“時間對所有人都公平，我們必須跑得更快?！?br/>

文丨司雯雯 龔方毅

編輯丨龔方毅

東風日產 N7 的故事，始于一次自我否定。

2023 年底，N7 開發進度過半，面對一臺耗時 14 個月、歷經至少 6 輪評審才打造出的原型車（內部稱為 “騾子車”），東風日產最核心的管理層終于確認，不好的預感還是發生了。

“競爭力不夠”“實車不夠好看”。一位管理層習慣用詞審慎，但他接著說，“如果這款車失敗，那我們后面就有大麻煩了”。他們緊急叫停開發。

作為東風日產向新能源進攻最重要的一款車，N7 只能成功不能失敗。但他們也猶豫過——新勢力公司可以憑創始人的靈感快速決策，相比之下，合資公司的決策流程復雜且緩慢。叫停意味著上市延期，而東風日產急需一款能夠振奮士氣的新能源車型。

討論激烈，最終結論是造型、配置和智能化技術全部大改，一步到位，推向市場第一梯隊。

當時東風日產身處最疲憊的階段：銷量連續跌了 3 年，下滑勢頭仍沒止住。此時，他們決定開始合資公司成立 22 年以來最大挑戰 —— 首次由合資公司自主開發并主導新車型，然后銷往全球。

“在新能源車型上，除了基礎定位和造型，我們基本能決定 99.9% 的內容，” 東風汽車有限公司執行副總裁、東風日產乘用車副總經理周鋒說，“不是所有合資公司都能得到這樣的信任?！?在過去 30 年的合資歷史中，外方通常主導產品開發，合資公司主要負責營銷和制造，極少擁有產品定義權。

與豐田、大眾、本田不同，日產在中國只有一家合資公司，要么失去中國新能源市場，要么徹底轉型，股東雙方都急需東風日產取得成功。團隊上下也不愿認輸，包括周鋒在內，核心管理團隊平均在東風日產（及股東方）工作超過 20 年，見證輝煌，也經歷過困境。

自主品牌的崛起仿佛成為新時代的象征，而曾經輝煌的合資品牌卻被視為傲慢和陳舊。但過去兩年，東風日產前所未有地大變革，組織、業務、管理全面對標新勢力。N7 是這一系列大改的首款成果，今年 4 月底上市，50 天訂單 2 萬臺，6 月成為合資新能源車型銷量第一名。

但只是 “小勝”。拿出合資新能源范圍，月銷 6000 輛算不上那種大快人心的勝利。東風日產仍然緊繃。

歷史學家威爾·杜蘭特（Will Durant） 稱，拿破侖用一個近乎于物理學的公式表達自己的戰略思想：“一支軍隊的力量，如同力學中的動量，是由質量乘以速度估算出來的。一次迅捷的行軍能提升軍隊士氣，增強其取勝的力量?！?/p>

“行動，行動，速度”（Activité, activité, vitesse），這是拿破侖的座右銘。它適用于對那些亟需轉型的企業 —— 速度比以往任何時候都更關鍵。

“我們最缺的就是時間，東風日產這幾年落后得太多，必須更快”。周鋒往前探身，語氣加重，以使對方感受到懇切，“我們必須拼執行、拼行動、拼速度。速度是我們最重要的武器。時間對所有人都公平，要追上去，我們只能付出更多。”

決策權下放，讓像自主品牌一樣做事成為可能

東風日產 N7 到底是不是一款虧錢的車？

這臺車長 4.9 米，尺寸屬于中大型轎車，接近比亞迪漢。售價 11.99 萬-14.99 萬，算上限時補貼，13 萬出頭能買到續航 600 多公里、高通 8295P 芯片、Momenta 高階輔助駕駛、帶壓縮機的冰箱和有 49 個傳感器的 “AI 零壓云毯座椅”——新勢力標準答案一般的配置。

有人直接在發布會后提問，負責市場銷售的高政浩說，“我們不會虧錢賣車，但確實一開始的利潤不高。規模起來后，收益會變好”。

這也是日產集團最大的顧慮——能否持續、健康的盈利?！疤澅举u車” 有時像一種稱贊，表明車企讓利的決心。反正大多數新能源車企暫時還在虧損。但在合資車企，定價關系到底線。

N7 的首要優先級不是高收益，它是第一個例外。周鋒帶隊最初和 Momenta 談合作，預期這臺車要定價 “15 萬-20 萬”，選車燈、座椅、座艙芯片等原本也比照著這個價位，“不然沒底氣能 hold 住成本”。最終定價直到發布會當天上午才確定，“四個字，背水一戰”——這款車是 “戰略性定價”，看當下可能只有微利，但要看長期，銷量高、周期長就能攤薄成本、拉高收益。

他們沒考慮過更輕松的方案，比如用價格更低的零部件。合資車企重視品質，N7 的意義也實在不同——東風日產第一次被授權主導產品開發，在新能源車型上，從產品定義、研發、供應鏈選擇到制造、銷售、售后，“終于能像自主品牌一樣做事”。定價權也在合資公司。

N7 是新模式的第一款車，也是驗證。東風日產團隊同時規劃了 5 款車，成了，雙方都歡喜，但如果敗了，周鋒說他們不會做最壞的假設，因為 “絕對不能失敗”。

所以不能溫吞，不能模棱兩可，必須足夠沖擊。這是行業的新打法。

立項時，團隊第一考慮的是速度，起碼先有一臺新能源車。中國新能源滲透率從 2022 年的 25.7% 升至 31.6%，大眾、豐田都推了新車，即便為了穩定經銷商，日產也迫切需要一款新車擺進店里——更像一種刺激下的條件反射。項目原計劃 2024 年 10 月發布，定位年輕化，造型相對凌厲，只有 1 顆單目攝像頭、2 顆毫米波雷達，做不到高速或城區的輔助駕駛。

