈必須不斷擴(kuò)張裂變，才能保證其自創(chuàng)的利益分配機(jī)制得以延續(xù)。

“那么多員工都想當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，不多開(kāi)店怎么辦？”在主品牌擴(kuò)張放緩的當(dāng)下，海底撈的應(yīng)對(duì)之策是鼓勵(lì)骨干員工“二次創(chuàng)業(yè)”，孵化副牌。

開(kāi)辟新航道既能為海底撈尋找增量，也為員工打通新的上升階梯，還能發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

2020年，張勇在公司內(nèi)部提出了多品牌戰(zhàn)略的想法，并提出讓統(tǒng)籌教練們自行選擇是否參與新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)工作。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的大部分啟動(dòng)資金出自海底撈，后者也會(huì)向初創(chuàng)公司提供資源支持。

時(shí)任西安片區(qū)統(tǒng)籌教練的楊華在張勇的鼓勵(lì)下，做了一個(gè)叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，但趕上外部環(huán)境不好，開(kāi)出的幾家餐廳持續(xù)虧損。壓力大到撐不下去的時(shí)候，她又跑去問(wèn)張勇，“我可能不是創(chuàng)業(yè)那方面的人才，是不是回來(lái)上班？”“一定要讓自己舒服，如果覺(jué)得不適合創(chuàng)業(yè)，可以隨時(shí)回來(lái)。”張勇的回答給了她底氣。

這份底氣讓楊華在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)放手一搏。2024年1月，“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印笔椎觊_(kāi)業(yè)，堅(jiān)持原切肉品、超強(qiáng)吸煙系統(tǒng)以及海底撈式洗頭服務(wù)，一年拓店40余家。2024年3月，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)油ㄟ^(guò)了內(nèi)部評(píng)審，可以對(duì)外公示為“海底撈旗下子品牌”。

但事實(shí)上，2020年前后海底撈掀起的這波內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潮，陸續(xù)推出了10余個(gè)快餐項(xiàng)目，大多數(shù)都沒(méi)能跑到最后。

2024年8月，海底撈宣布實(shí)施“紅石榴計(jì)劃”，鼓勵(lì)孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌。而在焰請(qǐng)打響創(chuàng)業(yè)第一槍的楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練的身份加入其中，相關(guān)負(fù)責(zé)人們的主要任務(wù)就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來(lái)創(chuàng)業(yè)者們。在制度上，集團(tuán)除了承擔(dān)大部分創(chuàng)業(yè)資金外，也進(jìn)一步明確了創(chuàng)始人占股數(shù)目。

海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中去，海底撈現(xiàn)有的店長(zhǎng)也可以選擇參與到新項(xiàng)目的管理中，在管理三至四個(gè)門(mén)店的同時(shí)，還可以享受多個(gè)門(mén)店帶來(lái)的收益。

事實(shí)上，張勇在管理上一直是敢于向下放權(quán)的，不過(guò)早期是為了提高服務(wù)效率，如今則是放權(quán)求增長(zhǎng)。

十年前，在每一個(gè)海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，每個(gè)月，由各大部長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判，一經(jīng)評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

火鍋菜都可點(diǎn)半份、戴眼鏡的顧客主動(dòng)遞上眼鏡布、免費(fèi)擦皮鞋、美甲……這些“金點(diǎn)子”共同組成了海底撈的“極致服務(wù)”，成就了餐飲神話。

就連普普通通的一線員工也被放權(quán)：他們可以贈(zèng)送水果盤(pán)或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

如今，放權(quán)從服務(wù)延伸至創(chuàng)業(yè)裂變，張勇放權(quán)下探的背后，正是海底撈無(wú)法回避的增長(zhǎng)問(wèn)題。

張勇的身上總有揮之不去的危機(jī)感，在海底撈名聲大噪時(shí)擔(dān)心被“捧殺”，在互聯(lián)網(wǎng)崛起時(shí)因擔(dān)心被取代“睡不著”，眼下雖然海底撈“火鍋一哥”的位置依然穩(wěn)固，但他一直希望突破單一品類天花板，推動(dòng)多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

