出品｜虎嗅黃青春頻道

作者｜商業消費主筆黃青春

題圖｜菜鳥海外倉實拍

今年，菜鳥全球化業務整體占比已超50%，全球化與市場化成為優先級最高的“一號工程”，也是3.0時代的戰略核心。

菜鳥集團高級副總裁、跨境物流總經理熊偉坦言，八年時間一直在跟著菜鳥“飛”，從負責菜鳥集團的戰略到出口業務，從負責菜鳥及阿里部分海外業務到聚焦跨境業務，自己在親身經歷一場“全球織網”的過程。

一個切面是，6 月 23 日，菜鳥剛宣布打通中東海灣六國互發快遞網絡，最快 3 天即可送達，成為首家打通海灣六國快遞網絡的全球性物流公司。

“去年下半年開始，菜鳥結合自身發展需要以及阿里的整體戰略安排，對業務做了進一步聚焦，全球化與科技成為兩個戰略方向——尤其全球化，是多年以來明確堅定的方向，即便外部環境變化越來越快，但大家對底層全球化的物流網絡需求卻在進一步增強。”熊偉說道。

在他看來，中國快遞是全球快遞行業過去20年涌現的發展奇跡，但跨境物流也面臨著新挑戰：

一方面，僅從每日單量來看，今天全世界最大的五家快遞公司就是中國最大的五家快遞公司——因為每家單日能做到7000萬單到1億單的規模，而全球知名的UPS、Fedex在本國不過日均一千萬的體量；所以，在中國建立一張快遞網絡難度遠大于在海外，中國已經進入到成熟期的白熱化競爭格局。

問題在于，國內的成功經驗不能完全復制到海外，中國獨有的加盟模式會降低獲客成本，因為快遞是一個高度分散的比價業務；但海外單量基本上都來自對客戶的直接獲取，海外客戶信任一家新服務商的時間周期很長，對品質的要求更高，這會使得單量導入時間被拉長。

另一方面，海外每個國家都具備獨特性，勞工政策、地理形態、財稅合規都存在差異，這無形中壘高了海外快遞網絡搭建的難度系數。所以，做好單一國家專線的門檻在降低，但搭建全球快遞網絡時面臨的不確定性在增加。

尤其今年，市場環境變化倒逼賣家或平臺傾向于將業務集中到頭部服務商，而不是市場化分散給價格更便宜的小服務商，因為大家都在追求確定性——這其實也證明，外部環境變化會直接影響業務，如何持續、有效、穩定地提供全球快遞服務，門檻正變得越來越高。

下為虎嗅與菜鳥集團高級副總裁、跨境物流總經理熊偉溝通實錄（為方便閱讀有刪減）：

從阿里“嫡子”到完全市場化

Q：從主要服務阿里到開放外部服務，菜鳥經歷了怎樣的變化？

熊偉：2013年菜鳥成立，第一個五年是菜鳥 1.0 時代，期間菜鳥是技術驅動的平臺公司，當時推出電子面單、菜鳥APP都是時代下的產物，但那個時代很多技術和服務變成現在的行業標準。

2018-2023年是菜鳥2.0時代，雖然開始服務外部，但阿里業務占比很高，期間菜鳥向著產業互聯網方向發展，扎根去做倉和供應鏈服務，包括跨境服務、配送服務等。

現在菜鳥進入3.0時代，更強調全球化和市場化——今年菜鳥全球化業務整體占比已超50%，外部業務顯著超過來自阿里的業務，接下來會加速市場化。

Q：今年阿里經歷了一些調整，給菜鳥帶來哪些新挑戰？

熊偉：阿里去年年底到今年年初經歷了一些調整和變化，菜鳥跟阿里電商在業務上的合作仍然緊密，但更多會用市場化的方式來服務阿里。

這樣定位會使兩件事更明確：一是以市場上最好的服務、最優的性價比來服務各個客戶，包括用有市場競爭力的產品來服務阿里；二是阿里有了選擇的靈活性——如果在一些特定市場其他服務商更合適，阿里可以自由選擇。