“一臺普普通通的車，甚至還有點 ‘油味’?！?東風日產商企負責人尚順事說，“在市場上可能打不動”。

東風日產內部有約 400 人的用戶體驗官，提出了 2000 多條建議。

市場變化太快了。2023 年 9 月，華為改造問界 M7，價格低了 7 萬，用其當時最新的 ADS 2.0 讓這臺車能靠高精地圖實現高速智能駕駛，且承諾年底擴大到全國所有城市。M7 從月銷不到 1000 輛逆轉成爆款，25 天 5 萬訂單。小鵬、理想跟進，所有人的預期都被拉高了。

三個月后，周鋒回到東風日產、擔任副總經理，第一件事就是打磨產品?！疤箲]了”，智能化的發展完全超出認識。團隊去和新勢力交流，得到的方法論之一是 “至少要有 3 個全球第一，作為產品尖點”。那就得高挑戰，造型負責人說，他們接到的任務是 “越級”。

智能化是第一個突破點，“N7 的智駕要拉到第一梯隊”，周鋒說，“用戶誰會記得第二高、第三高的山？” 選項很明確，得是最頭部的供應商。他們馬上和 Momenta 談，不到一個月，2024 年春節后第一周，東風日產就下了預定點。

“遺憾確實有一些”。周鋒想，如果早幾個月，N7 的表現也許更好。2023 年 12 月，他和時任日產 CEO 內田誠去清華大學參加活動，路上，他一直講要用中國供應鏈解決智能化。半個月后，東風日產又選了十幾輛中國智能化新車，讓日產代表親自開、親自試。2024 年 4 月，周鋒和團隊再去日本，還是討論智能化，到底要拔高到什么程度。

一家智能化供應商參與了招標。聽到東風日產提出要在 10 萬元級車上用城區輔助智能駕駛，供應商并不相信，這太不 “合資車” 了。

造型也要大改。方向邊做邊校準，多輪討論后，N7 的核心標簽從 “運動” 變成 “舒適”，要抓家庭用戶。造型也要匹配，得一看就和日產的燃油車不同、有 “新能源感”、空間大，又要有傳承。上一版造型花了一年，新方案大改，從設計到定稿，只留了 5 個月。

2024 年，造型團隊和 N7 最終版外觀合影。

為了完美效果，東風日產組織 3 家造型中心比稿，第一輪各家至少 10 版，第二輪 6 進 3，第三輪終選，既比拼也共創，最后凝成一個方案。東風日產造型團隊擔心，N7 的 “NISSAN” 標識與日產經典立體外觀不同，是平面、發光 LOGO，在日產史上也是第一次。全球品牌看重統一性，但日產高層看完，“很 open 地接受了”。

因為目標變高了，“新能源轉型的第一款車，如果上來就 ‘啞火’，那我們后面就麻煩大了”。

技術、外觀、價格負責進攻、提高成功率，采購和制造的難題是如何平穩落地——有限價格、確定配置、保證品質、守住量產時間，同時要盡量減小代價。造型改動大，許多模具要新開，一整套模具通常要幾百萬甚至上千萬元、耗時半年、每個步驟都不能省。制造部門的辦法是分拆，造型一致的繼續用，需要修改的和供應商共創，一邊改、一邊評估，快速循環。

今年 2 月，N7 新產品方案提交。N7 所在的 10 萬元級三廂純電車容量約 2 萬臺，第一名是比亞迪漢 EV ，月銷量約 5000 臺。股東說，朝著第一干。到 3 月，領導試了實車，要求 “要敢想”，把目標定到 1 萬臺。

東風日產團隊最開始目標只定到 3000 臺，“15% 的市占率很高了”，后來說 “挑戰 5000”。上市前一個月，即便 “舉全公司力量”，他們仍然謹慎，想 “能不能干到 7000 臺？”

直到 4 月 27 日發布會，他們看到訂單 “100% 產能不夠” 時才相信——負責新能源車市場的王騫直接向媒體展示了訂單截圖，1.01 萬臺。團隊緊急通知供應商加貨、調高產線產能。他們懊悔銷量估計太保守，影響了交付。5 月，N7 的月產能是 5000 臺，8 月計劃提到 1 萬臺。

市場劇變是最好的催化劑

信心在過去三年被搓磨了。東風日產的高歌猛進停在 2019 年，此后銷量一路下滑。新能源沖擊日益劇烈，但日產的全新電車在哪？不知道。燃油車怎么應對？沒有說法。

“我們好像拿著長矛大刀，在和機關槍對打”，艾睿雅、全新奇駿上市，自有品牌啟辰也推了 3 款新車，每次都信心滿滿，但市場幾乎沒有反應。

中國消費者是全球最歡迎電動化和智能化的一群人，也培育了此地發展最快、價格最低的供應鏈。2020 年到 2022 年，中國新能源車滲透率從 6% 漲到 30%，燃油車累計減少了 400 萬輛。日產集團在全球還維持著銷量，但在中國不再那么受青睞——問題是，疫情阻斷見面，對日產集團的高層來說，這一切默默發生，只是數字，沒有實感。

一份份報告打上去，日產集團很困惑，“為什么全球其他地方都不錯，但在中國賣不好？”

東風日產想爭取一種新模式，由中國合資公司主導、用中國核心供應鏈，從頭開發新能源車。但對日產集團這類全球企業來說，全球一致才能效率最高。

最關鍵的轉折點是 2023 年 4 月。開了 3 年線上董事會后，東風日產邀請時任日產汽車 CEO 的內田誠和執行委員會（日產全球管理層核心，由 CEO 直接領導，包括首席技術官、首席產品官等）來到中國。

東風日產在廣州花都準備了 30 多輛新車，中國最熱門的新車基本都在，理想、小鵬、比亞迪、吉利，也有特斯拉，還有東風日產自有品牌啟辰的新車。評估競品是慣例，往年試完燃油車，日產高層通常冷靜地指出不足，但這次試完，對方沉默了。

上海車展也正開放，海外高層第一次親眼感受到中國車企和用戶的堅決。車展首發 150 多款新車，約 100 輛是新能源車。一位東風日產人士陪日產管理層們逛到展館關門，“看一輛，很好。再看一輛，怎么還是很好？”

