大概在不久前的6月某日，京東集團董事局主席劉強東在一場內部分享會上拋出了一條鐵律：“整個京東集團不超過220萬名員工的時候，只允許有5個層級”。對于很多HR而言，可能覺得這件事難以想象，體量如京東（第二季度的數據顯示是近90萬員工，而第一季度這個數字為76萬），從CEO到快遞員竟然只讓設置5個管理層級！老編隱約感覺到京東的這場組織架構革命可能將會挑戰傳統科層制的邊界。其實早在去年末，京東已對現有的職級體系進行了大變動，為接下來的扁平化組織的搭建掃清體系障礙，這極有可能成為極限追逐組織效率的代表案例。這幾年京東也在不斷追求人力資源管理系統的電子化升級，本文便針對這個案例進行分析，為什么要這么做，可能有哪些收益和風險，并結合萬古科技的eHR系統來講講，HR軟件在組織變革的過程中，可以提供哪些幫助。

事件分享：京東組織架構的戰略重構

從老編收集的多渠道消息來看，京東的組織變革應該不是突發奇想，而是層層推進的系統工程。比如去年11月底京東便啟動了職級體系的改革，將原有的M（管理崗位）、P（項目管理崗位）、T（產品技術）、OS（基層崗位）四大序列整合為統一專業序列P，希望能打破傳統管理崗與專業崗的壁壘,為組織扁平化鋪平道路。沒成想，職級整合僅僅是一些列變革的前奏，真正的重頭戲在2025年6月揭曉。劉強東明確宣布：在員工規模不超過220萬時，全集團只允許存在5個組織層級。并解釋其核心目的是要實現組織的扁平化管理，要充分授權。也就是說，未來京東從集團高層到基層快遞員之間將僅隔3層架構，支撐這一架構的，是2025年初完成的高管職級調整。例如：當時的CEO從M4-3晉升至M4-4，京東物流的CEO從M4-2升至M4-3，另有5位副總裁從M4-1晉升至M4-2。這一系列職級體系的精簡后和晉升通道的設計，成為京東實現扁平化管理時，組織保留人才和激勵的關鍵。

為何需要扁平化管理？細數組織效率的底層邏輯

研究京東各種行為的底層邏輯后發現，敢于在90萬體量的員工中推行5層管理架構，背后其實是依賴于京東對組織效率的精確計算。在傳統人力資源管理的背景下，企業一般容易隨著規模的擴張陷入“層級膨脹”陷阱——例如每增加一個新業務/項目或區域，就疊加一層管理架構。于是當京東預測，未來一定事件內，員工可能達220萬量級時，劉強東提前劃定層級紅線，旨在破除“大企業病“。

扁平化組織架構的核心價值在于決策效率。有數據顯示，每減少一個組織管理層級，信息傳遞速度將提升約四層，決策周期縮短三層。在新的組織架構下，當京東的營業站長被賦予自主作業權后，無需層層審批即可處理現場問題，這或許是扁平化組織賦能一線的直接體現之一。而5層架構也能體現京東成本管控的決心，因為每增加一個管理層級，將帶來約15%的間接人力成本。按京東現有規模估算，限制5層架構，每年節省的管理成本可能達數億元。當員工規模逼近220萬時，這種成本節約效應將更加顯著。從更深層次的分析來看，這或許也是京東應對互聯網行業競爭的戰略選擇。相比阿里P7相當于京東T8的職級對標，京東通過壓縮層級打造敏捷組織，以彌補職級貨幣價值上的差距。