Q：現在全球化業務的電商占比情況？目前還關注哪些新興行業？

熊偉：全球化業務里電商仍然占大頭，近期一些 B2B 需求增長非常快——一方面，很多平臺及商家出海加速，他們選擇全球化服務的類型越來越豐富，很多品牌會以線上線下結合的方式去滿足海外市場；另一方面，一些行業生產供應鏈已經實現全球化布局，自然帶來更多 B2B 需求。

站在業務角度，ToB 業務也在服務很多全球品牌，包括奢侈品牌、快消品牌會部署成型的供應鏈基礎設施進行數字化改造；但 B2B 服務里最近增速較快的行業，一類是汽配，一類是快消品，一類是潮玩。

Q：以潮玩為例，美國較之前配送時效提升了兩天是如何實現的？

熊偉：全球化網絡既關注履約過程中的合規性與安全性，也強調時效的提升與成本優勢。

以時效為例，五年前剛推出分檔產品時，2 美金 20 日達市場份額還有 3-4 個百分點，今天主力產品里，5 美金 10 日達已經占到業務 70% 左右份額，10 美金 5 日達的產品已逐步占到接近 30% 份額，2 美金 20 日達只在少數國家少數類目上仍在使用。所以，時效提升是市場趨勢，物流作為高度網絡化和規模化的業務，體量越大、效率越高，整體成本和時效也能更優。

其次，全球化的堅定投入，比如中國香港 eHub 最初按照幾十年的規劃去部署，除了中國香港、列日、吉隆坡、馬德里這些全球關鍵物流據點外，還會持續跟合作伙伴推進全球干線網絡的拓展。

虎嗅注：6 月 16 日，菜鳥香港 eHub 全面接入RFID（無線射頻識別智能芯片），成為香港首個 RFID 全場景（包括卸貨、安檢、存儲、打板至出庫）覆蓋的智慧貨運中心，包裹運轉時效提升 30% 以上。

最后，技術應用會在整個時效提升上有明顯效果。比如 AI 技術發展推動合規時效優化，因為跨境業務會經歷中國出口海關和海外進口海關兩個關鍵節點，任何不合規的商品會拖累整批貨品時效，現在基于 AI 對包裹做安檢識別的技術已經進入到深度應用階段，能在不影響國內段運營時效情況下，顯著優化中間的卡點；再比如在整個航班和網絡編排上，新的單量規劃和網絡優化技術（包括尾程網絡資源調配）能大幅提升全球物流網絡的效率。

Q：跨境物流在服務上如何實現端到端？

熊偉：以 10 日達為例，包括與部分商家貨物部署的合作——他們會前置性將一些產品布局到出口口岸附近的倉庫，后續首公里到干線、貨站、清關、尾程的銜接已經達到分鐘級水平，快遞單量體量足夠大就可以在不增加成本的情況下，一步一步提升時效。

Q：與國內其他做跨境物流的企業相比，菜鳥為何選擇重資產的模式？

熊偉：跨境物流鏈條比較長，且中間不可控的環節相對比較多。行業有兩類做法：一類是輕模式，更接近貨代，既不對資源做長期掌控和承諾，更多是隨行就市來做；另一類是長期服務，不管平臺客戶還是品牌客戶，希望不僅能在隨行就市環境下提供低價，還能持續創造市場上剛需但未提供的產品或服務，布局足夠久市場覆蓋才更全面，體量和規模才足以應對一些短期不確定性，能把更多時效、成本上的確定性給到客戶。

Q：跨境物流費用在商品價值中占比多大？與國內快遞相比的盈利空間如何？

熊偉：現在跨境物流費占整個端到端商品的交易額正常在20%-40%之間，主要是鏈條更長、時效影響大，所以占比高；但國內很難說，物流費在整個電商交易的金額占比很低。

至于跨境物流公司的盈利空間，時效做得好定價就高，比如 DHL 做跨境快遞毛利率超 20%、凈利潤超 10%，但國內一些做跨境物流的公司，毛利現在維持在個位數，提升空間取決于時效的競爭力。

Q：現在業務大頭仍然是電商，非電商業務拓展進展如何？

熊偉：一些非電商業務，比如幫助品牌去履約線下生產、供應鏈，這部分業務增長模式跟電商不完全一樣；電商是爆發式，一個國家網絡站點立住很快會達到不錯的體量，但一個出海 B2B 供應鏈更依賴自身的生產基地和線下消費渠道的增長。