董事會前后，日產集團、東風集團高層 8 次一對一閉門對話。董事會上，東風日產展示了一份報告《中國與全球市場新能源對標》。報告花了大半年，從政策、用戶、裝備、成本、開發周期等對比。目的只有一個，讓合資公司主導中國新能源產品的發展，“決策權要交給一線”。

“史無前例的合資大授權”。周鋒說，因為 “在中國市場成功” 才是合資公司絕對優先的目標。

東風日產每年調研員工信心指數，一向超過 90%，2019 年高點時到 98%。但 2023 年 6 月——那場振奮管理層的董事會后，指數降到了最低，只有 80%。

只有勝利能挽回士氣。東風日產內部診斷，有三座大山：產品跟不上、成本下不來、節奏不合理。沒有能打的新能源車，即使有車，供應鏈成本也缺乏競爭力，產品節奏也太慢。

一位管理層說，“就像一場關鍵考試，一道題都答不出來，甚至題目都看不懂”。

2023 年 12 月 5 號，周鋒在東風集團戰略規劃部開完最后一次會，第二天，以副總經理身份回歸東風日產。他說自己很平靜，因為知道 “會挺難的”。

他們在內部討論，東風日產要變，從一家制造型公司轉向科技型、用戶型企業。

改造從高管開始。2024 年 1 月，東風日產調研變革意愿度，80% 多的員工希望變，高管比例反而只有 40%。“在各自立場上，大伙干得都挺好?！?他們正投入大改 N7，但周鋒覺得，除了速度、決心，“最優先的是視野”。

管理層開始頻繁向外看，中日雙方一起去頭部車企，也去華為、字節跳動、騰訊、科大訊飛等科技公司。去年，他們去了 8 次華為。一家新勢力車企 CEO 建議，要學會 “操盤”。

汽車產業的運行邏輯變了，不再是產品交給研發、研發交給制造，制造再交給營銷，分兵作戰，而是以用戶為核心、各板塊協同，營銷從 to B 的經銷商邏輯變成 to C 的用戶邏輯。從產品定義階段就要融入市場洞察，研發、營銷、銷售、服務要統一。

“大家覺得原來就很好，為什么要變？變了，就一定能干成嗎？”2024 年下半年，東風日產開始引入 IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成產品營銷與銷售體系）改造營銷。改造業務也是改生產關系，質疑聲不小。

打破部門墻就是打破權力邊界，頭兩三個月沖突激烈?！耙驗椴块T本身就是 to B 思路建立的”，負責新能源車銷售的王騫一度頭疼，東風日產要培訓產品專家，銷售部負責考核 KPI 、渠道部負責培訓，但如果出問題，兩邊都不最終負責。

為了平滑過渡，與其讓一個龐大公司步驟一致、一股腦地改，不如先找切口、作示范。新能源車就是這個切口。

2024 年，東風日產成立 “新能源品牌中心”，作為 “特區”，包括產品操盤、客戶、渠道、服務、營銷，先定義客戶需求，再聯動所有部門。首先是重新梳理業務流程，以往寫流程，最多到第三層，比如某個時間、某地營銷計劃，最現在向下細分六層，具體到客戶進門第一句話說什么。

如此梳理出幾百項流程，每個流程背后拆解到各個責任人，需要不同部門合作的被視為一個 “觸點”，通過 “觸點” 打通部門，然后再減少流程。重構流程的目的是整合業務。同時建立數字化系統，讓每一個節點、每一項流程可視化，把標準固定下來。N7 是 “操盤” 的第一款車。周鋒說，這是 “在綠地上建房子”。

管理層也有不適應，如此干了 20 年，突然要學科技企業或新勢力。偶爾私下吃飯，大家也提意見，“畫白板太多了”，有時開會，周鋒能寫滿幾個白板的思路、打法，布置工作、強調協同。

解決辦法之一是更多溝通。既然目標一致、都為公司好，那就敞開說。他約定經常在辦公室碰面，每天上班前一個小時開早餐會，2024 年 1 月 1 日執行——拼就從第一天開始。他也開了微博，雖然很猶豫，“那可能會有 ‘洪水猛獸’ 啊”，但直面客戶，真實聲音第一時間就能看見。他每天早上、中午、睡前看，有人夸、有人罵、有人催、有人出主意，“那說明受關注了”。

2024 年底，東風日產再搞員工信心指數調查，分數終于回漲到 96%。除了業務、部門的變化，最讓員工安慰的是，東風日產立項了 5 款新能源車。

“東風日產不能敗在我們這一代”

2005 年，東風日產剛剛步入正軌，當時幾位高管在一次采訪中表示，公司有 5000 人，管理層跑得再快也沒用，只有 5000 人一起向前，公司才能真正進步。

這種樸素的集體觀念，在近二十年后，再次成為東風日產應對挑戰的基礎。而驅動這場變革的，是一批在公司服務超過 20 年的老員工內心的不甘。

這種不甘，源于目睹黃金時代落幕的切膚之痛。從 2015 年起，東風日產曾連續八年銷量破百萬，是合資陣營中最耀眼的明星之一。

但市場的變化迅速且殘酷。2020 年后，新能源市場迅速崛起，自主品牌一路走高，到 2023 年市場占有率已超過 50%。合資品牌的空間快速收縮，東風日產的銷量也隨之斷崖式下滑，團隊陷入迷茫 。

“有段時間，很難看到破局的希望。” 研發負責人韋德領回憶。他是 2002 年加入公司的元老，親歷了東風日產從無到有的過程。他多次向當時還在集團任職的前輩和領導求助：“又有多少人離職了”，“不能讓研發在我手里衰敗下去” 。

東風日產 2003 年即在中國成立了獨立的技術研發中心，負責日產旗下日產、英菲尼迪、啟辰三大品牌的在地化開發，目前已累計參與三品牌超 50 多款車型的共同開發。其中，日產品牌、 英菲尼迪品牌是中國和日本團隊共同開發，啟辰品牌則是中國團隊自主開發。