從業(yè)績(jī)上看，海底撈的創(chuàng)新帶來(lái)了一定的營(yíng)收增長(zhǎng)。海底撈2024年財(cái)報(bào)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收427.55億元，同比增長(zhǎng)3.1%；歸母凈利潤(rùn)47億元，同比增長(zhǎng)4.6%。

其中，其他餐廳收入4.83億元，同比增長(zhǎng)39.6%。這里的“其他餐廳”指的正是通過(guò)多品牌戰(zhàn)略孵化或收購(gòu)的非火鍋類餐飲品牌及創(chuàng)新業(yè)務(wù)，雖然目前只占集團(tuán)營(yíng)收的1%。

但創(chuàng)新也是一把雙刃劍。連鎖餐飲最大的價(jià)值，是可復(fù)制出大量的高效益門(mén)店，海底撈曾為建立標(biāo)準(zhǔn)化體系付出代價(jià)。

據(jù)海底撈此前透露，新品上市前需要提報(bào)、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，經(jīng)過(guò)北京、上海、長(zhǎng)沙等地的20余次內(nèi)測(cè)品鑒會(huì)，前后19次產(chǎn)品更迭，歷時(shí)8個(gè)多月才上市。

如今新品不斷、場(chǎng)景多樣，讓海底撈變得逐漸“非標(biāo)準(zhǔn)化”起來(lái)，經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度提升，從新品研發(fā)，到供應(yīng)鏈優(yōu)化和響應(yīng)，以及終端的門(mén)店裝飾等，帶來(lái)不少新增工作量和成本，未來(lái)或?qū)?huì)影響單店的盈利水平。

但變革迫在眉睫。消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”的訴求日益強(qiáng)烈，這直接反映在海底撈核心指標(biāo)上，海底撈人均消費(fèi)從2023年首次下跌到百元以下達(dá)到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。

與此同時(shí)，2021年底踩下剎車(chē)大規(guī)模關(guān)店后，海底撈在拓店上一直保持謹(jǐn)慎，2024年底海底撈品牌餐廳1368家的數(shù)量，比2023年底的1374家還要少。

門(mén)店擴(kuò)張放緩，人均消費(fèi)又持續(xù)降低，海底撈通過(guò)副牌尋找增長(zhǎng)曲線無(wú)可厚非，但因?yàn)橄胍秃５讚浦髌放菩纬晒?yīng)鏈協(xié)同，首選的都是容易形成連鎖的品類。

海底撈較為成熟的副牌中，包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串、烤魚(yú)等，但這些品類早已是紅海一片，但是想要押重爆品并不容易。

以烤肉賽道為例，既有西塔老太太、九田家等深耕多年的連鎖品牌，也有“地?cái)偪救狻薄叭诤峡救狻钡燃?xì)分場(chǎng)景玩家，消費(fèi)者對(duì)食材新鮮度、蘸料特色、性價(jià)比的要求已十分苛刻。

而海底撈孵化的焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)樱m依托海底撈供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)食材穩(wěn)定供應(yīng)，并延續(xù)了海底撈的極致服務(wù)特色，服務(wù)員全程幫烤、提供免費(fèi)圍裙和去味噴霧，甚至提供免費(fèi)洗頭服務(wù)，但在核心的品類競(jìng)爭(zhēng)力上卻未能形成突破。

放權(quán)一線“小卒摸石頭”，是海底撈在增長(zhǎng)困局中祭出組織力的突圍。然而，當(dāng)創(chuàng)新活力遭遇商業(yè)現(xiàn)實(shí)的堅(jiān)硬河床，這場(chǎng)關(guān)乎生存模式的實(shí)驗(yàn)，遠(yuǎn)非幾個(gè)副牌孵化所能輕易通關(guān)的。