2025年的夏天，沉寂已久的餐飲市場因為外賣再起波瀾。

年初，京東高調宣布入局本地生活領域，推出即時零售與外賣服務，迅速布局一二線城市，打破原有市場格局；淘寶隨之將“小時達”全面升級為“淘寶閃購”，聯合餓了么加大補貼活動，力圖搶占用戶心智。與此同時，美團也加碼補貼力度，捍衛市場份額。

三大平臺圍繞用戶補貼、商家扶持與履約效率展開激烈競爭， “外賣大戰” 似乎卷土重來，一時間，低價外賣、大額紅包充斥各平臺，市場的日訂單量也隨之激增，用戶與商家成為平臺爭奪的焦點。身處其中的餐飲商家，再次被推到了變革的浪潮之巔。

這場 “外賣大戰” 究竟是行業新一輪 “ 內卷 ” 的開始，還是打破舊格局、釋放新增長的信號？當流量與訂單的潮水涌來，餐飲商家們是喜是憂？潮水退去后，留下的又會是什么？

為了探尋答案，我們深入對話了三位代表性的餐飲商家——創立超過30年的傳統正餐品牌金百萬，擁有成熟連鎖體系的快餐品牌和合谷，以及創立不足兩年卻已迅速發展的新銳品牌一心飯團。

他們的真實經歷與思考，或許能為我們揭示這場行業變革的真正方向。

餐飲業經歷兩年“寒冬”

外賣大戰重新撬動消費需求

在這場夏日“激戰”之前，餐飲行業剛剛經歷了為期不短的“寒冬”。對于大多數餐飲從業者而言，過去兩年無疑充滿挑戰。在消費環境持續承壓、成本結構性上漲的雙重挑戰下，餐飲行業普遍面臨增長瓶頸。

快餐連鎖品牌和合谷的總經理孫越告訴《第一財經》YiMagazine，在這輪外賣補貼大戰之前，和合谷的客單價就在下降，導致其總收入和利潤率都有所下滑，這也是餐飲行業普遍面臨的問題。“大型連鎖的餐飲品牌，只有很少一部分還在急速擴張，大部分品牌擴張速度都在放緩，甚至有些是收縮的狀態。”孫越說。

創立于上世紀90年代、主打北京烤鴨和精品京菜的傳統正餐品牌金百萬的感受更為直接。金百萬相關業務負責人王垣錚對《第一財經》YiMgazine回憶，從去年9月份開始，金百萬的堂食和外賣訂單都在減少，到了今年生意更差，“上半年還不如去年下半年”。

在行業普遍承壓的背景下，新一輪的平臺競爭與隨之而來的補貼，反而撬動了市場消費需求，給商家帶來了生意增量。

“從6月下旬開始，我們感覺到在淘寶閃購和餓了么平臺的訂單持續走高，截至目前，7月的訂單量相比6月已經增長超過100%，”孫越透露，“總體銷售額上漲，在閃購側的營業額和利潤額增量遠超預期。”這輪增長直接反映在了業務結構上，和合谷的外賣收入占比從原來的一半迅速提升到了六成。

孫越表示，連鎖快餐品牌憑借穩定的品質和長期積累的品牌認知，更容易獲得用戶青睞，在類似的平臺補貼促銷活動中也更容易獲益。

由于快餐屬于高頻剛需品類，客單價多集中在20到30元區間，補貼后的實際支付價格對消費者具有吸引力。在價格被拉近的情況下，相比一些缺乏品牌沉淀的商家，擁有線下門店的連鎖品牌優勢更為突出。消費者在面臨相似價格時，往往更傾向于選擇品質穩定、經營時間長、線上線下都有保障的品牌。因而，在補貼帶動下，這類品牌的訂單增長尤為明顯，成為這輪補貼大戰中的直接受益者。

金百萬同樣感受到了這輪補貼的強大推動力。今年4月金百萬在淘寶閃購上線以后，其在淘寶閃購和餓了么的日均訂單量很快增長了90%，從4月份的日均1800多單，增長到7月份的3500多單。訂單占比也從原來的30%-35%，到現在已與美團的訂單占比持平。