“三大品牌相互借鑒，共同進步?！?周鋒說。在他看來，東風日產在 22 年的合資造車經驗里，高效整合了股東雙方的優秀技術，具備了全流程正向開發能力，也積累了大量自主研發人才儲備，這都是他們新能源快速轉型的重要前提條件。

但在 2021 年到 2022 年上半年那段昏暗的日子里，東風日產的研發團隊人數從 1900 人減少到 1600 多人；校園招聘也失去了往日對 “985、211” 畢業生的吸引力，場面冷清。

人才流失的根本原因是 “看不到希望”。當時東風日產沒有能打的新能源產品，此前的電動化嘗試（如軒逸·純電）被認為是失敗的，同時燃油車的未來方向也不明朗，這些都讓員工對公司的前途感到悲觀。

在韋德領看來，這支曾夢想打造 “世界級研發中心” 的隊伍一旦散了，就真的沒機會了。當時他對內說的最多的是 “東風日產的未來要看研發，研發的未來看我們”。

在沒有新車項目立項的情況下，韋德領決定帶領團隊主動干技術，啟動了包括動力總成、e-POWER 技術、基礎平臺開發、電子架構搭建和軟件團隊培養等一系列基礎能力建設項目，甚至在困難時期還很有勇氣地提出設立 “先進技術開發部”，進行系統級、總成級的技術預研，并得到了上級支持。

這些舉措雖然不能立刻產生市場效益，但至少穩住了軍心，為留下的員工提供了方向，并為后續的轉型儲備了關鍵技術能力。直到 2023 年下半年，由東風日產公司獨立開發、定義的 N7 和另外四款車同時立項，激起了韋德領和研發團隊的信心；當東風日產決定以 N7 項目背水一戰時，這支歷經考驗的研發團隊發揮了關鍵作用。

據我們了解，東風日產研發團隊規?，F在已超 2500 人，并將在 2026 年底擴招至 4000 人。

類似這種 “不能敗在我手里” 的想法，在內部并不罕見。分管制造和供應鏈的楊耀輝在東風日產合資公司成立前就加入東風，經歷了從年銷 130 余萬輛的高光時刻以及此后的連續下滑，其分管的制造團隊一度從 14000 余人減員到 9000 人。

即將退休的采購負責人郭桂林和楊耀輝一樣，整個職業生涯都在東風、從未離開，因此對公司有著強烈的歸屬感和責任感。和其他高管一樣，郭桂林經歷過公司從小到大、從弱到強的輝煌，也因此對近年來的下滑感到痛苦。但他們都提出越在公司困難時刻，越需要凝聚力量、共同戰斗。

圖 1：2008 年 9 月，東風日產第 100 萬輛整車下線，用時 5 年 3 個月。
圖 2 ：2013 年 6 月，東風日產第 450 萬輛車下線。

“我奮斗過，我努力過，我盡了我最大的努力了。” 郭桂林說?！霸谖衣殬I生涯的最后幾年，我能有這樣一個挑戰，我能夠來自己來負起這樣的一個責任，我覺得很有意義……拼了命地發揮就完了。”

要讓團隊專注、安心地發揮作用，領導層必須承擔相應壓力。周鋒把管理層比作一個 “缸”，員工的不滿、抱怨、不安，管理層主動接過、再消化。他說，公司內部許多資深員工都有 “不認輸、不甘心” 的想法，“對于東風日產而言，N7 是一場沒有退路的戰役，我們必須背水一戰，實現逆風翻盤。”

這群人見證公司過去的成功，也為如今的衰落而痛苦。自主品牌的崛起仿佛呼應了某種新的時代情緒，而合資車企成了刻板和落伍的代名詞。他們無法接受，但也不認輸，并付出行動。

22 年的磨合與共識，東風日產背水一戰

22 年前的那場合資，在當時被譽為中國汽車業規模最大的合作項目。彼時，中國汽車工業百廢待興，幾乎所有合資汽車里的外方團隊是毫無疑問的 “老師”，他們帶來了先進的技術、嚴謹的品質管理體系和成熟的全球車型。中方團隊則是勤奮的 “學生”，努力學習、消化、吸收。

外界對當時合資的東風日產給予了很大期望，不僅因為合資規模，還因為它集合了日產、東風的精英。

日產方面也同樣對合資項目非常重視，除了安排兩個公司常務，對于派駐東風日產的日方管理人員，也是精挑細選，不僅要求能力過硬、具備豐富海外工作經歷，還要對中國沒有歷史偏見。

但也因為雙方都如此重視，在經歷了短暫蜜月期后，2004 年東風日產在中國汽車行業大發展的背景下，銷量不升反降，不僅跌出了乘用車市場份額前十，2.6% 的市場份額甚至遜于本土奇瑞的 3.7%。

2003 年 6 月 16 日，東風日產乘用車公司成立。同一天，第一款轎車 “陽光” 上市。

一位先后經歷了東風、風神汽車（東風日產前身）和東風日產三個階段的高層曾對媒體表示，當時最大的問題在于中日雙方各自有一套行之有效的方法論。日方強調精益管理和強執行力，重視計劃的周密性和流程的精細化控制；而風神的優勢則在于快速靈活，憑借對市場的敏銳洞察，常常采用靈活甚至非傳統的方式進行營銷，不受過多規則約束。

結果，在管理權限分配上，原本擅長市場營銷的東風一方總經理卻被安排管理生產；而在研發和生產領域更具優勢的日產一方總經理則負責市場營銷。這樣的錯位安排，一定程度上影響了雙方優勢的充分發揮。

真正的轉折點發生在 2005 年。在經歷了初期的磨合陣痛后，東風日產的中、日團隊在松山湖會議上達成共識，頒布了《東風日產共同行動綱領》。這份綱領的核心思想是：摒棄 “中方” 與 “日方” 的身份標簽，所有人都是 “合資公司的人”，沒有中方團隊，沒有日方團隊，只有一個中國團隊。一切行動以 “合資公司利益最大化” 為唯一目標。這為東風日產后來的高速增長奠定了文化基礎。