扁平化組織的雙刃劍：難以兼顧的效率與風險

對于超級企業而言，組織的扁平化變革絕非簡單的層級削減，其優勢顯而易見：

1、加速決策循環速度，上文提及的案例，在京東一線站長獲得充分授權后，現場問題響應的時間從平均2天縮短至2小時；

2、充分激發組織的活力，有信息顯示，，京東在2024年實現職級合并后，技術骨干P序列的晉升率提升了25%，而專業人才的也得到了保留率顯著提高。

但事情總是有正反面，扁平化組織也面臨著三大核心挑戰：

1、可能初級人員管理的幅度極限——有數據顯示，當單個管理者下屬超過15人時，團隊協作效率開始衰減；

2、可能導致職業晉升出現瓶頸——當傳統“爬梯式”晉升路徑消失后，亟待構建新的成長坐標系；

3、可能增加組織的控制風險——如果出現授權邊界不清晰的情況，則可能導致管理失控。

而針對這些弊端，京東的做法其實頗具啟示：

1、職級體系改革，構建專業的成長通道，例如M4-1至M4-4的精細分級，使專業人才可在不進入管理崗的情況下實現職級躍遷；

2、增加授權體系配套，明確各層級決策權限，如營業站長的財務審批額度；

3、增加數字化賦能的力度，例如加強人力資源管理系統的投入，實現透明化管控。

老編也多一句嘴，無論企業目前的體量處于何種規模，每增加一個層級應有明確的效能門檻。京東規定220萬人不超過5層，意味著平均每層管理幅度達行業領先水平。企業應定期進行組織診斷，當出現一些必要的信號時，需考慮對扁平化組織進行改革，例如當跨部門協作成本超過總工時的三成、新業務審批需要的環節大于7個，中層管理人員比例超25%等等。

從京東改革發現的eHR系統支撐企業扁平化變革的方向

京東曾在“2025關于AI員工全國行”的活動中揭示國未來人力資源管理的重要趨勢：AI將驅動數智化平臺，或許將成為扁平化組織的技術基座。而當傳統企業考慮削減管理層級時，建議同步建設三類數字能力：

1、可以為高層決策進行賦能的eHR系統

據傳，京東的AI智能助手可以基于六維知識圖譜（用戶/場景/輿情/行業/商品/供應商），實現員工福利策略智能匹配。在具體的管理場景下，建議類似技術充分考慮如何支持一線人員的決策，如自動審批標準報銷單、推薦人才發展方案等，已有不少先進的eHR系統實現或者集成了類似于預測分析的功能。

2、eHR系統提供關鍵數據助力掌握員工信息

傳統的層級組織管理嚴重依賴于逐級上呈的報表，但諸如京東數智化福利解決方案這樣，已經實現了通過整合多源的數據（例如員工的基本信息/工作成果/行為習慣等），可幫助管理者對一線狀態的實時感知能力大大提升。一個靠譜的人力資源管理系統，可以幫助決策者查看關鍵人才的各項指標，用數據說話，即使沒有層層匯報也能及時掌握員工動態。

3、通過HR軟件的流程自動化提升管理效率

有數據顯示，京東通過智能化的人力資源工作流技術，將標準化的事務處理效率提升了6成以上，而將薪資核算、入離職手續等事務性工作自動化，可以幫助釋放HRBP的時間和精力，幫助他們更聚焦于戰略伙伴的角色，這也相當于支持了扁平化組織管理幅度的大幅擴展。使得eHR系統不再是僅僅是專業工具，而是能賦能組織成員的效率伙伴。一線員工可以獲得足夠的數據支持和決策權限，那么隨之而來的傳統監督層級的必要性自然消解。

京東將90萬員工的管理壓縮在5層架構之內，并設定220萬人的“層級天花板”，說到底是為了提升組織效率進行的戰略重構，或許也希望通過扁平化的組織管理加速決策效率、打破職級壁壘激活人才、并通過縮減層級節約成本，而可以支撐這一目標更快更順利實現的，是京東強大的數字化基座，比如依托智能工作流和數據分析實現“以數代管”等，在這樣的背景下，老編可以大膽預測，人力資源管理系統或許可以成為扁平化組織極佳助手，通過eHR系統幫助組織穿透層級壁壘，實現數據更快速抵達，再加上未來可見的AI驅動，將助力HR軟件更立體地實現人力資源管理的自動化管理，并賦能決策、監控風險，確保各層級授權不會失控——這或許便是京東層級革命帶給行業的深遠啟示。