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帶1000萬全球青少年兒童了解浙江，當高總和老魏說出這個目標時，語氣里沒有絲毫張揚。

這個看似宏大的愿景，藏著他從出境游車導到文博研學創業者的十年輾轉文旅路。

前段時間，我采訪了一位在杭州做研學旅行的創始人高總，我還是先說結果，他2021年開始做青少年文博研學產品的研發，2024年一個暑期就接待了超過500個研學團，收入數百萬。

他是如何在短短三年時間里，在這么卷的市場里，做出自己的特色和相對優勢的呢？

今天老魏給大家講講高總的文旅創業故事和轉型升級路徑。

從境外向導到杭州文旅創業者的波折歷程

2013年左右，還在美國留學的高總，在課余時間做起了司機兼導游的工作。

他清晰的記得第一次接到的訂單，是來自上海的一家三口游客的加州之旅，當他帶著家長和孩子看博物館時，總是問些很深的問題，逼得他連夜查資料。

那段經歷讓他發現，旅行者對有內容的體驗 需求強烈。

2015年回國后，他加入之前入駐過的那家出境向導服務互聯網平臺團隊擔任產品總監，負責研學線路開發。

但隨著阿里注資后，那家的公司戰略調整，他逐漸意識到跨境向導服務的局限：利潤太薄，10%的抽成根本覆蓋不了人力成本。

2018年，他組建團隊，嘗試做定制游，卻很快陷入困境，主要原因是他當時覺得定制服務太耗人，自己無法承擔組建更大的服務和技術團隊的成本。

轉折出現在2019年。當時他們轉向垂直領域，帶全國花藝師赴歐洲考察，業務剛有起色，2020突如其來。

所有出境業務停擺，團隊8個人盯著電腦發呆，高總苦笑稱那段時間是 被迫轉型。

不能出國的日子里，他把目光投向國內。

他自己出行就喜歡學點東西，不然覺得浪費時間。當時就想，能不能做知識型的體驗？

最初他們帶成人探訪麥積山、三星堆，但三年的反復讓長途出行受限，加上成人消費力下降，業務難以為繼。

2021年夏天，在浙江博物館的一次考察中，他發現了新的可能，國外博物館教育很成熟，國內卻很少有人專門做，北京，上海有人剛起步，杭州還是空白。

就這樣，他帶著團隊一頭扎進了青少年文博研學領域。

從0到1的研學課程該如何做？

剛開始在博物館上課，連個固定場地都沒有，高總回憶創業初期的窘迫。

他們曾在博物館的走廊里給孩子講青瓷，在遺址公園的樹蔭下開展陶藝體驗。

最棘手的是課程設計，當時行業里都是一個館一個課，同質化嚴重。他決定反其道而行之，省博物館他做了4套課，有專門講陶瓷的，有聚焦宋代文化的，甚至能拆解出‘十大鎮館之寶’專項課程。

這套拆解法 背后是嚴苛的研發流程。團隊7個人，有歷史系碩士，有小學教育背景的老師，還有前媒體人，他們像 編輯部 一樣工作，查史料、寫腳本、磨課件。

一套課的基礎資料就要3-4萬字，加上延伸閱讀能到10萬字，高總翻出電腦里的課程庫，你看這個良渚玉器課，光參考文獻就列了27篇，包括考古報告和學術論文。

為了讓孩子聽得懂，他們發明了學術翻譯 機制。專家講的術語要轉化成孩子能理解的語言，比如把‘失蠟法’說成‘古代的3D打印’。

所有課程都要經過 三審三校，歷史學者審準確性，教育專家審適齡性，一線老師試講課效。

2021年推出的 南宋美學 課程，僅打磨就用了6個月，光試聽課就開了12場。

師資團隊的建設同樣不易。他們試過請大學教授來講，結果孩子坐不住，找導游又太江湖氣，講不深。

最終他們確立全員講師 制度，內部培養+兼職篩選。全職7人必須能上課，80多名兼職老師要通過嚴格培訓，不僅要背逐字稿，還要會控場，能應對孩子的突發提問。

有位歷史系畢業的兼職老師，為了講好河姆渡文化，連續一周泡在博物館，跟著研究員學習器物修復。

研學產品的銷售模式，To C還是To B？

高總團隊如何獲客呢？他們不是直接招生的機構，更像研學供應商。杭州市新華書店、大型教育集團都是他們的客戶，這些機構采購課程后再賣給C端家長。

這種To B模式的優勢在疫情期間顯現，高總說，這些機構抗風險能力強，只要他們有需求，他就能活下去。

2024年暑假是個轉折點。當時杭州多家旅行社接到外地研學團，急需博物館課程支持，他們承接了500場課，老師從早上9點講到下午5點，一天2場，連軸轉。

最忙的時候，有位老師在浙江省博物館連續駐場45天，每天講‘十大鎮館之寶’，嗓子啞了就含著潤喉糖上。

他通過 碎片化服務 的定價模式，高總算過一筆賬：去除老師課時費和物料成本，公司毛利率能穩定在60%。量越大成本越低，所以他們拼命跑量，去年光暑假就做了500場大課。