2005 年，經過雙方磨合，《東風日產共同行動綱領》發布。

全程參與這份綱領性文件制定的彭劍峰后來接受采訪時說，東風日產 “基本法” 最大的成功之處就是很好地利用了制定的過程，其最大的效力不在于最后成稿，而是制定過程中的溝通，雙方在市場壓力面前沒有對抗，對于解決問題保持高度統一，綱領性文件最后的落腳點是具體的行為細則。

“華為制定基本法是為了解決兩個問題，一個是游戲規則，一個是企業發展，是一些精英分子根據對未來假設制定的規則，以及為實現這個遠景而制定了規劃?！?彭劍鋒對媒體說。“東風日產不存在這個問題，而是中日雙方都站在本方角度看問題，由于摩擦不斷導致公司效率低下、決策慢……所以，《華為基本法》簡單說是 70% 創新 +30% 落地，到了東風日產就是 100% 的落地工程?！?/p>

明確目標后，東風日產明確在生產領域逐步推行日產精益制造模式，并建立自身的制造技術體系，以實現日產全球統一的產品質量標準；在營銷上，融合風神與日產的模式，構建全球品牌戰略，以顧客價值為核心快速搶占市場；在采購方面，通過建立公平、公正的供應商評價體系和推進供應鏈本土化，持續優化成本和效率，利用股東方資源構建高效且有競爭力的供應商平臺。

2005 年上半年，東風日產在行業整體增長僅為 9.35% 的背景下，實現銷量同比增長超過 200%，以實際業績驗證了整合初步成功的效果。后來，依托于啟辰品牌的自主開發實踐，他們不僅掌握了全流程的正向開發能力，更在無數次市場搏殺中，培養出了一支既懂中國市場、又具備國際視野的本土化團隊。

中國汽車產業也發生了巨大變化。一批批自主品牌經歷從模仿到自主研發，再到掌握新能源技術，產品力和品牌力迅速提升。原本的合資企業導師角色逐漸淡化，中國品牌逐漸從學生轉為老師，反過來向合資企業展示如何適應中國市場、如何構建本土生態體系。東風日產的中國團隊逐漸完成了從 “學生” 到 “戰友” 的角色轉變。

這次采訪在周六。總部長們在開會間隙接受采訪，他們學會習慣快節奏，每天 8:30 上班， 7:30 先開早餐會，即使深夜，也頻繁收到總經理的郵件。熟悉周鋒的人說，他平日不去餐廳，常在辦公室吃盒飯。聽到此處，周鋒重復，“我時間不夠”。

時間同樣是最殘酷的。以速度為信條的拿破侖，曾經憑借迅捷的行動贏得了一場又一場輝煌的勝利，但最終，他的失敗恰恰也源于對速度的極端追求。他的大軍在俄羅斯寒冷而漫長的冬季里迅速潰敗，速度并未幫助他度過更深刻、更復雜的危機。

對于東風日產來說，這場戰斗才剛剛開始。以下是我們和東風汽車有限公司執行副總裁、東風日產乘用車副總經理周鋒的對話，經編輯：

用 “中國速度” 參與中國市場競爭

晚點：N7 訂單超過 2 萬臺，超出很多車企的預期，甚至包括東風日產的員工。你覺得為什么大家一開始不看好？

周鋒：回頭看，我們一開始只是想用最快速度、做出一款有競爭力的新能源車，先解決有和無的問題。中大型純電市場的?TIV（行業總量） 本來就小，2023 年到 2024 年，國內細分市場銷量排名第一的車型每個月也只有約 4000 臺。我們最初想，月銷 3000 是及格，5000 是成功。

在中大型細分市場里，團隊當時設定的銷量目標，說低也不低，說高也不高。但面對這個目標，團隊心里還是有顧慮。為什么會信心不足？因為從燃油車領域轉型到新能源領域，我們要補的課很多。后來雖然改進不少，但團隊對于銷量目標的認知還是受到 TIV 的影響，認為市場容量是一個相對固定的天花板，導致我們的思維受限制，解放得不夠。

晚點：所以目標是按照市場容量倒推的？

周鋒：我舉個例子，一個細分市場月銷 2?萬臺，如果拿 25% 市占率就是 5000?臺，已經很不錯了。但誰也不知道能不能做到 5?萬臺，所以大家走得比較穩。

晚點：穩也可以被認為是保守。

周鋒：你也可以用這個詞。去年下半年我們又做了一輪 “合同提案”，把底線從 3000? 臺提到 4000? 臺。

晚點：什么是 “合同提案”？

周鋒：相當于 “承諾函”。今年 2 月，我們召集股東雙方的領導開了一次會議，東風和日產的領導聽完后都表示認可。他們此時關注的已經不是 TIV 了，而是具體銷量。到了 3 月，董事長試駕后提出了新的要求，要求我們不僅敢干，還要敢想，要用真正的爆款思維去看。

什么叫爆款？不是簡單做到第一，而是銷量至少要先突破 1 萬臺。其實當時團隊內部定的目標大約是 7000 臺，但營銷團隊開始跳出 TIV 的框架，思考如何實現更高銷量，當時營銷團隊說得比較多的是：第一要有極致的產品力；第二要做到極致的傳播力；第三要有極致的渠道力。

后來我們發現，讓產品先行，營銷就敢想。我們實際上重構了 TIV 模型，硬生生地把市場容量拉寬了?；仡^看，一些新勢力其實做了類似的事情。我去年和其中一家頭部新勢力的負責人交流，他們也強調不用過多關注 TIV，而是只需關注客戶，客戶選擇了你，自然就能改變市場容量。

晚點：但你們也很快遇到了產能不夠的問題。

周鋒：現在用戶說的最多的就是 “交付時間太長”，還有人給我發郵件了。我們很著急，給供應商開了 2 次增產大會，原來說要 7 至 9 個星期，現在趕到 5 至 7 個星期。