王垣錚透露，盡管經過補貼，消費者的實付客單價有所下降，但因為訂單量的大幅增加，金百萬的收入還是增長了42%。更重要的是，對于長期以家庭聚餐、商務宴請等堂食場景為主的金百萬來說，在這輪補貼的刺激下，其外賣業務在總營收中的占比從30%提升到了50%，與堂食業務分庭抗禮。

如果說這輪外賣大戰讓成熟餐飲品牌在原有的基礎上實現了跨越式增長，那么對于新銳品牌而言，這波紅利則加速了它們的滲透和擴張。

創立于2023年底的一心飯團正處于快速擴張的關鍵期，其創始人孫菲對《第一財經》YiMagazine表示，這輪補貼極大地加速了品牌門店的成長。其開業三個月以上的成熟門店，外賣訂單從4000單左右增長至7000單左右；新開門店的開業首月外賣訂單通常在4000單左右，而5月以來其新店首月單量基本保持在7000單的水平，甚至有門店在單個外賣平臺就實現了一萬單。

訂單的激增還帶來了門店全時段的繁忙。“以前我們是等訂單和消費者來，現在基本上從早上開門，一直到晚上快下班，全時間段都是訂單不停的。外賣渠道為我們打開了更多下午茶場景的需求訂單，撐起了我們的閑時運營，真正把兩餐延展到了全時段。”孫菲說。

盡管補貼在一定程度上拉低了品牌們的客單價和利潤率，甚至需要商家自己投入一定的成本，但成熟的經營者愿意將其視為撬動長期價值的戰略杠桿，而非短期的價格補貼和訂單的涌入。

孫菲將這輪補貼和相應的成本看作短期內換取品牌高滲透率的戰略投資。“對我們這樣的新品牌來說，我們會把這波補貼看作成品牌廣告費。對于2025年我們本身就視為快速擴張年，實現快速開店、快速提滲透，所以我們會把自己追補的投入算作市場營銷費用。”在孫菲看來，這筆“廣告費”花得物有所值，它換來的是一心飯團在目標市場的快速曝光和用戶心智的占領，這是傳統廣告難以企及的效率和精準度。

而對于已經擁有穩定客群的成熟品牌來說，他們更傾向于在這場補貼大戰中“算大賬”，在流量與利潤之間找到平衡點。

王垣錚表示，金百萬的毛利率有所下降，但整體的毛利額增長迅速。同時，他也強調了品牌商家的自主性，“我們會選擇性參加平臺的促銷活動，有意控制我們的毛利率，主動維護價格體系。”

和合谷則將目光聚焦在了更長遠的客戶價值上，將補貼帶來的流量視為一次寶貴的拉新機會。“我們不認為低客單的顧客就是非優質的顧客，”孫越表示，“通過補貼來的新顧客第一次點單的時候可能價格較低，但只要他認可我們，他就可能在有高客單消費場景的時候優先想到我們。我們不想錯失他第一次認識我們的機會。”

商家們看到的不僅是補貼本身，而是補貼背后撬動的市場增量、品牌曝光機會，以及與新一代消費者建立連接的寶貴契機。對商家而言真正的考驗，在于如何用過硬的產品品質和消費體驗，將這些通過補貼而來的用戶，轉化為品牌的長期忠實客戶。

多平臺競爭新格局做大市場

商家選擇權和話語權多了

在生意直接增長的背后，一場更深刻的結構性變化正在發生。

從京東的入局到淘寶閃購的上線，多平臺競爭格局的形成，不僅是讓消費者薅到羊毛，讓商家獲得訂單增長，更重要的是，它打破了過往相對單一的渠道生態，讓餐飲商家重新獲得了市場選擇權與經營話語權。此外，這一輪外賣大戰通過引入新的流量、新的用戶和新的玩法，正在共同做大整個外賣市場的蛋糕。

對于亟待建立市場認知和驗證商業模式的新銳品牌而言，一個開放、競爭的多平臺生態是其得以生存并實現快速冷啟動的土壤。

創立于2023年10月的快餐品牌一心飯團，從創立之初就將外賣作為重點渠道，“全渠道觸達、多平臺銷售”是其核心運營思路。但對于一個餐飲新人而言，想要玩轉復雜的線上平臺規則并非易事。