所以，持續服務非電商業務可以“滾雪球”——很多品牌一旦開始服務，可能從局部到國家、從一個倉到地方供應鏈，逐步會進入更深的合作。

Q：目前業務KPI 最重要指標是什么？

熊偉：我們肯定不按照短期 KPI 去規劃業務和網絡，核心物流節點包括持續對倉的前置性布局和成本降低，從物流角度來講，規模越大、節點離生產端和消費端越近越有利于降低長期成本；今天擴了一個倉短期成本看要等待幾個月，但長期整個利用率會變得更高。

全球化要面臨的核心挑戰就是長期、堅定進行前置性的布局與短期利用率及成本之間的平衡。

迎著貿易戰，在“裂縫”中織網

Q：今年在貿易戰及關稅的攪動下，仍是押注全球化的好時機嗎？

熊偉：海外電商發展持續加速，跨境直發在一些國家會面臨關稅，政策挑戰。首先，中國電商滲透率占整個零售行業接近 40%，在全世界應該是最高的，體量也是最大的。但今天世界上大部分國家，電商占整體零售滲透率大概在 10%-20%，進一步提升到 30%、40% 的滲透率是非常確定性的趨勢。

只不過，今天海外電商滲透率的提升可能會體現成多種貿易形式，可以是本地賣家銷售給本地消費者，或者中國賣家通過直發賣給海外消費者，或者海外賣家通過海外本地倉賣給當地消費者。

現在，很多中國賣家會把商品前置性部署到當地倉庫，菜鳥已在 18 個國家/地區建立了 40 多個倉，面向跨境和本地電商提供倉配服務，同時也有 B2B 供應鏈；當然，也有很多長尾貨品或者中國供應鏈持續用跨境小包或跨境直發的方式去履約。

在不同國家，這幾種模式不斷在變化，不能絕對說哪種模式一定比另一種模式更好，提供的是綜合解決方案，去幫助平臺提升線上服務消費者的能力——在此前提下，單一國家在特定時間段里推出的關稅變化短期是挑戰，長期會使多種物流模式趨向理性平衡。

Q：可以展開聊聊菜鳥全球快遞網絡的特點及布局情況嗎？

熊偉：第一，跨境產品從時效分層角度來講更立體、更完整，從區域覆蓋角度來講更廣、更全的一張網。今天我們不只提供一個中國到全球的跨境產品，很多市場既提供中國到全球，也提供全球到全球的 G2G 服務，比如歐洲一國到其他國家基本上保證三天左右時效到達，中東也是，這樣的業務非常好地契合了整個電商的業務，更多地走向了深度本地化、區域化的發展特點。

第二，中國到全球是全世界跨境業務體量最大的部分，5 日達、10 日達現在是主流產品，近期也在考慮怎么將五個工作日送達的效率變得更快。

第三，整個網絡覆蓋更廣，今天整體覆蓋全球近200個國家和地區。其中，深度運營國家達到50個（深度運營指產品和服務在面向當地任何服務商都有單一明顯優勢，如時效、成本等）。

Q：全球化進程中，快遞網絡建設會遇到哪些代表性困難？

熊偉：代表性困難有三類。一是，物流網絡全球化需要長期布局和大量投入，涉及如何去平衡大體量投入與業務短期規模及收益的挑戰。舉個例子，像中國香港、列日去做一些以 10 年，甚至更長時間跨度的規劃，它落地的時候就需要去管理好近期的單量導入，包括從周邊國家往特定一個國家進行網絡的一些傾斜這樣的挑戰，這是我們面臨一個持續性的挑戰。

好處在于，去深耕一個區域的時候有機會以點帶面。比如開始進入歐洲的時候，我們所有都從列日去找，當歐洲體量越來越大，越來越多的國家來進一步去直接注入，這樣會提升西班牙、波蘭等離列日相對較遠國家的時效。

二是平衡全球化統一部署及本地化支持。以馬來西亞為例，它是一個多民族、多宗教的市場，有非常多的當地勞工或當地宗教等特定場景去做特殊安排，包括在當地做好環境保護、噪音減少以及綠色可持續的動作，在數據合規、隱私保護等方面，始終保持一個非常高的合規要求。