這是我們轉型過程中的現實。我們當時考慮先讓制造團隊想一想，營銷先往前沖，把訂單先拉起來。但制造團隊的產能安排涉及巨大的投資，動輒上億，包括東風日產本身的產能建設，還有供應商方面的投入。當時我們提出目標是做第一，3 月的報告寫的是 7000 臺，挑戰 1 萬臺時營銷端也確實這么準備了。但制造端涉及經營層的產品決策經驗還是不夠的。

晚點：這是否也反應出對市場不夠了解？

周鋒：既有經營問題，也有經驗問題。我們的車型過去都是慢熱型，不是一下子 “砰” 地上去的。過去二十多年，東風日產的車習慣曲線式增長，現在爆品思維不一樣，營銷端已經明確要做爆品，但制造端的節奏和準備工作并沒有及時跟上。營銷習慣于 “相信才能被看見”，制造團隊則習慣 “看見了才相信”，所以背后統一思想的工作量非常大。

當然，團隊中一定要有敢想的人，也必須有冷靜務實的人。汽車產業鏈很長，生產多了馬上就變成庫存，少了就跟不上客戶需求?？蛻衄F在的耐心有限，焦慮也很多，怕再多等兩個月會有其他選項出現。因此，我們在 5 月 26 日召開增產大會，去加速生產。預計從 8 月開始，我們交付的速度會顯著提升。

晚點：你如何評價 N7 上市后的表現？

周鋒：階段性小勝。我們需要一場小勝去凝聚人心和信心。但更要清醒地看到，決定性勝利尚未到來，我們還面臨諸多挑戰，比如如何讓新能源產品從一個爆款邁向 N 個爆款。

晚點：你的員工認為，N7 的銷量超出預期，已經做到了 100 分。你覺得呢？

周鋒：才剛開始。如果看 N7，銷量能說明一些問題，但如果看整個東風日產，還有差距。我們要用 N7 先把這扇門打開。這個過程中不能懈怠、不能猶豫。

晚點：猶豫的后果是什么？

周鋒：猶豫就很容易反復，走了一半又走回頭路。我們的戰略方向是確定的，方向是清晰的，執行就要堅定。

晚點：今年合資車企集中發新能源車，其中 N7 小勝的核心原因是什么？有人說，這是靠壓低價格、堆高配置換來的偶然性成功。

周鋒：關鍵是我們從 “Global to China” 轉向 “China to China”，就是認真聽中國客戶的需求、用中國技術和供應鏈、以中國速度推進轉型變革。2023 年 4 月的董事會上，我們得到了前所未有的重大授權。在新能源車領域，除了基礎定位和造型，合資公司可以基本決定 99.9% 的事情。我們接下來還有很多車，第一款車 N7 必須讓用戶看到新的日產新能源車的形象。在油車上，我們也會迅速智能化。

晚點：所以它必須是一個很有沖擊力的價格？

周鋒：首先它應該是一個很有沖擊力的產品。

晚點：東風日產 2024 年銷量相比 2020 年少了一半。如果 N7 失敗了，結果會怎么樣？

周鋒：2020 年之后，我們經歷了一段明顯的下滑期，團隊士氣、外界的輿論壓力、客戶的質疑都非常大。那時候甚至有人認為合資企業已經走到盡頭，市場不再需要我們了，尤其近兩年。第一，沒有好的產品，你就說不上話，沒有地方講、沒有人聽。第二，面臨的競爭形勢非常嚴峻，很多人說這個市場不需要你了?？蛻粢舱f，合資做不了新能源，沒有這樣的 sense（意識）。

我們內外部壓力都很大，員工 1 萬多人，供應商、經銷商加起來幾十萬人，背后就是幾十萬個家庭。所以我們不能失敗。我們在廣州花都和各個制造基地創造過價值，地方也不會想我們倒。所以這支隊伍不能散，必須要一場勝利。我們是背水一戰。

晚點：今天所有合資車企都在說要做 “合資新勢力”，包括東風日產。如果用三個具體的、可量化的關鍵績效指標來衡量一家合資新勢力是否算成功，你的標準是什么？

周鋒：維特根斯坦說過一句很有意思的話，大意是語言的邊界就是世界的邊界。一個清晰的身份標簽可以幫助打開更大空間。對于合資新勢力，我們的定義就是把合資體系的積淀融合中國市場敏捷創新，獲得更大的決策空間和更敏捷的決策機制。

當然，每個企業可能不同，東風日產的目標是中國最 “家” 的企業，提供滿足中國家庭的技術、商品和體驗。從現在開始的 3 年內，我對合資新勢力初步成功的評價指標的出發點，是基于我們對這個定義的理解。

今天我覺得有 3 個核心指標來檢驗（合資新勢力），第一是新能源車銷量占比超過 50%；第二，智能化水平進入行業第一梯隊；第三，出口銷量 10 萬輛。

不能用過去的認知應對今天的挑戰

晚點：合資車企經常說，自己有優秀的渠道、資金、品牌、供應鏈、制造。過去三年的衰落只是因為產品嗎？你怎么總結？

周鋒：動蕩時最大的危險不是動蕩本身，而是延續過去的方法。我們過去沉淀的、“自我感覺良好” 的慣性當然還在，但如果客戶已經感覺不良好了，那就是一種錯覺。

晚點：所以有人說，“合資” 本身就是過渡性產物，現在已經不需要合資車企了。

周鋒：企業能不能活下來，看優勝劣汰，和資本結構沒關系。合資和非合資不是煤油燈和電燈這種替代關系，資本結構差異的本質是資源整合方式的不同。過去幾年，我們確實落后了，沒跟上市場的節奏，但這不意味著我們永遠都落后。

晚點：很多車企、尤其是傳統車企都在學華為，也包括你們。最初引入華為 IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成產品營銷與銷售體系）是為了解決什么問題？

周鋒：去年我去新勢力車企，學到一個詞——“操盤”。營銷戰場有 4P，產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、傳播（Promotion）。我們原來在油車時代講究飽和式攻擊，大開大合，營銷費、廣宣費鋪天蓋地的打。