但To B模式也有短板，市場聲量小，很多同行不知道他們。他們的獲客主要靠轉介紹。

為了擴大影響，他們開始參加行業比賽，2023年拿了浙江省研學課程大賽金獎，獲獎后明顯感覺咨詢多了，有博物館主動來找他們合作開發課程。

產品運營如何穿越產業周期？

小團隊如何仍做到精細化運營呢？高總主要靠四招：

第一，文旅這個行業淡旺季太明顯，暑假忙到飛起，冬天閑得發慌，高總摸索出一套彈性運營機制。

旺季時，兼職老師能擴充到100人，全職團隊全員上陣；淡季就調休，去年12月，他們輪著放了20天假，趁機打磨新課程。

第二，人力成本控制是關鍵。養太多人不現實，他們7個全職負責研發和對接，兼職老師按場次結算。

第三，課程標準化是另一大法寶。所有老師都要按腳本 上課，不是死記硬背，而是確保核心知識點不跑偏。

他們開發了一套培訓體系，新老師要通過三階考核：先背課，再試講，最后帶真實團。

有個老師講‘越窯青瓷’，試了5次才通過，就是因為沒能把‘秘色瓷’講得讓孩子感興趣。

第四，與博物館的關系維護則需要細水長流。剛開始去對接，人家覺得他們是小公司，不太搭理。

他們就從免費服務做起：幫博物館整理青少年教育資料，在志愿者活動中承擔講解。慢慢建立信任后，博物館開始開放資源。

如何圍繞研學業務做多業態布局？

光靠研學課程是不夠的，他把公司定位為一家文化公司，不是單純的旅行社，高總有著更長遠的公司發展戰略規劃。

2023年，他們啟動了圖書出版項目，第一本關于大運河題材的圖書已進入校樣階段，這本書脫胎于他們的大運河課程，把講給孩子的內容系統化了。

文創開發也提上日程。他們做‘瓷器修復’體驗時，很多家長想要同款工具包，于是他們聯合非遺傳承人開發了研學教具套裝。

接下來還計劃把課程轉化成音頻課，和教育平臺合作，擴大覆蓋面。

對外合作方面，他們采取投資 + 賦能 模式。南京有個團隊做了多年，但模式不清晰，他們投了一部分資金，幫他們建課程體系，現在他們和南京博物院合作上了。

太原、西安的合作也類似，不控股，主要輸出經驗，當地團隊更懂資源。這種模式既控制風險，又能快速復制，去年南京公司的營收已經超過他們在杭州的一半了。

政府資源的對接是意外之喜。因為課程做得扎實，當地產業引導基金在他們創業第二年就投了一筆天使資金，雖然不是很多，但算是有了政府國資背書。

現在他們還承接了浙江省文旅部門的部分項目，幫鄉村博物館做課程設計，他在一步一步的踐行‘帶1000萬孩子了解浙江’的初心。

行業大洗牌中該如何堅守？

這兩年研學市場很亂，家長游而不學、研而不游、價格混亂的吐槽越來越多，高總對行業現狀有著清醒認知。

他見過太多機構賺快錢，收20次課的錢，只上5次就跑路，這也是他們堅持To B、不做C端儲值的原因，每筆預存款都是債務，沒交付他就不踏實。

在他看來，研學旅行市場正在分化。科技類研學看起來更值錢，家長更愿意買單。

他們做的人文類研學，價值感沒那么直觀。但他堅信長期價值，孩子們看博物館雖然不是剛需，但審美和歷史認知是會受益一輩子的事。

為了提升競爭力，他們在課程中加入更多互動元素，在產品研發上更加較真兒了，這種較真兒的態度，讓他們在行業大洗牌中站穩了腳跟，今年市場不好，很多機構收縮，他們反而接了更多同行的外包。

對于未來，高總很坦然，不再追求上市那種宏大敘事了，想慢慢做，先把杭州的模式跑透，陸續再輻射浙江，然后布局全國。

畢竟僅浙江全省就有大大小小300多家博物館，他們才做了30多個，路還很長。

高總最后意味深長的對老魏說：做文旅急不得，得像博物館里的文物一樣，得經得起時間打磨。