去年12月，在開出5家線下門店并基本跑通線下門店的模型之后，孫菲開始帶領團隊重點梳理外賣業務。在餓了么業務經理的協助下，團隊深度復盤外賣業務的運營策略，包括門店裝修、圖片的呈現、運營策略、推廣方式、核心數據的梳理等。今年3月到7月，一心飯團又迅速開出了7家新店，而外賣平臺在其中扮演了重要的角色。

“外賣渠道對品牌其實是兩大促進，一方面促進我們訂單增長成為重要收入渠道，另一方面是提高滲透，無論是城市滲透、用戶覆蓋，還是客戶數據的積累，外賣平臺都極大推動了我們的業務進展。平臺本身就是一個健全的SaaS系統，我們可以實時獲取到門店運營的核心數據，便于分析和優化經營策略。可以說，外賣平臺不僅是一個渠道，更是推動我們實現訂單增長、業績提升、門店擴張、供應鏈優化的重要力量。”孫菲說。

在過去相對壟斷的市場格局下，這種深度的服務和資源傾斜對于一個新品牌來說是難以想象的。而在競爭日益激烈的當下，平臺方顯然更愿意投入資源，與有潛力的商家共同成長，這種共生關系對于需要學習和成長的餐飲品牌至關重要。

正是前期對外賣業務的重視和深耕為一心飯團打下了運營基礎，讓其得以在這輪補貼活動中得以快速掌握復雜的平臺規則，并高效地將流量轉化為訂單。補貼活動開始后，一心飯團與餓了么品牌經理的業務復盤頻率也從每周一次變為每日一次。“餓了么的業務經理有時候給我打電話到三四點鐘幫我們復盤，” 孫菲認為，這正是市場競爭帶來的積極變化，“多平臺讓市場相對更透明，創業者可以選擇更適合自己的平臺，有更多平臺的訂單來源和增長機會，這都是利好于新品牌的。”

對于成熟品牌來說，市場競爭的利好則更多體現在話語權的回歸上。

據孫越回憶，在外賣行業發展早期，和合谷也曾短暫經歷過單一平臺時期。彼時，外賣平臺是一個新生事物，商家們對整個市場的發展走向還不明確，百度、美團、餓了么三家平臺則都想拉攏一些獨家客戶。直到后來在相關部門的干預和各平臺的溝通共識下，所謂“平臺獨家”才逐漸退出歷史舞臺。

“競爭不充分一定不是一個長久可持續的事。”孫越表示，“在單一平臺壟斷的情況下，有不同的聲音呈現出來，被接納的可能性還是比較低的。而在充分競爭的情況下，平臺方會出于優化自己日后經營的立場，更充分地參考顧客、騎手、商家等各方面的意見。”

金百萬曾拒絕平臺的獨家合作邀請，在王垣錚看來，一加一必定大于二，多平臺的參與讓商家有更多話語權，也能給到商家更多的優惠。“我們最終沒有跟任何一個平臺獨家合作，雖然和平臺獨家合作后它可以給你更多的流量曝光，但我覺得這只是暫時性的。”王垣錚說，“事實上，平臺之間越是競爭，它們給到商家的政策反而比原來更好一些。市場沒有充分競爭的時候，平臺想怎么弄，都是它們說了算的。”

另一個值得注意的信息是，此輪競爭并非簡單的存量用戶遷移，而是通過新的入口和場景，有效激活了潛在消費人群，為整個行業帶來了結構性的市場增量。

在本輪外賣行業的競爭和升級中，京東將外賣服務整合進主站首頁，突出本地生活場景，打通用戶日常購物與即時消費的鏈路；淘寶則將“小時達”升級為“閃購”，與餓了么聯合，提升用戶使用頻率。相較于傳統的獨立外賣平臺，這種“電商主場景+即時零售”的策略，不僅降低了用戶認知門檻，也拓寬了消費動機與使用場景，有助于輻射更廣泛的消費人群。

“京東入局外賣以后，我們發現在整體外賣訂單迅速增長的同時，來自美團和餓了么的訂單量并沒有顯著下降，淘寶閃購上線后的數據也是類似的情況。這意味著還有新的需求和客戶被挖掘出來，而不是爭搶原有的市場。”王垣錚說。