現在不同了，除了以用戶為中心要精準，還要在有了好的產品之后，必須迅速將后面的三個 P（價格、渠道、傳播）整合在一起，這種集成式的營銷操盤模式，就是我們所說的 IPMS。其中的 “I” 很重要，Integrated 整合，尤其在新能源時代，核心是以客戶為中心，營銷邏輯從 to B 變成 to C。

晚點：在東風日產這樣的合資公司，要改變過去 20 多年的營銷習慣，最難的是什么？

周鋒：改變認知、觀念統一。大家覺得原來的很好，為什么要變、怎么變？而且，這么干就一定能干成嗎？

晚點：你怎么知道他們不想改？

周鋒：這不是個人的問題，是長期形成的慣性。他們也理解邏輯，但做起來還是有以前的慣性，你干你的、我干我的。過程中一定會有沖突，頭兩三個月沖突很激烈的。我們找了一支輔導團隊，幫團隊去轉變。

晚點：沖突的本質是什么？因為權力被重新分配嗎？

周鋒：原來一款車開發周期大概 3 年，各個部門習慣了 “串行分工” 的模式，責任邊界特別清楚?，F在一款車開發只有 24 個月，很多工作必須并行，那邊界就要被打破。各個部門不只是要握手，還要重構業務。

要讓大家走出舒適區，就會有巨大阻力。比如，我們交付環節原來需要 20 多個步驟，現在減少到了 14 個，當然還要進一步減少。對用戶來說更方便了，但畢竟這種融合不是天上掉下來的，而是需要團隊自己一步步摸索、實踐出來的。

晚點：沒有大家常認為的合資公司的決策機制問題嗎？

周鋒：這個問題可能是多數合資企業的痛。但東風日產沒有。這個有必要簡單回溯一下東風日產的歷史。合資公司于 2003 年成立，2004 年中日雙方進入了磨合期，次年中國和日本團隊最高層在松山湖開會， 反復討論，確定了東風日產的共同行動綱領，這個會議稱為松山湖會議，是企業很重要的發展節點。雙方確認合資公司里沒有 “中國團隊”“日本團隊”，有合資公司的中國團隊，一切行動以合資公司利益最大化為目標。

所以，東風日產最大的困難，如同剛剛所說，是團隊的共識問題，而不是那些合資公司天然有的通病。這也就是股東雙方以及經營團隊一旦達成共識， 獲得授權后，就能快速釋放創造力，解放生產力的原因所在。

晚點：你們會被質疑聲影響嗎？還是絕不猶豫？

周鋒：你什么時候想改，都會有人懷疑。企業里一定有支持改革的，也有相反立場的聲音。這很正常。我們團隊是能坐在一起好好溝通的，即使想法不同，大家也都意識到必須要改變。

晚點：校準認知最有效的方法是什么？

周鋒：親自去看一下。我們去年去了華為 8 次。

晚點：最大的共識是什么？

周鋒：我們要以客戶為中心，堅定的 to C。

IPMS 也好、GTM 也好，都是 to C 路徑上的工具。華為是一家值得尊敬和學習的企業，一直在創新、變革，但更重要的是長出自己的能力，而不是盲目神話某一種方法論。

我認為 IPMS 本質上是一個方法論，引入它最重要的是促使我們先想明白自己要做什么，要成為什么樣的企業。我們也需要明確自己的產品、團隊，以及過往沉淀下來的資產，怎樣與新方法論有效融合。

晚點：你怎么應對改革阻力？創業公司可以直接換一批高管，但你既要推進改革，又要避免崩盤。

周鋒：我們是漸進式改革，先選 “特區”、試點，用幾個月在小范圍跑，跑通了再推廣，循序漸進、控制好節奏。

晚點：你的員工說，2023 年底調研變革意愿，員工 80% 希望改，高管只有 40%。

周鋒：站在自己的立場上，大家都覺得干的挺好。站在山頂和站在半山腰看同一個問題，看到的內容也是不同的，所以要更快地讓團隊跟上來。在 1 萬多人的公司，先改變那 100 人管理層的思維。

晚點：怎么改變管理層？

周鋒：首先要增加溝通頻次、更有耐心、給更大的容錯率。跟股東的溝通也至關重要。2023 年，中日雙方的股東最高層進行了超過 5 次面對面的會議 2024 年舉行了 5 次董事會，同時進行了 16 次的高層對話。極其頻繁的溝通與交流，才能達成最終的共識，這也是獲得充分授權的前提。

但更重要的是，團隊要走出去，多學習，打開視野，保持開放心態。

晚點：你 2023 年 12 月回到東風日產，接到任命通知時在想什么？

周鋒：再拼一把。我在這家公司待了 17 年，它給了我們很多。我們也不甘心，我們曾是合資企業里很優秀的，想再殺出一條血路。

晚點：在民營企業，創始人當然有極大動力去經營好一家公司。但合資企業不一樣，你是東風日產的副總經理，但這家公司歷史上會有許多任總經理。你擔心改革越多、出錯概率越大嗎？

周鋒：這種假設的前提是，我想干一件事時會先想擔心什么。但我認為，應該先想清楚目標，只要認準了，就要不遺余力地干。

培養我們的那些前輩也是這樣做的，東風日產創立 20 多年就是創業基因。前年，有一位領導說，過去 20 年，我們靠奮斗有了今天的成績，我們應該想想 20 年后，如果子孫問，你在汽車行業波瀾壯闊變革時做了什么？我們也可以說自己在奮斗、在創業。

晚點：核心管理層這樣想可以理解。員工很難被這種話激勵。

周鋒：員工的信心取決于公司在做什么、方向是不是正確、變革是不是堅決。他們來自五湖四海，多數人趕上過好時候，對公司有感情，他們也習慣了打勝仗。

我們也有很多 95 后、00 后的年輕人，他們也會很快成為骨干和中堅力量。把梯隊，把干部，把年輕的力量用起來，也是我們一個很重要的使命。

晚點：你會看內網的評價嗎？

周鋒：看，很多吐槽，犀利的很。

晚點：比如有哪些？不要弱化，給我們一個原版的。

周鋒：類似 “好丑啊”“太丑了”“這怎么行啊？”“根本就是重蹈覆轍?！?之類的。

晚點：你會回復嗎？

周鋒：我不會?？偨浝聿怀霈F的話，員工發聲是沒有什么顧忌的。我們自己也會搞吐槽會，要聽得進去員工的真話。

晚點：公司會刪帖嗎？會查帖子背后是哪個員工嗎？

周鋒：有意見是很正常的，官方會做一些引導，回應大家我們會如何解決。不能說隨便噴，噴完了什么都沒改變，那不行。我們和華為等科技公司交流時，他們經常說 “方向大致正確，組織充滿活力”。我們這種勇敢、包容應該更徹底些。