三是平衡好全球化與市場化。一個全球化的網絡，要非常篤定在一些特定區域的發展，這些發展有可能會經歷紛爭。與此同時，能夠持一個非常開放的態度，能夠在跟客戶的長期合作中保持良性互動。

Q：全球化網絡構建，有哪些重要的點？

熊偉：建立全球網絡的核心是，怎么支持時效更快、成本更低、覆蓋面更廣的發展，過程中會選擇一些關鍵節點去深度建設和運營。比如國內首公里攬收網絡是一個觸及數十萬出口賣家的關鍵節點，需要持續加大、加深實操建設。

再比如中國香港、列日的 eHub 建設是面對中國出口最關鍵的節點，航空干線會通過包機、長期戰略合作的方式構建網絡，海外清關和尾程派送也會選擇部分領域進行自有網絡搭建——現在，菜鳥海外尾程自建網絡已經拓展到 9 個國家，并持續與本土服務商合作，包括并購當地網絡去加速去發展的，這類管理層持開放的態度，重要的是怎么能夠滿足時效和成本的要求，怎么更好地去滿足海外當地的電商發展。

Q：如何衡量哪些市場適合去布局本土快遞網絡？

熊偉：一是看這個市場服務的競爭力，比如當地配送包裹的成本差異很大，哪怕在歐盟，可能某國成本 1 歐元，另一個國家成本 3 歐元。

二是拓展當地平臺。比如先去拓展當地其他電商平臺，這類平臺更關注時效和成本的平衡，前期單量爆發會比較強。

三是拓展當地品牌。它們往往對更快的時效、更低的成本有迫切需求，只不過要經歷一個較長的考察期，確保你的時效和體驗各方面達到市場領先，才會規模化導入。

Q：全球化進程中，如何做好其他國家本土團隊管理？

熊偉：過去三年，我 2/3 時間在國外。首先，作為一個管理者要不斷加深對全球文化、全球業務的理解；其次，希望通過明確的目標去為全球化建立一個體系，不管是專業能力、組織文化還是福利政策方面的支撐；最后，通過海外一線的反饋來做相關業務和組織決定，推動世界各地業務面對面的互動、交流、培訓等。

Q：當前重點投入的市場、國家是哪些？不同市場采取了哪些差異化策略？

熊偉：一個是歐洲，一個是東南亞。除此之外，我們在美洲尤其是拉丁美洲也看到了很好的增長機會。

至于差異化策略，現在沒有公式可言，比如歐洲采用 A 辦法，東南亞采用 B 辦法，區域策略很難具備普適性，但綜合來看無非三類做法：第一類是從 0 到 1 的 Green field，自己從 0 到 1 去做；第二類是做投資并購，在一個更高、更成熟的起點往前去發展；第三類是合資合作，利用合作伙伴的資源優勢推動局部業務的發展。

Q：菜鳥如何應對數字化浪潮？物流行業會如何影響跨境出海終局？

熊偉：數字化不僅是自身業務升級，還要把數字化方案提供給客戶；進一步就是自動化，包括機器人、自動化分揀機、AGV 等等，最近我們跟幾家全球快消品牌簽了長期合作，幫他們升級自動化——因為菜鳥數百個倉庫、上千個分撥中心積累了豐富的經驗和技術能力。

最后是智能化，無人快遞車應用已經非常廣，菜鳥在無人車的投入有十年，技術領先和經驗積累非常深。

Q：現在 AI 在整個服務當中各個環節扮演什么角色？

熊偉：AI 應用主要集中在三大方向：一是利用 AI 技術去優化整體合規水位。比如在仿牌識別、關務、稅則歸類方面提供更安全、更穩定的解決方案。

二是對單量波動和效率的控制。國內網絡往往端到端，大家討論的是 24 小時到 48 小時；但全球網絡節點特別多，某個節點產生的波峰或波谷可能三天或五天之后會在另一個節點上產生波峰或波谷，不同流向疊加起來會急劇放大單量波動——這個過程要在各個節點做好管控就基于 AI 對于流速、對于單量進行多維度、長周期的運籌優化，比如智慧合單的解決方案。

三是希望面向商家側做一些智能 AI 助手，從服務到下單，能處理各種各樣的異常，這方面正在做深入的開發和設計。

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