在此次補貼活動中，和合谷、金百萬和一心飯團的新客比例均有增長。金百萬的訂單增長中新客比例占據了一半，而成立時間長、區域性強、客群穩定的和合谷在這波促銷中新客比例也有顯著提升。其中，多個商家反映，年輕消費群體的活躍度明顯上升，成為此次外賣場景重構中最具潛力的增量來源之一。

此外，北京大學光華管理學院光華思想力課題組的一項研究結果顯示，淘寶閃購的優惠券除了對餓了么平臺上的外賣消費產生了顯著的拉動作用之外，對非餐飲類的零售拉動更大，每1元的有效閃購補貼帶動了消費者6.76元通過支付寶平臺完成支付的額外消費，其中對線上電商實物消費的帶動金額為3.11元。

（數據來源）

這一系列案例表明，外賣行業的充分競爭和電商平臺的介入不僅推動了即時零售的下沉，也加速了年輕人群、銀發人群等新用戶的滲透，進一步拓展了市場邊界。外賣市場的蛋糕，正在被所有參與者共同做大。

從短期紅利到長期價值

餐飲業供給側改革提速

自2008年餓了么創立以來，中國的外賣行業已經經歷了十余年的發展。對消費者而言，外賣早已成為一種不可逆轉的消費方式，對商家而言，外賣則是收入中不可或缺的一部分。

金百萬在2015年加入外賣平臺時只是將外賣視為對門店堂食“可有可無的補充”，后來發現外賣能給品牌帶來可觀的增收，到了現在，外賣已成為金百萬獨立運營的業務板塊。王垣錚認為，外賣已經成為一種不可逆轉的消費方式，并且“越來越專業，越來越精細化”。

“我們每個人一周要吃21頓飯，20年前，可能20頓飯都是在家里吃的，只有一兩頓飯是在外面的餐廳吃。但現在一個人可能有10頓飯都是點外賣或者去餐廳吃。這個趨勢是絕對不可逆的。”孫菲也表達了同樣的觀點。

在此背景下，一個更關鍵的問題擺在餐飲經營者的面前：如何將這輪補貼帶來的短期紅利，轉化為企業可持續發展的長期價值？

在“餐二代”孫菲看來，實現可持續增長的第一步，是要完成核心認知的轉變。商家需要認識到，外賣不是對傳統餐飲的擠壓，而是行業的增量。孫菲透露，她的母親在北京經營了數十年的傳統羊蝎子火鍋，這一代餐飲人對外賣存在一定抵觸情緒，認為外賣侵蝕了自己的生意，但孫菲認為，如果換一個角度來看，就會發現外賣能帶來顯著的業績提升。“未來餐飲的增量還會更大，但其中大部分增量可能都來自于外賣。”

孫越指出，這一輪各平臺競爭的最大價值之一，就在于讓所有從業者對外賣的重視程度提高到了前所未有的高度。“以前在很多商家內部，外賣只是一個占比較小的業務板塊，尤其對一些以堂食為主的品牌來說，外賣更多是個補充。但這次之后，大家普遍意識到，如果不重視外賣，帶來的影響可能是非常大的。尤其在當下的市場環境下，和以往各平臺的補貼競爭相比，這次商家們的反應明顯更強烈，因為當前市場已從增量階段逐漸進入存量競爭階段，壓力和焦慮感也隨之上升。”

借助這輪補貼發放后訂單迅速增長的機會，一些商家已經開始優化自己的內部運營策略，進一步“修煉內功”。

對于一心飯團這樣的新銳品牌而言，訂單量的激增成了一場“壓力測試”，孫菲將它形容為一次“練兵”，“倒逼我們做了很多工作”。在供應鏈管理上，隨著訂單規模的擴大，一心飯團迅速和上游供應鏈重新談價格，節省出部分毛利；在內部管理上，一心飯團的周復盤改為日復盤，營銷活動的時長精細到按小時計算，管理顆粒度壓縮。