速度、速度，“我們需要時間”

晚點：今天是周六，上午幾位部長聊完之后都急匆匆趕去開會，你也是從其他會議結束后趕來的。你們現在周末加班已經成為一種常態了嗎？

周鋒：我們現在最頭疼的就是時間不夠。

現在我們團隊基本都是 24 小時待命狀態。上次我跟身邊的一位領導說，我的手機一直都是開機待命的，他還提醒我：白天手機靜音、震動可以，但晚上回到家一定要開鈴聲模式，隨時保持 stand by。他說萬一公司有突發情況，無論是凌晨兩點還是三點，必須隨時能找到我。

我說，都開著呢。我們經常晚上 11 點還在開會。

晚點：靠加班能解決所有問題嗎？

周鋒：我認為我們已經想清楚要干什么，現在重點是需要跑得更快。今天絕大多數問題都跟速度有關，戰略上的速度、應用上的速度。別人都跑 100 米、1000 米了，我們才去追，一定要付出更大的代價。

我們要變革、要抓住機會，形成共識的速度要更快，也要提高自己的能力，加快數字化，不能低效率內卷。這個世界上最公平的就是時間，每個人都只有 24 小時，但看你怎么用，一天干 16 小時和 8 小時確實不同。但我不是說非得干夠 16 個小時。

晚點：分享一個靠加速解決的問題？

周鋒：我們今年搞了一次動力總成的終身質保，沒有覆蓋買車 3 年以上的客戶。這是我們的失誤，他們是很鐘愛東風日產的人。有人在我的微博下面留言，我們一看，就馬上調整、討論權益，第二天我們就改了。

客戶評價也很好，覺得我們很 “聽勸”。如果按以前的邏輯，先從一線人員到科長、部長、總部長、財務、品質然后到總經理，隨便一數就七八層，現在就是要快。

我們現在要求品質部門要做到 “3 個 1”，用戶打電話、企業微信或者客服反饋的問題，10 分鐘要搞清楚問題出在哪，1 個小時要定解決方案，1 天要有結果。現在 80% 的問題都能做到，確實還有一些問題超出了，我們在繼續改。

晚點：你同事說，你現在吃飯只花 5 分鐘，在辦公室快速解決。

周鋒：這個習慣不太好。但現在沒有別的選項，那么多事放在那。

晚點：所以你們加速的目標是什么？方向不對，跑得越快，離成功越遠。

周鋒：從制造型企業轉向科技型、用戶型企業。原來我們把車僅僅當交通工具，現在不同了，車還要滿足用戶的情緒價值需求、對美好生活的陪伴。

晚點：哪家公司接近你們的目標？

周鋒：華為是我們一直在學習的科技型企業。在車企里，小米、小鵬、理想的科技標簽都很鮮明，蔚來的用戶服務也很極致。我們應該持續向先進企業學習。

晚點：外界對合資公司的印象是，流程多、層級嚴格、不夠敏捷。

周鋒：我們都在加快?，F在團隊已經開始用飛書了，開會也簡潔很多，把事說明白就行。我們還有一件很重要的事——數字化轉型，把數據打通、標準化、落實到人。原來解決問題，要靠人找人?，F在用了數字化工具，問題出現，相關業務的人都會在平臺上自動收到提醒。

這背后是體系能力的提升，速度要更快。我們比之前快了不少，但跟科技公司比還有差距。

晚點：改造產品、改造業務、改造組織，你回到東風日產一年半，哪件事壓力最大？

周鋒：當下壓力最大。過去的事已經交完卷了，要向前看。我現在看銷售數據、看客戶的表揚和吐槽，要想接下來怎么滿足客戶需求。

最重要的解壓方式就是解決問題。我喜歡去科技公司，那些 CEO 穿著牛仔褲、T 恤，講公司解決問題就像中學解數學題，做對了就挺開心。就像 N7 上來，很多人注意到我們了，開始改變對東風日產新能源的認知。

晚點：你們去華為、字節、騰訊等公司，科技公司給你最重要的輸入是什么？

周鋒：一切以客戶為中心，敏捷迭代。原來我們產品定義完一般就不能改了，因為這已經是承諾值了，營銷、研發、制造全鏈條都承諾好了?，F在是，只要市場變化了，調整就應該聯動，我們開始習慣打 “移動靶”。

晚點：動態調整會導致投入大幅增加。怎么平衡投入產出？

周鋒：研發投入增加是事實，但不能用財務報表的邏輯來衡量產品，核心是想用戶要什么。

晚點：如果東風日產沒有連續、大幅銷量下跌，只是微跌，這些改革會發生嗎？

周鋒：可能不會那么快。危機能激發血性，如果大家覺得反正還有機會、有的是時間，那就會再等等、再看看。我們不應該浪費任何一場危機。

晚點：什么事情會讓你受挫？

周鋒：我很少受挫。我經常說管理層有時候是一口缸，大家有什么苦水、淚水可以往缸里倒。不如意的地方肯定是有，但要直面問題、解決問題。

晚點：所以自己默默消化？

周鋒：問題只有解決和沒解決兩種結果，我們的價值不在于有多疼、處理多難的事，關鍵是要解決問題。

晚點：在東風日產的新能源轉型上，你還有什么困惑嗎？

周鋒：發展戰略、目標和行動計劃都很清晰了。我們需要時間、需要速度、需要踏實行動。

文中配圖東風日產

題圖Gran Turismo