為了提升外賣的運營效率來接住流量，和合谷優化了門店的取餐流程，在店內增設取餐動線標識，并重新區分三大平臺的取餐區域，讓騎手能夠更高效地找到訂單，提升整體配送效率。針對訂單激增可能帶來的顧客滿意度下降問題，和合谷專門制作了一批帶有門店聯系方式的貼紙，貼在打包盒上，以便顧客在遇到問題時能第一時間聯系門店進行反饋和處理。在產品結構上，和合谷減少了綠葉菜等對出餐時間和配送時間更敏感的品類，增加一些長時間放置下不容易變色和影響口感的菜品，從而保障顧客收到餐食時的使用體驗。

“綜合的消費體驗是留住顧客的關鍵，我們需要思考，除了價格之外，還有哪些因素能留住顧客。”在孫越看來，這波流量并不僅僅是一次性的銷售，而是與新客建立關系的關鍵時機。未來和合谷還計劃通過機器人等設備提高效率，并將門店部分區域設置為騎手的專屬服務區。這是提升整個履約鏈條的穩定性和效率的關鍵舉措，也是一種更具長期主義的思考。

作為在行業中深耕數十年的傳統正餐代表，金百萬所面臨的挑戰更為復雜，借助這輪外賣補貼的契機，金百萬也在主動求變。他們一方面鞏固核心業務，堅持從產品口味和性價比出發留住客戶，探索炒菜機器人以提高效率；另一方面積極向外探索，王垣錚透露，金百萬正在嘗試重新利用原本利用率有所降低的堂食大廳，開設快餐項目，以更靈活的方式吸引客流。同時，他們也在孵化更受年輕人歡迎的湘菜品牌，以多品牌戰略應對市場的多元化需求。

無論市場如何變化，回歸商業本質、服務好用戶是永恒的法則，從一心飯團的快速迭代，到和合谷的系統優化，再到金百萬的多元轉型，三家餐飲品牌的核心邏輯都是將外部的市場變量內化為內部的組織進化和能力升級。

“整個池塘就這么大，魚都在這一個池塘里，就看誰家的漁網更密，撈的魚才會更多。”王垣錚說。

與此同時，商家也期待與平臺建立更健康、更深度的共生關系。和合谷希望平臺未來能為商家細致拆解這波流量中的顧客結構，并更多地吸納商家與騎手的聲音，讓四方參與的市場更健康地發展。金百萬則希望平臺能助力商家更好地沉淀新客，并最終實現價格體系的平穩回歸。

孫越還指出，商家與平臺的協同能力也非常關鍵，“現在平臺的活動很多，選什么產品參與活動、價格怎么報，其實都是一門功課。如果沒有協調好，比如報了一個出餐慢、又容易出錯的菜品，結果參加活動后訂單暴增，但后廚完全接不住，那不僅影響效率，還可能造成口碑下滑。所以要結合實際產能去評估報品策略，而不是一味追求訂單量。”

“一個健康、可持續的外賣平臺生態應該滿足幾個特點：公平透明的規則體系，傭金結構清晰合理，算法規則公開可查，合理化利潤，以及四方共贏。多平臺的競爭格局本質是餐飲業供給側改革的加速器，有助于倒逼行業能力升級，催化行業數字化改革、供應鏈升級、服務場景的多元化發展等，對餐飲行業的轉型具有重要價值。”孫菲說。

結尾

當潮水退去，這場多平臺參與的外賣新戰事，更深遠的影響正在顯現。

透過三個餐飲商家的視角，我們可以看到，這場競爭并非一場消耗存量的零和游戲，而是一次市場的擴容。它不僅激活了消費熱情，更重要的是，通過新的平臺、新的場景和新的用戶，為整個行業帶來了寶貴的增量。

它最大的價值，或許并非是在短期內創造了多少訂單，而是打破原有格局，引發了整個餐飲生態重新洗牌，并讓所有商家——無論新老、大小——都必須走出舒適區，重新思考自己的核心競爭力。

如孫菲所說，“在動蕩的行業里，最危險的不是動蕩，而是用傳統的邏輯來做事兒。”在消費方式改變的大趨勢下，此次競爭給了餐飲商家一個打破路徑依賴、調整戰略方向的機遇。最終的贏家未必是那些最會利用補貼規則的商家，而是那些能夠沉下心來反思不足、向內求索的長期主義者。

而無論是餐飲商家還是外賣平臺，在這場新的牌局中，只有持續進化者，才能最終留下來。